新加坡在经历了长达2个多月的“断路器”阶段后，6月中旬终于迎来了解封的第二个阶段。这个阶段对于普通老百姓来说，意义重大。
因为，关停许久的各类餐饮店终于开门营业了，而且是允许堂食的那种！
其中，在恢复营业的第一个周末，海底捞刚开放预定，全岛各分店的位置就全部订满，更是出现了排队长达两小时的盛况。
虽然大家被关了这么久，想念火锅的心情是可以理解的。但是有这么多火锅店，为什么偏偏是海底捞，为什么人们就愿意在海底捞门口大排长队？
在海底捞门口排队，排的到底是什么？
01. “海底捞”式排队
生活中每一天，都有成千上万的在排队等待但却不知道要等到什么时候的顾客自问：“我到底该走还是留？”在银行办理业务或在超市准备结账时总是纠结要不要换一条通道，在等待客服人员接听电话时，我应该是挂了重新打还是继续等呢？
那么一般人在这些情形会怎么做呢？研究表明，绝多大数的人做出了最糟糕的决定：在等待一半的时候放弃。
但相同的情况并没有发生海底捞身上。
每次去海底捞吃饭，排队的人总是出乎意料的多。更令人称奇的是，极少会有排队的人离开，哪怕要等上一两个小时。为什么呢？
瞬间闪过脑海的答案有很多：服务，食材新鲜，味道不错等等。
但还有一个最重要的原因，就是海底捞在排队的时候给顾客找了很多很多的事儿做。
细心观察过队伍的人群会发现，排队中的很大部分人并没有坐着干等，要么美甲，要么玩飞行棋，要么打牌，要么吃小吃。总之，很少会有顾客干坐着。
现在已经被大多数热门饭店采取的排队时发零食，在海底捞都已经延续了十多年，而在海底捞，排队时还有各种桌游、乃至于手机贴膜、美甲服务。
这个策略为什么会奏效？
在顾客去留这个问题上包含了一个最基本的人类动机。人们排队等待的时间越长，就越有可能去琢磨“要是我没在这里等我就可以去做其他的事情了”。没能去做那些事情就会被视作“损失”，正是因为人人都有避免失去（loss aversion）的基本动机，排队等候的人可能会单纯因为避免过量的时间损失而放弃等待。
在等待的过程中，如果你给顾客找点事儿做，那么就可以缓解这些情绪，尽可能地避免顾客去琢磨得失。既然在海底捞排队的大部分顾客都有事做了，那么就不太可能再去想这等待的一两个小时我可以拿来完成其他的事情了。
海底捞是第一个将火锅这种平民化饮食，打造成高端服务的，一下就走出了品牌的差异化路线。
让人眼花缭乱的等位零食“水果炒米柠檬水，酥肉锅巴爆米花”，“热了送冰块，冷了盖毛毯”的贴心服务，点火锅外卖连锅一起送到家。这些才是独属于海底捞的竞争力。很多人天天念叨著海底捞不是因为它味道多特别，而是那里的服务实在太贴心了。
除了这些常规的服务，还有意外惊喜。
一人吃火锅孤独寂寞？那就放一只玩具熊陪你；吃火锅赶上过生日？那就叫来全店人员给你唱生日歌；带婴儿吃饭太不方便？那就送来婴儿推车帮助顾客照顾婴儿。这样的服务，让很多人即便排队，也要吃一顿海底捞。请朋友去一趟海底捞，就相当于请朋友免费做指甲、擦鞋以及各种体验各种其它的额外服务。
在海底捞，食客可能才会真的感受到“上帝”的待遇，无论是什么要求都能得到妥善的回复和贴心的满足。
优质的服务是海底捞的杀手锏，但还不是海底捞留住消费者的核心底层逻辑。好的服务一定来源于服务意识极强的员工。
02. 人人都是管理者
在海底捞，你会明显感觉到，这里的服务员更热心、更能观察细致入微的需求。为什么海底捞的员工能做到这些呢？是因为海底捞有与众不同的管理模式和薪酬制度。
