张勇“退休”，海底捞宣布接班人计划
4月27日，晚，海底捞创始人张勇发声明称海底捞宣布全面启动接班人计划。声明中称，除施永宏、苟轶群、杨小丽以外的所有员工都有机会参与领导者接班计划，并表示自己将在10至15年内完成退休计划。与此同时，海底捞发布公告宣布未来10年至15年的领导人才选拔计划，为强化内部晋升机制，为公司的持续发展及高级管理团队的远期退休计划，提前进行人才储备与锻炼。
第二天，#海底捞启动接班人计划#这一话题登上微博热搜榜榜首。张勇在内部邮件中称，“今天的我们，依然头脑清醒，充满活力。这个时候讨论退休似乎早了一点。但凡事预则立，早谋划终归会显得从容些。不管如何十年以后我就满六十岁了。近两年，我们四个人都特别担心，担心我们学习能力跟不上。我们四个人还特别害怕，害怕我们沦为企业发展的绊脚石。因此，我们一起制定了这个计划。我们期望通过这个计划寻找到一位爱海底捞，业务熟练，又能洞察人性的领导者。”
海底捞告诉媒体称，领导人才接班选拔计划作为一项十至十五年的长期计划，是对公司现有行之有效的升迁体系的延伸，重点是把海底捞的人才晋升机制进一步强化，通过在各岗位的管理实践和长期的观察与判断，找到符合“爱海底捞、业务熟练、又能洞察人性”标准的领导接班者。
另外，选拔机制面向公司所有员工开放，在公司已经开始实施的PK制、工分制、预算制基础上，让具有潜质者在不同的工作岗位进行磨砺，也包括内部创业的方式，实现赛马机制。海底捞董事会认为，企业治理依靠的是流程、制度和规则。十年领导者接班计划体现了海底捞“连住利益、锁住管理”的理念和组织架构，能够系统性地把握战略方向并控制经营风险。
永远热情的海底捞员工
谈起海底捞，去过的朋友都忘不了它那变态的服务。本来只是简单吃个火锅，没想到还擦了皮鞋、擦眼镜、贴手机膜，女士还会邀请你做个美甲，送你橡皮筋绑头发，带小孩的会送各种小玩具。海底捞的服务几乎满足客户的一切矫情的需要，堪称——服务业的奇葩。
依靠这种变态服务，很快让海底捞打开了局面，客人越来越多，名气也慢慢传出了四川，直至后面越来越大，走出四川、走向全国，走向资本市场，达到目前2000亿的市值。海底捞之所以能在竞争激烈的火锅行业取得如此成就，归根结底不过就是把服务做好，做到极致，就是成功。
什么是极致的服务？就是要做到让同行根本无法学会，把自己逼疯，把对手逼死。所以，在同行坚持不下去的时候，服务就成了海底捞的口碑。把服务做好了，客人是一波一波抓的，人的心理就是这样，只要被感动一次，除非其他同行能更感动顾客，海底捞就靠这样的好口碑口口相传，生意的红火也就此开启。
网上关于海底捞的“变态级服务”段子，几乎每年都有，还不带重样。比如说，“刚去吃海底捞，对面马路有人吵架，打了起来，于是我就站在窗口看了会儿，这时，有服务员给我端了把凳子，还送来了点心，然后跟我说，他们已经派人去帮我打听打听吵架的缘由，让我稍等片刻”，“有一次我找一个别的饭店，路过海底捞，遇见海底捞服务员问我要用餐吗，我说不了谢谢我在找XX饭店，然后她热情地把我带到了XX饭店”，类似于此的例子，数不胜数。
提到海底捞的“神话”，人们都会条件反射地认为它们是“极致服务与体验”的产物，从拖拉机厂的电焊工到新加坡首富，这条路，海底捞创始人张勇走了25年。数据显示，以服务为核心竞争力的海底捞始终牢牢保持着自己的核心竞争力。一家好吃的火锅店，或许存在口味的偏差让人怀疑，但好的服务质量却有标准可循。
