“你想成为什么样的人？为此你该如何去做？”
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作者：本·伦肖（Ben Renshaw），领导力教练及演说家，著有Being: The Six Principles For Leading in an Age of Fast Change（LID出版社，2020年）一书。
我这一生都在被“有所作为”的信念驱使。
我从小在世界著名的耶胡迪·梅纽因音乐学校（Yehudi Menuhin School）学习，它坐落在英国乡村翠绿的山野之间，是许多怀揣音乐梦想的少年的学习圣地。
我当时渴望成为小提琴家，每天练琴4~6小时。我拉得不错，但这很功利、机械。我始终觉得少了点什么。
为了找寻可以点燃内心激情的火花，我放弃了音乐学习，一头扎进了个人发展的世界。我再次发现自己想“做”大事，我渴望著书立说，滔滔不绝地演讲，成为领导力专家。
此后，我出版了个人专著，与全球化企业合作，积累了数量可观的客户，但我的首要关注点仍旧是“做事”。我执着于完成任务清单上的所有事情，结果在永无休止的工作中筋疲力尽。
我忘记了人之为人，重点在于“成为什么样的人”，而非“做成什么样的事”。如果眼睛只是紧盯着一桩一桩的任务，那么人性就容易丧失，人会变得机械刻板、急功近利。
问题在于，我们大多数人从儿时开始，获得奖励与认可的依据都是“做了什么”，从孩提之时的牙牙学语，蹒跚习步，到读书期间的考试得分。
工作后，成功与进步更是看工作业绩。总结起来三句话：出成果，完成项目，把事情办完。
我们如今身处数字化、自动化时代，广泛的不确定性与高企的心理预期并存，仅仅做事情还不够。
根据神经科学家的估算，人体每秒向大脑发出1100万条信息，但人在清醒意识状态下只能处理其中的50%，另有一半要由潜意识来处理。
为了帮助人们更快地解读信息，节约决策过程的能量消耗，大脑会构建捷径。
这时人们需要借助历史经验，当遇到类似的情形或人物时，我们会自动建立联系。如果我们过去的经验以“做事”为主，那么大脑的自动导航系统就会默认采用这一反应。
可是这一方式难以适应当下快速变化的需要。我们得想好自己要成为什么样的人，以及如何达到这样的理想境界。
1
成为谦卑恭逊之人
达伦是一个不讲情面的运营负责人，以完成任务不计成本出名。
有一回，一个技术部门遭遇危机，他被派去救火。达伦到任后，按照自己的一贯作风，先开掉了几个被认为对问题负有部分责任的刺头。
这样一来，他的威信就按计划树立了起来。他独断专行，经常对下属颐指气使，很少认真倾听，只顾着快马加鞭玩命干，结果弄得一片混乱。
公司人力资源总监请我帮忙。我和达伦的第一次会谈结果并不理想。他还是一副傲慢模样，认为我提出的一些意见“过于软性，纯粹浪费时间”。
不过他允许我和管理团队会谈，来找出更多问题。团队向我抱怨工作气氛“可怕透顶”“糟糕极了”：公司里人人自危，同时存在偏听偏信的现象。能干之人因压力过大而病倒，甚至有员工因疲惫而昏倒在工作岗位上。
我把听到的情况反映给达伦，同时询问他对部门的未来展望。他回答我说，希望这里是个包容的工作环境，所有人都不断地学习，并为工作上的进步变化而欢欣鼓舞。
我对达伦说，如果还是按照现在的趋势下去，他的愿景肯定落空。失败的可能性让达伦开始关注部门的问题。
但是要扭转这一局面难度非常大，因为这需要达伦来个180度大转弯，以前怎么做，现在完全反着来。
他主动与属下的经理碰头，交流新的想法，并提出新的工作方式建议。
在和团队会谈时，他分享了之前的部门状况，坦率承认了自己所犯的错误，解释了改变工作方式的用意，以及需要下属给予的配合。
达伦安排了一个全员大会，在会上他和管理团队一起，描述了他们希望实现怎样的未来。
他组建了意见倾听小组，这样每个部门员工都可以提出改正企业问题的建议，同时营造出良好的工作氛围，点燃了所有人学习和发展的积极性。
谦卑是可以培养的，但这需要开诚布公和主动做出改变的意愿。这首先需要当事人有一个学习的心态，在与他人互动时保持彼此关联，而非单向输出，同时要积极寻求反馈，从而更好地理解他人对自己的感受。
2
成为专注当下之人
伊莲年近50，作为一个经验丰富的首席财务官，她的生活似乎非常圆满：在富时指数（FTSE）成分股企业董事会任要职，夫妻恩爱，养育了三个孩子，社交生活非常活跃。
但我为她做辅导时，她感慨自己常有一种生命不由自主的无力感。她总是感觉到身上背负了许多期待，精力无法集中，导致她失去了关注当下、聚焦重点的能力。
对于我们很多人而言，来自团队成员、客户、消费者、股东的期待，时时刻刻都在催促着我们，科技让工作生活节奏越来越快。专注当下的能力成为应对复杂局面和不确定性的基本技能。
希斯罗机场（Heathrow）的首席人力官葆拉·斯坦内特（Paula Stannett）谈到专注当下的重要作用时很有感触，她认为专注当下能够让领导人“看清现状”“明白自己面临的真实状况”。