首先，海底捞的好服务是用真金白银砸出来的。
海底捞发家于中国市场。而在中国餐饮业中，很少有企业能像海底捞这样如此舍得给员工高工资。2019年，员工成本支出占了海底捞全年收入的30.1%，不仅远高于行业平均水平的22.4%，而且也超过了呷哺呷哺的25.6%。
在新加坡，海底捞的工资待遇更高，普通门店一线员工的工资从2250到2650新币不等，门店管理层的工资则更高。
只有工资待遇落实了，员工工作才会有干劲，情怀要讲，面包更要讲。
除了高福利待遇外，海底捞有一个理念，人是用来尊重，不是用来管理。高超的管理制度，也让海底捞员工收获了精神上的满足，这样他们在服务的时候就更能释放热情和同理心。
对员工的尊重是海底捞管理理念中最为成功的，因为他们从企业和工作中得到了精神上的回馈，得到了超过社会环境所能带来的尊重。
大多数人都具有自我管理的能力的，企业中创造大部分效益的员工都会进行自我管理，而针对个别不认同组织精神不遵守组织纪律的员工则需要一定的监督检查和引导机制。
海底捞对于员工的尊重一部分体现于海底捞的待遇：
海底捞的工作很累，但是作为服务员却都收入不菲。海底捞的工服都是名牌运动衣，服务员费鞋，鞋子的质量更好，这一点让大多数农村来的打工者很受满足。
海底捞创造出了许多员工的福利，员工创造了优质的服务。
餐饮服务行业的基本从业人员流动性很大，而海底捞对员工的员工的离职率却基本稳定，在海底捞工作三四年的很多，然而这样的景象在其他企业却很是少见。
人员长期稳定的根本原因就是工作具有发展前景，而目前的大多数服务业企业对于一线员工重视程度不足，缺乏培养机制，缺少足够的提升空间。海底捞的人员晋升机制中对于基层员工就有着极大的晋升空间，企业也十分关注员工的发展。
海底捞的高层必须从基层一线开始做起，北京大区的经理袁华强曾经讲到自己是一流的服务员。这样的机制能够让一线的员工看到希望，能够有长期从事本职工作的强烈愿望，更有能不断做好本职工作动力，这也从而导致了他们能在基础工作上更加的用心，能够不断提供更加优质的服务。
现在身家几十亿的海底捞董事杨小丽，也是从海底捞的店员一步步走到了股东的位置。正是这种更高的收入待遇以及相对公平的升迁体制，让海底捞每年的员工流失率不超过10%，而餐饮业行业的平均水平则超过了40%。稳定而熟练的员工，更能提供贴心的服务。
为了更好地服务，海底捞还给了基层员工极高的授权。
在海底捞，一线的服务生就有视情况为客人打折甚至免单的权力，这种授权力度在其他餐饮企业绝少见到
比如当有顾客希望获得优惠时，海底捞员工可以立马拍板满足要求，而其他火锅店可能还需要请示店长；当你觉得菜品口味不佳，服务员也能马上调换菜品，而不需要等领班来解决问题；你随口提到等位时的爆米花很好吃，就可能看到服务员送来的两大包零食……
在海底捞，有一个每一个员工都很信奉且在严格执行的原则：顾客是一桌一桌抓来的。
海底捞教育员工认真对待每一位到店的顾客。他们在面对大众顾客提供基础性服务之上，会对顾客提供个性化贴心服务，比如帮忙带小孩，给头发较长的女顾客提供皮筋以便于他们把头发扎起来，质量不错而且还会是粉色的。任何他们所能看到的细节问题都会主动去做。
细节决定成败，对于服务来说尤是如此。员工之间不会互相推诿，认为这一桌顾客不是我服务的所以也就不会去管，正是海底捞的员工有了这样的服务意识和服务精神才造就了海底捞今天的成功，也正是有了良好的组织精神，海底捞才能将每一个分店都能复制创业之初的模式。
