天猫不止于“上新”，还要帮品牌“造新”

2020年，对于法国人让·保罗·安巩来说是个充满挑战的年份。他是欧莱雅集团的第六任CEO，从1978年加入欧莱雅算起，在此后的四十余年时间里，持续增长是欧莱雅的常态，但一片向好的势头却被席卷全球的新冠肺炎疫情打了个措手不及。

“从未有人想象过会有那么一天，700万家美发沙龙和几乎所有化妆品专卖店同时关门”，疫情对美妆消费市场的阻却让他记忆犹新。

21世纪的第二个十年，欧莱雅集团在全球的销售额从195亿欧元高歌猛进至298.7亿欧元；但在2020年，它的总销售额仅有279.9亿欧元，同比下降6.3%。据统计，去年全球美妆市场销售额的同比降幅在8%左右，欧莱雅的表现还是优于行业平均水平。

至少从财报数据来看，电子商务和中国市场成为了欧莱雅集团应对挑战的杀手锏。得益于对线上渠道的持续运营，它的电商销售额在全球范围内整整提升了62%，占到总销售额的四分之一以上；而在中国市场取得的营业收入更是同比增长了27%，相较之下，西欧和北美等成熟市场的降幅则徘徊在9%的高位附近。

疫情阴霾下的逆势表现，让更多全球企业对中国消费市场的信心陡增。在今年3月举办的战略年度沟通会上，欧莱雅北亚区总裁兼首席执行官费博瑞就直言虽然中国目前只是欧莱雅集团在全球的第二大市场，但未来必将成为最大的市场，这只是一个时间问题。

这看起来并不只是对中国市场的恭维，更多的布局正在有条不紊地落地。除了将上海升级为欧莱雅集团北亚区总部之外，欧莱雅近年来还与天猫TMIC在研发层面进行了深度合作。换句话说，欧莱雅除了在中国销售全球通用的产品之外，也开始针对中国本土消费者的特性和习惯开发定制化产品，比如在中国推出的首个男士彩妆产品“修颜小黑管”在三天时间内就售出了3.5万支。

以往，中国被誉为“世界工厂”，显著的劳动力成本优势、完善的基础设施建设以及稳定有序的社会秩序让这里成为全球巨头离岸生产的重要基地；但眼下，随着中国消费市场的蓬勃发展以及中国人日益展现出特殊的消费特征，更多企业开始将研发重点移向中国。

有所不同的是，企业以往的产品研发布局更多依靠自有资源的投入；但现在，天猫这类具备消费洞察能力和先进算法的互联网平台成为了它们争相倚重的支点。

01 猎新：消费者兴趣快速变化

在刻画中国消费者的整体形象时，“游牧”正在成为被高频提及的词语。游牧的特点是“居无定所、逐水草而居”，而中国消费者正在形成类似的特征。

由于拥有太多的消费选择，他们的注意力高速游移，寻求多样化购买等尝鲜特性被日益释放出来，与品牌之间的忠诚关系则逐步消解——早在2019年，尼尔森的一份调查数据就显示仅有8%的消费者认为自己对品牌是绝对忠诚的，而有高达46%的消费者明确表示他们比五年前更可能尝试新的品牌。

敏捷响应不再是互联网公司的特权，它也成为不少消费类公司应对挑战的办法。像以往一样用单款爆品长时间抢占市场份额几无可能，加快新品研发和上市的节奏成为企业自然而然的选择。尤其是在线上电商的环境下，新品对销售的拉动效应尤其明显。

2016年，天猫上总共推出了400万种新品，这个数值在2017年变成了1200万。随后几年，它的增幅始终维持在100%以上。到去年，天猫平台全年上新的商品种类达到2亿之多。

商家对推新的强烈兴趣所为何来？它更多是被理想的转化效果所牵引。成功的新品往往能够直接刺激消费者的进店和购买行为，促成更多交易额的产生。例如在个护美妆、服装服饰和家用电器这类由新品高度驱动的行业中，新品销售的增速能够超过200%，带动成交的占比也达到36%。

但早期消费类企业的研发更多基于个体的既有经验，最终能否成功的关键在于是否猜准了用户的兴趣。但是这种盲人摸象式的创新也存在着极大风险：行业公认的新品成功率仅有5%左右，这意味着高达95%的新品研发投入成为企业无法换回合理收入的沉没成本。

