「成、住、坏、空」-- 佛教四大劫
历史的规律似乎真的屡试不爽，让我想起清朝康雍乾盛世，由盛转衰的历程：从康熙开疆辟土、雍正整顿守业，到乾隆达到极盛，最后衰退的过程。
我们公司虽然盛极一时，似乎也难逃历史的规律。
企业要如何做到「永续经营」，无疑是每个企业家永恒的话题，正如电视剧《康熙王朝》的片尾曲所说 -- 「我真的好想再活500年」，但实务上谈何容易？
参加工作以来，我进入一家典型的传统制造业大公司集团，「有幸」见证一个「帝国型」企业，如何「由盛转衰」的过程，对于学企业管理的我们，深具管理意涵。
15年前刚进公司，我便不断被灌输：我们是行业内第一名，全世界最大等…不可撼动的地位。
公司在过去的30多年，取得了巨大的成功，全盛时期，集团内达3万多人，在台湾、中国、越南、日本都有分公司。
我们老板40多岁创业，至今已年近80，却仍然在第一线拼搏，从未停下脚步。
他是一个典型的「隐形富豪」，身家早已破千亿，邻居是郭台铭。由于是100％独资经营，因此鲜少接受媒体采访，十分低调。
26岁刚进集团时，我就经常听同事说，我们公司的「人治」色彩很重
在公司要有所发展，就必须想方设法，打入公司神秘的「核心团队」。
核心很难打入，但你一旦进入了，老板也绝对不会亏待你，年薪都是幾百萬起跳！这样的人治色彩，是我对公司的第一印象。
第一次到越南出差实习时，越南分公司的董事长问我对公司印象如何？
当时我便傻乎乎的跟他说：「我觉得公司的『人治色彩』很重！」，老董事长听了，倒吸了口凉气，语重心长的说：「你说这个话，是一针见血啊！」
我们公司是典型的「家族企业」，独资经营，老板身为董事长，具有至高无上的权力，和古代「中央集权」的皇帝，没什么两样。
在这种特殊的组织环境下，公司里面自然形成几个「封建」味道十足的特殊族群，派系林立
所谓「有人的地方，就有江湖」，更何况是三万多人的集团，大部队斗争起来，更是斗得不亦乐乎。
首先是「开国元老」派。
创业初期跟着老板打天下的大佬们，在集团内各领风骚，有「业务派」、「厂务派」，什么「三公五虎」之类的大佬等等。
再来是「皇亲国戚」派。
集团里布满老板的亲戚，且分支众多，要先弄清楚所谓「四大家族」，遇到这几个姓氏的人，要特别留意，不可轻易得罪！
集团内有个有趣现象，当你刚进公司时，人家不会问你的能力，反而问：「你爸爸是谁？」
说实话，对于我这样从小认真念书、一流学府毕业的高材生而言，是有一点难以接受。从小到大相信的，是自己的能力，而不是靠某人的「关系」出众的。
但人在江湖，身不由己。要生存下来，就必须适应大环境的游戏规则。
因此，公司人才招聘多半就是这两大体系中，一个介绍一个进来的。
这么大一个跨国集团，我可算是学历最高的一员，几乎没有所谓国外留学毕业回来的商学院高材生。
或许传统产业不在乎学历吧！
集团内的大佬，很多都是小学、初中毕业就跟著老板打天下，高层的「底层素质」，可能不是我理想中的那么「高尚」。
但不可讳言，「学历」不等于「能力」，那些老一辈的人可以做到高层，在社会大学的历练绝对不输「高材生」，个个都是聪明才智、精明强悍之辈。
老板独自一人能够打下这片天，当年这些超强执行力的幕僚团队，功不可没。
然而公司历经30多年发展，已进入高度「稳定期」，盛世王朝有走下坡的趋势
回顾公司的过去，整个企业发展的契机，主要还是搭上行业「上升期」，赚的是「机会财」。
当然，在那个年代，并非每个人都一定能赚到钱，但只能说，付出同样的努力，以前能够有收获的，现在就很难了！
不可否认，我们老板当年是很有远见的。
在行业前景最好的那十多年，他快速全球布局：从台湾到大陆到东南亚，每步为期5到10年的策略规划，都算顺利转移，让他在当时全球上升的大趋势中，御风而上。
那几年成功的策略规划，归功于老板的决策魄力，及核心团队的超强执行力，使得在过去30年，能够积累到巨大的财富。
全盛时期，公司因为太有钱了，老板甚至砸了数十亿，成立了自己的「品牌」，让老板当时30多岁的女儿去经营，大家都戏称，那是老板送给女儿的「玩具」。
毕竟是传统代工制造业出身的主导思维，在经营品牌上，真的是一窍不通，后来大环境不好，这个品牌也以失败告终。
正如前面所说，这毕竟是机会财，当大环境趋势往下走，将是这个庞大集团思考，如何开创下一个30年、甚至迈向「永续经营」的关键时刻。
行业高速发展的红利不再，现在赚的只能是「管理财」，以前在公司可以大手大脚，大吃大喝；现在就得精打细算、缩衣节食了。