03.不会公关的网红不是好火锅
服务也好，管理模式也好，当成为公认的“优秀模式”后，都是可以复制的。
近二三十年来，中国踊跃出的千百家火锅店，但能有如此高话题度的，只有海底捞。
海底捞，完美地诠释了什么叫不会公关的网红不是好火锅。
4月初，中国海底捞恢复堂食，随后，多地网友在社交媒体上反映海底捞门店菜品价格上涨。对此，海底捞承认得很痛快：涨价属实。海底捞公共关系科回应多家媒体称，由于疫情和成本上涨，公司调整了部分菜品价格，整体价格上涨幅度控制在6%，各城市实行差异化定价。于是，海底捞涨价上了微博热搜。
在业内看来，涨价是海底捞挽回损失的一个市场销售策略。停业两个多月的海底捞，据中信建投此前发布的研报称，疫情估计给海底捞2020年的营收带来损失约50.4亿元，这个数字是2019年海底捞年营收的18.98%，而归母净利润损失约为5.8亿元。
但消费者对价格很敏感。王松在北京一家互联网公司上班，原计划隔离结束后，和朋友去吃海底捞。“但海底捞涨价了，计划就搁置了。”对于王松来说，价格涨幅在20块钱以内还是可以接受的，但是从网上看到的消息，海底捞人均消费达220+，太贵了。
4月10月，海底捞发布《致歉信》，称此次涨价是公司管理层的错误决策，伤害了海底捞顾客的利益，对此深感抱歉。公司决定，自即日起，所有门店的菜品价格恢复到2020年1月26日门店停业前的标准。海底捞各地门店推出的自提业务，目前提供69折或79折不等的折扣。
随后，海底捞道歉的话题冲上微博热搜，并且赢得不少网友的好评。据统计，#海底捞道歉#话题截止发稿前话题阅读量已达4.9亿次。同时，在微博发文正在吃海底捞的用户也不断增加，“（海底捞）涨价的时候的确会掉粉，降价之后好感度直线上升。”王松表示，近期会和朋友相约海底捞。
但有营销行业的业内人士认为，这一轮操作，海底捞有从一次市场销售策略变成一次营销策略的嫌疑。品牌通过涨价-道歉-恢复原价-促销活动，顺利把自己的品牌送上了热搜，并持续保持热度，尽管没实现提升利润，却做了一波品牌宣传，称得上是一次成功的营销策略。
海底捞的公关成功不是第一次，早在2017年，海底捞就面临着一场食品卫生安全重大事故，面临品牌形象损毁，消费者不再信任的危机。但是海底捞通过完美的危机公关，成功扭转局势，从舆论一片骂声到舆论一片赞赏。
2017年，海底捞在北京劲松店、北京太阳宫店食品卫生安全事件爆发3小时后，发表了致歉信。2个多小时后，它又对这一危机发布了7条处理通报。
可以说，那天上午，海底捞沦陷；下午，海底捞逆袭。
有人将海底捞的反应归纳为三个词：这锅我背、这错我改、员工我养。
恰恰就在前一天，全季酒店因“客用毛巾擦马桶”事件发布了相关声明，与1个月前美团失败的危机公关一样，他们都错失了将危机转变为契机的良机。
1个月前，美团外卖爆出“清真食品箱”事件，美团将锅甩给了“私自制作”的代理商，并在声明中表示“目前仅在甘肃临夏一地少量出现”、“将严格要求代理商和商家只使用官方物料”。但公众似乎对其并不领情。
而在海底捞的致歉声明中，我们看不到“仅”或“只有”这样的字眼。
首先，他们没有按照惯例，将事发的概率范围尽可能缩小，反而承认，“每个月我公司也会处理类似的食品安全事件”。
接下来，海底捞进一步表示，往常该类事件的处理结果会公告于众，消费者们可以通过其官网或者微信平台对此进行查证——为自己对食品安全问题的重视找证据。