很多时候，新品研发看起来越发像是一场挑战颇巨的围猎，企业需要预判用户的兴趣走向并精准射出子弹。无论判断不准、出枪过慢还是设备落后，都很容易将结果导向失败。

在猎新日益重要但挑战巨大的背景下，天猫在2017年推出了名为TMIC的新品创新中心。它的英文名取自四项主要服务的首字母缩写：Targeting & Segmentation（人群研究）、Market Foresight（市场洞察）、Innovation Guidance（爆品创造）和Collaborative Tactics（策略升级）。简单来说，它能够基于对人群和市场变化的精准洞察，为企业打造爆款以及后续定价、营销策略调优提供支持。

不容讳言的趋势是，自工业化大生产的车轮开启之后，消费市场就开始从卖方市场向买方市场加速转移；而另一个亘古不变的事实是，当消费者日益变得重要，谁离他们更近，谁就能积蓄更多的潜能和话语权。以这样的视角审视当下的消费市场，天猫显然能够做得很多。

大多数时候，天猫甚至能够比企业更了解他们的目标消费者，这源于天猫拥有最多的消费者和先进的数字化技术；即便相较于其他互联网巨头，天猫本身天然的交易场景也决定了这里沉淀的数据对企业而言是座需要大力使用的富矿。某种程度上，TMIC可以被视为天猫向消费企业开放的数据能力接口，企业通过它可以更科学地找到新品研发的方向。

中国消费者多变且挑剔的需求，迫使猎新的海外巨头们将研发环节不约而同地搬到离市场更近的地方；同时，天猫TMIC这类数字合作伙伴的出现也为敏捷研发提供了虚拟层面的“新基建”，这又推动更多海外企业义无反顾地将研发环节搬向中国。改革开放后曾经在全球制造链转移上发生的事情，又再一次在研发链上复现。

2017年以前，大多数全球集团的研发中心都设在欧美、香港和新加坡；但近几年，包括拜尔斯道夫、VF、雀巢、百事在内的海外巨头则将研发中心安置到了中国大陆。从最初的离岸生产到眼下正在发生的离岸研发，一些重要的改变正以难以察觉的方式默默发生。

02 提速：新品研发周期大幅缩短

从去年开始，新消费浪潮的崛起彻底改变了原有的市场结构。

虽然贝恩资本过去几年持续发布的《中国购物者报告》均显示，在大多数品类中，国内自主品牌正在逐步抢夺海外品牌的市场份额。但显而易见的是，量变引发的质变在这股新消费浪潮中得到了淋漓尽致地展现。

但是，为什么一大批没有根基的新品牌能够无视传统巨头数十年投入巨资才建立起的品牌认知壁垒？他们凭什么能够迅速被消费者接受？咖啡新品牌三顿半的创始人兼CEO吴骏给出的答案便是“以更快的速度推出新品”。

以前，新品研发是个涉及部门众多且流程极为冗长的过程。由于研发投入不菲但同时成功率极低，企业往往对此抱持着相对谨慎的态度；但眼下，企业的产品研发正变得愈发灵活和敏捷，这一点不难从元气森林、拉面说等品牌的快速上新节奏中管窥一二。以拉面说为例，它就强化了“产品经理”的角色。由于产品经理个体有着更聚焦的业务方向以及更大的决策权，新品的研发自然也就能够以更快的速度向前推进。

当然，TMIC这类平台的崛起也为企业研发环节的增速提供了动力，其为研发团队提供了大量易上手的工具。

在市场洞察方面，它能够基于成交趋势、消费者诉求、商品热点和竞争关系走势等信息，帮助企业锁定增长机会点；在爆品创造方面，它可以借助拟真环境和问卷调研等多种方法测试新品概念、卖点和价格，同时基于既有大数据还能够预估新品的潜客规模和交易总额；而在策略升级方面，它能够在数据支持下协助企业完成对定价、营销、KPI等的动态管理，为企业所推新品的增长保驾护航。

官方提供的数据显示，在过去的一年，TMIC每天都会孵化出一个爆品，累计成交额超过10亿元。与此同时，品牌新品孵化周期的平均值从18个月锐减至6个月，大幅加快了新品研发的节奏。值得注意的是，天猫对研发环节的支持还让新品成功率从5%提升至60%，品牌拉新率提高了1.7倍。在科学指导下精准锚定正确方向的能力，不仅让新品从上市到成为爆款的时间最快缩短了整整一个月，更重要的是这一稳定的回报表现还刺激了消费类企业在新品研发的投入上变得更加勇敢。

运行四年的TMIC已经积攒了不少的合作伙伴，目前有1500多个头部品牌与TMIC达成了C2B的合作协议，另有近5000个品牌达成测款合作。

作为最早的一批合作者，上海家化董事长兼首席执行官潘秋生就提到，企业新品的研发周期已从原本的12个月压缩至8个月。“如果我们能够跟上产品上新速度，那么在这些赛道里的新产品，将会陆陆续续开始带动整个组织的未来发展”，在潘秋生的眼中，加速推新的价值不止于拓展市场，它甚至还承担着带领整个组织转型升级的重任。

