7月北京万科的泊寓|院儿的登场，8月上海城投的湾谷社区的正式入住，都宣告着由央企、国企、房企等国家队主导的“大型租赁社区”落地运营阶段。相关数据显示，明后两年，将是租赁社区进入行业视野的小高峰。
由于租赁用地的特殊性，目前各城市推出的租赁用地中95%的土地由各地方国企购得，并在这些地块上搭建起了大量的租赁社区项目。
- 目前其他还未入市的租赁社区究竟发展得怎样了？
- 在设计建设阶段，是否顺利呢？
今天我们就来回答这两个问题。
一、租赁社区发展几何？“浦江镇模式”这样说
从顶层设计来看，目前国家对住房租赁市场的设想可分为四条线——北京主推集体建设用地，上海主推R4纯租赁用地，深圳主推新加坡式的城中村租赁住房规模化运营，杭州则主推人才租赁住房用地——四种不同的方向和思路，和而不同，各有千秋。对仍在建造的租赁社区来说，这将是一笔巨大的财富。
上海浦江镇板块地块优势明显，交通便利，板块内拥有一条地铁线，沿线产业园数量可观，并以IT业、商贸业等第三产业类型为主，未来导入浦江漕河泾园区后，租房市场需求还将进一步上升。可见，大型租赁社区的落地符合产业聚集区域的需求，可以极大助力该板块发展，打造职住平衡的城市居住体系，帮助产业发展解决人才居住问题。
浦江镇板块内的长租公寓拥有数量众多、大体量长租公寓与社区商业联动模式、各项目租金跨度较大且相较个人房源溢价较高等特点。无论你想了解租赁社区的发展现状，还是想学习市场定位与商业模式，“浦江镇”都将是一份鲜活的市场教材。
图片数据来源：CRIC城市租售系统
大型租赁社区占据长租公寓头部位置，已然是行业的一大趋势。相关数据显示，未来三年上海地区能提供约10万套租赁社区房源，仅浦江镇就能达到近1万套。
数据显示，目前板块内布局项目最多的是旭辉领寓，共计四家白领公寓和一家服务式公寓，合计房源数接近3000间，占比接近4成，产品线占据白领公寓及中高端服务式公寓，其中柚米寓华侨城三期店作为综合型租赁社区，单店体量超1800间。而上海地产、城方、华润等国企，也正在积极布局租赁社区中。
二、租赁社区现状，“三个迫切”影响进度
虽然近三年来，已有部分国企陆续布局长租行业，但并不是每一家都能顺利度过设计建设环节。小水滴归纳了运营前置咨询服务中遇到的常见客户疑问，发现国企在设计运营阶段普遍面临这“三个迫切”问题。
01、第一大迫切：项目整体定位难，预算算不准
租赁社区的落地，可以简单分为四步走：
1、定位/预算；
2、设计/建设/施工；
3、开业筹备/高效管理；
4、运营营销/品牌建设。
国企的申报链条长且严谨，只有评估好从设计/建设/施工到运营阶段的费用，才能批下项目预算，有了预算才能有实质性的费用去做相关动作。
但想要实费用精准评估，就需要有一套系统的整体定位报告来支撑，包括未来的定价、客群定位、房间分割、租金价格、如何平衡投资模型等细节。
以软装预算为例，如果过度扣费用，装修水平就”只能住不能看“，留不住租客，后期即便精细化运营，也很难解决空置率和续租率问题。如果对费用不加以限制，一味强调高端材料，又可能出现过度装修和过度浪费的情况，盲目增加了成本，结果也不符合公寓的运营需求。
精准的软装预算，需要对客群定位、材料选择、产品参数、适配性等方面进行综合思考统筹，在此基础上做到精打细算，保证投资的合理化。
总之，“顶层定位，精准预算'是国企目前最迫切，最亟需解决的问题。说白了，就是解决”拿钱与花钱“的问题。
02、第二大迫切：行业人才短缺，招人周期漫长
解决钱的问题后，国企面临的第二大迫切，就是”人“的问题。
一方面，公寓人才的门槛更高。和大家分享一张酒店、物业和住房租赁行业对从业人员技能要求的图，可以明显看出，租赁社区需要的人才技能点最多，需求也最复杂，在不具有相关技能的情况下，意味着很难将公寓运营好。
另一方面，长租是新生行业，缺少酒店、物业行业那样成熟的人才管理、激励及选拔机制，如何设计组织架构？如何评估和考核人才？如何设计岗位职能？如何描述招聘人员的JD画像模型？如何做好运营培训体系的搭建和团队成长？这些都是新东西。
长租行业的人才稀缺，直接导致国企关心的大型租赁社区缺乏行业经验，所以并没有匹配相关的部门。对此，国企需要建立一个独立部门，来重新去设计组织架构、绩效设计等细节，确保展开管理团队及专人专事的精准运营。
据小水滴了解，整个社区项目往往2至3年即可完成，但”找对人“这一阶段就需要至少半年，甚至9个月以上。
03、第三大迫切：对接死循环，没有落实设计运营一体化
如何对接流程死三角循环，减少”宫斗戏“，是国企迫切要解决的第三个问题。
对接三角死循环是指：三部门间分工界面不清晰，权责不明确，设计嫌弃工程乱改图纸乱施工，工程嫌弃设计水平差不合理，运营上前调节，被认为不懂行、找麻烦、乱指挥。
之所以出现对接流程死三角循环，有以下三方面原因：
首先，租赁社区是新事物，行业总体缺乏专业性，供应链等配套设施也不够完善，无论是磨合度，还是行业标准，都需要摸着石头过河。即便把标准和KPI都提前定好，具体执行时还是会出现流程规定与实际执行两张皮。
其次，设计与施工部门在进度、指标和质量标准等多个方面都不一致；运营在设计和施工上的专业度、权威度都不足，即听不懂两个部门的真实需求，也做不好翻译和调节沟通，最后运营不得不为设计背锅，为工程建设背锅。
因为，行业有着“外来的和尚好念经”的潜规则，房企在设计建设阶段会聘请第三方机构，并不仅仅是因为缺少人才，也是希望通过引进第三方经验，来起到”润滑剂“的效果，增加设计和工程部门的专业认知，使设计和工程达成一致。
通过这张公寓开发流程表我们可以发现，对接时出现的种种不愉快，归根结底是运营太晚介入导致的。
在国企中，设计与建设两部分，都与后期运营息息相关。
公寓产品设计代表着公寓对位置、户型、风格、租金、功能配套的理解，归根结底是对租客生活习惯和配套需求的理解。建设施工，则离不开产品阶段的设计、材料、工艺和智能化选型等工作，意味着温馨、舒适配套的家居环境，和未来社区整体的弱电、智能化水平高低。
对此，小水滴建议国企尝试设计运营一体化思维，让专业的运营团队一早介入，以避开真正运营时各种的”不完美、不可逆“。