ARUP，中文名“奥雅纳”，英国老牌综合型设计公司，由著名结构工程师Ove Arup爵士创建。现在的规模很大，业务遍布全球，在香港、深圳、北京、上海等多个城市设有分公司。目前的设计师Cecil Balmond也是国际顶尖水平，与OMA的库哈斯有很多合作。公司早期的经典作品包括悉尼歌剧院、香港汇丰银行等等，近期在国内很顺风顺水，几乎垄断了国内结构设计的高端市场，并且在绿色建筑、可持续发展设计等领域颇有建树，知名作品包括鸟巢、水立方、CCTV新楼、深圳证券交易所。
到2017年3月份为止，奥雅纳在全世界35个国家拥有办事处，他们的项目横跨140个国家，拥有13000多名员工，2017年一年服务了6772个客户，并且接近半数的客户会选择再次合作。2017财年奥雅纳的营收达到10.5亿英镑，比上个财年增长了21.7%。如此成功的一家公司就不得不提到它的创始人——奥雅纳爵士。奥雅纳爵士对整个公司的价值观和发展可谓奠定了基础，在他的关键演讲（Key Speech）中提到：“如果优秀的人觉得在奥雅纳非常的舒适，那么他们就会带来与他们同样优秀的人；同时，这些优秀人就会吸引最好的客户；通过为这些最好的客户服务，可以让我们对工作更加感兴趣、更多的回报以及提升工作的成果；之后，我们便可以提升自己公司的影响力，然后促进公司和员工成长。但是，所有的一切都建立在我们要让优秀人觉得在奥雅纳非常的舒适的基础上。”
奥雅纳爵士认为土木工程师该考虑到的元素
价值观
奥雅纳爵士秉持着以人为本并且重视社会的精神为公司制定了六大目标：工作质量（Quality Of Work）、一体化设计（Total Architecture）、人性化的组织（Humane Organization）、正直以及高尚的处事方式（Straight And Honorable Dealings）、对社会有所贡献（Social Usefulness）、成员拥有合理的财富（Reasonable Prosperity Of Members）。可以很清楚的发现，奥雅纳的目标非常不符合西方资本主义那种唯利是图的价值观，而是彻彻底底的一种社会主义。
合伙模式
早在2012年，英国就开始大力推行员工持有公司（employees owned company）的制度，这种制度可以让员工认为自己是公司共同创造财富的一份子，而不是单纯的打工者，可以说与员工持股计划极为类似。为此，奥雅纳成立了两家信托公司（员工信托与慈善信托），让员工间接的持有公司的资产，在公司运营上拥有发言权。这种模式是创始人奥雅纳爵士与他的合伙人们在1970年代便开始使用的制度。奥雅纳最特别的地方就在于没有股东和投资者的压力，让奥雅纳可以将更多的财力、物力投入到对客户、员工和公司发展更为重要的地方，尤其是技术研发和员工培训。
不过，与社会公益组织不同的是，奥雅纳的本质其实是一家工程顾问公司，所以他们就需要在社会责任的价值观下维持公司的经营，所以赚取利润并且进行分配的同时要保证其公平性。奥雅纳除了每年将自己收益的一部分用作公益事业之外，同时会以利润40%-45%的区间内每年两次所有员工分红，25%用作公司未来发展的投资，20%-30%则用来维持公司的运营现金流。
奥雅纳会将25%的利润投资于未来发展，在同行业之中绝对属于翘楚了。同时奥雅纳建立了自己的大学Arup University，并提供了一系列博士、硕士和专业课程，让员工可以持续的学习，还为在职研究提供了一个有效的平台。并且从2002年开始，奥雅纳的英国总部成立了专门负责研究全球行业前瞻趋势的团队，奥雅纳在研发方面的投入已经达到了380万英镑，有超过300个研究项目。
培养计划
对于新人的培养，奥雅纳也是非常的关注，首先奥雅纳会为所有新入职的员工提供为期一周的新人营，让新人们了解他们的企业文化和核心价值观。在入职后的两年，奥雅纳会提供毕业生培训计划，系统的提高员工的技术水平，培养其综合能力，另外他们也会让年轻员工有更多外派受训的机会，让员工能在海外工作中快速的发展。一般来说，在奥雅纳里新入职的毕业生都是从Graduate Engineer做起，大约29个月之后升级到Assistant Engineer，在有个4~5年工作经验之后考取土木工程师的牌照之后就正式进入土木工程这个行业了。再往上升便是Senior Engineer（管理技术以及进行各方面的协调工作）、Associate Engineer（算是一个小头目，底下有一个团队）、Associate Director（基本以管理为主，还要有一定拉项目的能力）、Director（真正意义上的领导）、区域董事会（负责某个大区的整体工作安排）、全球董事会（奥雅纳的顶层人员，负责整个公司全球的战略规划等等事宜）。
总结
其实除了英国这样比较小，而且市场比较成熟的国家之外，国内很难参照奥雅纳的员工持有公司的形态。企业价值观念的养成，对新的创新企业可能相对来说容易一点，毕竟这种把利益在所有员工内进行分享的理念对于一些老的企业来说可能比较困难。如果这些新兴的企业能够把公司的理念变成贡献社会、共创财富、共享利益，如此一来，员工持有公司的模式，便会有成功的机会。于此可见对于一家企业来说，价值观奠定了整个公司的基调，但是只有能够认真把这个理念贯彻下去才能让这些价值观不变成一句挂在公司走廊上的空话。
中国的建筑设计市场规模庞大，竞争也是异常激烈，却很难涌现出全球顶尖的设计公司。这种既讲究艺术感觉，又脱离不了商业运作的行业，国内鲜有公司能驾驭。不可否认的是，我们既需要“制图者”去适应当前激烈的市场环境，又需要“设计者”去提升公司的整体水平。因此，我们既无法像奥雅纳般让所有的制图者都是设计师，也不应似生产企业般让设计师变成一个制图者。双重甚至是多重的发展目标和人才分类管理，才能让企业在发展未成熟却竞争激烈的中国市场稳健发展。既要给设计师们创造奥雅纳式的环境，支撑企业走向顶尖；又要拥有一批制图者去适应市场环境，为企业奠定生存基础。在中国建筑设计红海市场，每一家中国建筑设计公司都还只是初生儿。
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