与此同时，「核心团队」的气氛也悄然改变。
由盛转衰的「引爆点」，就在于占有集团七成以上业务量的美国最大客户倒闭的事件。
公司当年飞速发展，也是由于跟着这个客户共同成长，但成也萧何、败也萧何，过去近十年，这种依赖大量生产、低价取胜的「劣质」产品，早已失去市场生存空间。
而大公司却沉浸于过去的辉煌不自知，集团团內早已弥漫一种「傲慢」的习气
温水煮青蛙的结果，导致客户一旦出状况，便一败涂地，公司的长期隐藏的缺陷，暴露无遗。
随之而来的，便是大规模的裁员，第一代的高层元老全数退位。
第一代的开国大佬，行事作风都是大开大合、雄浑豪迈、一掷千金。那样的时代背景与氛围下，因为「有钱」，所以大家都是和乐融融。
由盛转衰后，第二代接斑的高层，便个个小心翼翼、精打细算、十足的「管家」咀脸，使命就是帮老板看紧口袋，不要让一分钱乱花出去。
在这样的气氛下，公司氛围自然变得很紧张，人人自危，许多「办公室政治」、与高层中的「奴才文化」，便油然而生
上升期时，是「把饼做大」，大家分享；从稳定到走下坡期时，上升空间受限，大家便开始瓜分抢食现有的「蛋糕」，许多二代高层们争功诿过的丑陋吃相便出来了。
这些人开始拉帮结派、划分势力，自身「既得利益」仿佛已凌驾整个公司的发展（当然，表面上做的很漂亮）。
这个阶段，40到50岁「中层干部」，与55到60多岁的「高层主管」之间的意见分歧越来越大。
长期以来，老板的决策早已习惯被这群高层所「包围」，但实际执行核心骨干，都是中层主管。
这个时期经常能够见到的，就是中层主管们心急如焚地，为公司的前途感到焦虑，试图想要向高层提出解决方案。
但往往经过高层之后，似乎就过了一道神奇的「消音器」，传到老板耳中，往往结论都是：Reject。
在这样的决策流程下，中阶管理层的提案一次又一次的被否决，慢慢这群中层精英们也就因为失望，麻木了。
我们感到奇怪的是，为何中层与高层间的意见分歧会如此之大？
为何中层干部认为值得一试的方案，高层与老板会全部否决？
眼看业绩持续萎缩，令中层们有一种「坐以待毙」的焦虑感与无奈感，而这一切，似乎高层们完全「无感」。
你弄不清楚，究竟真的是中层「见识不够」、还是高层「从中作梗」，抑或是老板「一意孤行」？
老板也试图培养一个「接班人」，这也是每一个家族企业的重要课题
而他也确实培养了一位，但不是他的儿子。（据说他儿子拒绝接手集团，父子感情常年也存在问题）
他培养的这位60出头的CEO，加入集团也超过15年，新加坡人，是典型的高材生毕业，能力是没话说的。
当年他也是负责集团最大客户的业务总经理。但作为一个「业务头」，与带领整个集团前进的CEO，毕竟是完全不同的角色。
加上固有的家族企业文化，老板又是极为强势、圣躬独断的创始人，也难逃「创始人心态」。
如同当年福特汽车，老福特招聘进来的所谓「高阶管理人员」，到头来全是他的「高阶助理」，到福特的儿子接手，也从未真正放权，使的老福特的儿子抑郁而终。
而我们这位CEO，一方面上有一位强势的老板，实际上已变成一个「傀儡政治」；加上集团根深蒂固的派系斗争，大家只听老板的，CEO也很难撼动这些利益团体。
再者，高层团队里，每个都跟老板沾亲带故，都可以直接向老板汇报，老板似乎也「乐于如此」，因此，我们观察这样的「接班」计划会存在很大问题，相信CEO内心也是很纠结的。
现在整个集团就有如一艘巨大的破船，载着三万多人缓缓前行，舱底破了一个洞，不知何时会下沉？
第一代元老已功德圆满，功成身退，钱都挣够了；
第二代高层继续争权夺利，维护自己的既得利益；
幸存的中层管理人员人人自危，思考如何度过自己的中年危机？
有人虽然看不到未来，却随遇而安；有人开始积极思考其他的出路。
目前大船能够继续航行，实在是因为早年老板挣了太多太多的钱，「口袋夠深」才能够支撑勉强不往下沉。
我认为，公司策略与组织架构一定要「变」；其次，决策流程一定要「放权」，让前线的中层管理人员得到充分的资源。
老板完全有足够的资金，去成就一种类似内部创业的变革模式，让具备聪明才智的中层管理人员，放手一搏，站在「孵化」新事业的角度，不干涉他们的执行。
如此，或许可以回复一种企业「生命力」，继续航行下去，否则极有可能「坐以待毙」，自然被市场淘汰。
这便是我见证一个帝国型大公司，由盛转衰的历程；沒有「答案」，更多的是「思考」，也作为一个管理实务的借鉴！