“我们感谢媒体和公众对海底捞火锅的监督并指出我们工作上的漏洞，这暴露了我们的管理出现了问题。”
公众无法容忍价值观错误，而管理可以补救的。换句话说，海底捞强调他们一直在坚守社会责任的底线，而对于管理漏洞深表自责。
对此，加拿大莱桥大学管理学院副教授、复旦大学管理学院EMBA特聘教授鲍勇剑表示，海底捞的致歉信是有亮点的危机公关稿件——给予读者正面的主观感受。
鲍勇剑向界面新闻记者表示，一切没有行动承诺的表态，至多是漂亮的危机公关，而能够经得起检验的危机管理一般包含下面的具体行动陈述：
“我们已经发现的问题有……”
“我们正采取的行动是……”
“我们还将落实……”
“检验上述行动的时间节点在……”
“如果没有做到，我们承诺的惩罚为……”
海底捞在最短的时间内，已经在处理通报中出台了一些具体的行动陈述：
聘请第三方公司，对下水道、屋顶等各个卫生死角排查除鼠；与第三方虫害治理公司从新技术的运用、到门店设计等方向研究整改措施。
公布一系列整改措施的具体负责人的职位、姓名甚至联系电话：网络化监控——公司总经理杨小丽、监督意见联系人——副总经理杨斌、海外门店责任人——公司董事苟逸群、袁华强……
这些细节的公布，不仅使传说中的“相关负责人”瞬间透明，呼应了下文中“主要责任由公司董事会承担”的表述，还用新科技解决了消费者无法监督的疑虑，让一场浮于表面的“危机公关”变为有迹可循的“公关管理”。
同时，海底捞“处理通报”中第6条，让很多人大跌眼镜——海底捞不会用“临时工”来顶包。
“涉事停业的两家门店的干部和职工无需恐慌，你们只需按照制度要求进行整改并承担相应的责任。该类事件的发生，更多是公司深层的管理问题，主要责任由公司董事会承担。”
不少公司出现舆论危机之后，都会推出基层员工“背锅”，所谓弃车保帅，因为一两个基层员工在集团利益面前是不值一提的。
但海底捞却反其道而行之，将事件根由衍生到企业管理制度，并在公众面前保全员工。
海底捞一直以来主打“将员工当做顾客来服务”的企业文化。其大多数员工来自农村，经济能力不高，公司鼓动他们“双手改变命运”，并赋予他们给顾客赠送菜品、免单等权利，为其解决住宿，建立子女寄宿学校，对有贡献的员工奖励全家旅游、父母养老金等。
长江商学院副院长、市场营销学教授朱睿曾表示，企业社会责任的第一层是员工关怀，“自己都照顾不好的人，怎么去关心他人”，而公众往往认为，心系员工的企业，不会对消费者太差。
有了这么多年培育的企业基因，海底捞如今这一“另类”应对才显得不做作。同时，它没有对员工进行偏袒和回避，表示涉事员工“需按照制度要求进行整改并承担相应的责任”。
在社会形象几乎要崩塌的一刻，因为长期的企业基因不仅挽回了声誉，还又圈了一波好感度，打了一个漂亮的翻身仗。
看到这里，为什么人们就愿意在海底捞排长队，承受高于同行的价格，或许就有了答案。
人们在排队等待的不只是一桌火锅，更是在等待一种高端的消费体验，一种“奢侈品”式的服务。
就是因为海底捞给了顾客足够的体面，海底捞才能有今日之体面。
资料来源：
1. 新浪财经：海底捞三小时危机公关
2. 奇点商业：涨价、公关、道歉，“任性”的海底捞已经被彻底“宠坏”
3. 浪潮工作室：海底捞为什么永远有人在排队
4. 老刘聊餐饮：排队之王海底捞是如何炼成的？
5. S老湿：为什么海底捞排队的人很少离开？
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