她特别强调：“能读懂人们言外之意的领导，可以感受到下属的心理状态和情绪波动，这对于领导者稳步引领变革非常重要。只有专注当下的领导才能够胜任这一要求。”
专注当下要从培养意念力开始。最简单的做法就是正念内观，也就是集中注意力。
举例来说，领导力中最基本的一条就是倾听——如果一个领导无法专注当下，那他是做不到充分倾听的。
试着让自己注意他人说话，不仅是他的言谈，还有他的表情举止，有意识地感受一下自己专注度提高了多少，产生了怎样的影响。
3
成为灵活应变之人
我所到之处，越来越要求企业、团队和领导者适应社会经济环境，处理政治与安全领域的风险。
21世纪的头20年，世界发生了重大变化，中国的经济崛起，国际金融体系的挫败只是开了个头，之后的全球疫情更是带来了无比复杂的变局。不知变局之下，你适应得如何？
好奇心非常重要。洲际酒店集团（InterContinental Hotels）CEO基思·巴尔（Keith Barr）认为：
“我学到的最重要一课是要保持好奇心。要用好奇心来平衡个人直觉。随着年龄增长，我越来越感觉到有未知领域需要探究。我21岁时，曾以为自己无所不知，而现在我认识到自己有太多事情不知晓。”
巴尔指出，挑战在于让组织在面对变化之时保持好奇心。
“当所有事情都在快速变化，组织必须时时刻刻以一种应变心态来面对，要随时准备挑战现状。视野要宽广，竞争、技术、人才、系统和文化等各个方面都要积极探索。”
4成为联系广泛之人
有一回我到新加坡，为一家全球化公司新成立的区域领导团队主持一项为期三天的研讨活动。
公司CEO帕姆之前的团队紧紧地以她为核心开展工作，但这回组织模式发生了变化。帕姆现在的团队中有一半的成员分布在亚洲、中东及非洲。
我在和团队成员做访谈时感觉到，大家对有机会一起共事非常兴奋，但同时对分处不同地点、时区、文化环境，工作方式也不同，如何保持工作积极性感到担忧。
我和帕姆一致认为，能否为团队精诚合作创造条件是成败关键所在。
团队要合作，首先大家要对工作结果有共识。如果缺乏共同负责的具体目标，密切合作就只是一个“美好”的想法。
帕姆的团队首先确定了在未来三年的五大努力方向，然后对于具体工作中如何开展密切合作设定了明确的行为标准。
团队提出了四个简单的概念：方向明确，彼此了解工作重点和角色定位；全力执行，每个人都可以按照自己的方式带头推进；开诚布公，可以从任何渠道获取思路想法；彼此沟通，交流渠道可以多样化。
合作基础牢固了，团队联系就更加便利了。
5成为有好奇心之人
在剧变的时代，人们该如何跟上变化的脚步？在林林总总的选项中，如果说有一件事情是必需的，我认为那就是强烈的好奇心。
好奇心是创新见解的基础，后者通常被科学家称作“大脑营养”。但是解锁好奇心需要投入时间。
开始的时候问题多，答案少。有了好奇心，会导致犹豫不决并质疑现状。如果此时工作压力大，急于找到答案、快速行动，那么好奇心会增添烦恼。但如果丢失了好奇心，人就会变得只能机械工作，由此面临巨大的风险。
2016年，哈佛大学教育研究生院（Harvard's Graduate School of Education）院长詹姆斯·瑞安（James Ryan）在毕业典礼上发表的演讲迅速在网络上传播，影响远远超出毕业礼堂，引发广泛共鸣。
瑞安在演讲中提供了5个激发好奇心的问题，虽然简单但应用广泛，很有效。
在对话中，如果需要中断片刻来澄清问题、加深理解，人们可以询问对方：“稍等，您说的是？”而“我的疑问是⋯⋯？”有利于拓宽思维；“我能做些什么呢？”意味着伸出援手的本能反应中进行思考；“我们能不能先做到⋯⋯？”是打破僵局的建议；最后“真正重要的是什么？”则提醒人们在忙于日常事务时不要忽略那些根本性的问题。
6成为雄心勃勃之人
领导者如何激励下属？无论某领导人是否拥有奥普拉式的热情，或乔布斯那般改变世界的执念，要激励他人，首先必须激励自己。
你需要一个令人信服的愿景，展现出能够让你兴奋并愿意为之拼搏的理想未来。在创造愿景时，我们可以透过四个不同视角来考察。
1. 身体感觉 什么能够让你精力充沛？让你热情洋溢？又有什么能够滋养你的幸福感？你的生命活力从何而来？
2. 情感体验 什么是你所爱？什么能让你快乐？又有什么能够让你兴致勃勃？
3. 智力活动 有什么能够激发你的好奇心？有什么能够激励你学习？有什么能够让你寻求不同的见解？有什么能够开拓你的思维？
4. 精神感受 什么是你的目标使命？什么能够给你带来生命意义？什么可以滋养你的灵魂？你最珍视什么？
当上述四个方面都顾及到了，你就可以创造出一个鼓舞人心的完整愿景，一个人的生存意义就有了。
今日世界复杂多变，充满挑战。身为领导者，想要有所作为，这几乎是难以抗拒的内心冲动，但我们必须克制冲动。
我们需要有意识地深思熟虑，决定自己要成为怎样的人，以及为此我们应当如何去做。这是驰骋今日世界的唯一出发点。
原文《一个领导人的“六面体”》
刊登在《商业评论》2021年10月号
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