目前，天猫上至少有500个品牌在内部成立了互联网新品研发部，这些团队专门和天猫对接新品研发和发布等事宜。包括资生堂等在内的公司甚至还加码宣布，中国市场未来50%以上的新品将通过天猫平台孵化。

这是一个有趣的变化。在天猫等电商平台创业之初，它们往往被企业当作去库存和销售尾货的工具，线下实体店渠道是发布新品的不二选择；但十余年后，天猫就成为了消费企业发布新品的前沿阵地。在可预期的未来，这一变化趋势还将持续下去。当新品研发骤然提速，天猫不只是企业的销售重地，还成为了核心的“创新中台”。

03 求变：从生产线到供应链的全面变革

与以前仅凭可乐等一款单品就能打天下不同，现在中国市场的消费者越来越习惯于尝试不同口味的饮品，这一点也被雀巢发现。

2019年1月，雀巢启动了针对当年夏季饮料市场的研发，它找到天猫TMIC寻求建议。在分析完相关市场数据之后，雀巢锁定了新品潜在的主力消费人群，随后得到了这个群体在夏天喜欢和核心购买的冷饮口味。雀巢将这些口味与自有数据库中的上千种口味对比后，产生了十几个新口味的研发方向。

在综合考虑供应链、生产线等各种因素以及产品研发、市场营销等团队成员的建议，并通过天猫面向目标用户发起模拟测试后，雀巢筛选出了三款新口味正式投产。此前，雀巢推出咖啡新口味的周期平均达到15个月，但此次果萃口味系列新品仅耗时4个月左右。

随后的销售数据进一步证明了该模式既快又好的特征：首发后，在天猫超级品类日当天卖出了超10万盒，占店铺总成交的一半；而在紧接着的618期间，雀巢果萃咖啡新品在开售两小时内也卖出了4.4万袋。

事实上，在今年正在进行的618大促中，也不乏天猫TMIC孵化新品的身影。据悉，今年618期间天猫总共将发布140多万款新品，不少爆款就得益于TMIC提供的智能研发工具。

某种程度上，这些都是C2B模式在中国的实践成果。与此前以生产者为中心的营销模式截然不同，C2B（Consumer to Business）强调的是以消费者为中心，企业拓展产品线的原点是消费者的需求变化。在收集大量用户需求后，企业需要尽速调整生产线提供满足消费者需求的商品。

但有时，调整自有生产线都已经不能满足诡谲多变的市场环境，从供应链源头开始一体式调整成为了新的解决方案。在5月26日举行的TMIC研发盛典上，阿里巴巴就宣布将与巴斯夫、奇华顿等原料巨头成立T-Lab源头实验室。让中国消费市场除了C2B的成功落地外，还有C2S（Consumer to Supplier）源头创新模式。

以奇华顿为例，它是一家拥有逾300年历史的世界香精香料巨头，服务对象涵盖食品饮料、个人护理等消费赛道内的不少企业。

在它的最新战略规划中，中国是至关重要的一块拼图。由于有望在全球消费品增长中占据超过一半的份额，奇华顿提到将针对中国市场需求进行产品研发；尤其是在国货品牌规模化崛起的时代背景下，它也需要将原料生产环节延伸到中国以加深合作——在制造层面，它在常州投资7.2亿元创办了年产量高达3.8万吨的全球最大工厂；而在研发层面，则选择与天猫TMIC共建T-Lab源头实验室，通过对终端消费洞察指导生产。

除了T-Lab之外，天猫TMIC还推出了其他产品。TMIC黑马工厂项目的服务对象瞄准中小商家、新品牌和产业带商家，让它们同样能够拥有孵化和运营新品的能力，其预期将帮助1000个新品牌孵化新品。

在不确定性激增的消费市场中，求变是获得确定性的唯一办法。但求变并不意味着漫无目的地尝试，而是应该利用数据和技术锁定那些成功概率更大的研发方向；当然，求变也不意味着在某个节点的微幅调整，它需要企业从生产线到供应链、从巨头到中小品牌、从企业到高校的一体式变化。

“所有的消费品牌都值得通过新品研发重做一遍，这一定律在2021继续适用”，阿里巴巴集团副总裁家洛这样说道。当中国从“世界工厂”“世界市场”加速转型为“世界研发基地”，新品研发对于企业的重要性也就不应该被任何人低估。