比如“等位的时候可以做美甲”“服务员给顾客送礼物”等特色服务，都是海底捞“服务好”的证明。于是，海底捞的服务口碑就这样在年轻人中散播开来了，有消费者愿意分享自己的消费体验，有媒体愿意报道这样一家服务到极致的火锅店。海底捞也通过特色的服务让每一个到店消费过的顾客，成为他们“行走”的广告。
另外，在菜品口味和品质上，海底捞的供应链几乎做到了极致。海底捞涉足了整个火锅产业链的上游，包括食材供应、底料供应、人力资源、装修等，每一环节都成立了公司独立运作。并且这些供应链公司都对外开放，向其他公司提供服务，海底捞餐厅只是供应链公司合作方之一。比如火锅底料供应商颐海国际，早于海底捞在港股上市，颐海国际只有50%的收入来自于海底捞关联交易。
布局全产业链，在保证菜品口味和品质的基础上，保证原材料成本最优，是海底捞核心竞争力的第一维度。这也是海底捞估值高的原因之一。它不仅仅是一家连锁火锅店，而是扎根于整个火锅产业链的集团。
为了保持品牌的热度和强化品牌符号，海底捞在2020年推出的营销更加大胆了。除了各种各样的周边产品。比如海底捞以餐饮企业常见的菜品原料或者香料为灵感，将那些大众熟悉的蘑菇、藕、辣椒、八角等食材做成了饰品。
为了能够让营销充满生活气息，海底捞甚至想到了将菜品的气味和品牌特色融入到文创设计中来，将大众常用的购物车、环保袋、袖套、便利贴、手帐本和平板保护套等作为自己的周边，赋予了产品含义，而这些周边产品在实用之余，更打破了营销的边界，加深了用户对品牌的好感度。
海底捞员工是如何培养的？
服务无疑是用户对海底捞的核心印象，但是，服务真的是海底捞的核心竞争力吗？什么是核心竞争力？企业的核心竞争力是偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉的。也就是说，公司的核心竞争力是难以被竞争对手所复制和模仿的，海底捞的服务好像都满足，但是，别忘了核心竞争力一个隐含的前提条件——核心竞争力需要随着时间不断变强。在这一点上，服务并不符合条件。
简单来说，追求一个门店里极致的服务是比较容易的，但是，追求大规模的标准化服务，是非常非常困难的，不管你做再多品控、再多努力，都变不了这个大趋势。那什么是海底捞的核心竞争力呢？海底捞的核心竞争力就是支撑服务的东西——组织能力。
顶级的组织能力，就是让员工心甘情愿地做事，或者让普通人做成很牛的事，这是感性的角度。而从理性的角度来说，可以理解为阿里的上下三板斧来衡量。上三板斧是使命、愿景、价值观，下三板斧是人才、组织、KPI。海底捞起步的员工大多数都是无学历、无背景、无亲无靠的年轻人。
而海底捞秉持的理念就是把员工当亲人看，把顾客当上帝看，相信员工，相信顾客。你如果对员工好，员工是能感受到的，每天对每个顾客笑脸相迎，顾客就愿意去，服务做好了顾客就有口碑，顾客就愿意来，服务多了之后公司就能多挣钱，然后公司就有能力，而且它又将很多钱又花到了员工身上，有能力对员工更好，那么公司自然就有向心力。这就是一个良性的循环。
也就是说，海底捞的口碑不仅是一个对外区别于行的过程，同时也是一个对内激励员工。同时，海底捞不光有口号，还有一套激励和培养的体系，让海底捞的人才和价值观形成往复循环，维系信用飞轮。把员工当亲人看，把顾客当上帝看，相信员工，相信顾客。同时还要锁住管理，连住利益，精细化管理与朴实的价值理念水乳交融，这些才是我们所要学习的。