战略工作坊，演练并输出二十一张战略画布
什么是BLM（Business Leadership Model）
2005年，华为花费3000万，和IBM深度合作，引入战略领先模型BLM。经过近二十年的管理实践，BLM在华为成了所有领导干部人人都会用的四确保工具：确保一流的战略规划，确保一流的战略解码，确保一流的战略执行，确保一流的战略绩效，任正非说BLM为华为数十年的基业长青贡献了力量！
BLM创建了一套属于自己的战略逻辑和战略语言：①通过双差分析和市场洞察寻找战略机会，八看三输出。②把战略机会表达为清晰的战略意图，五环战略。③进行创新性的战略设计，六思三定四配置。④对文字化的战略进行解码，与绩效管理进行对接，图路库表划。⑤战略需要落地执行，执行依靠组织、流程、人才、激励、文化、领导力、绩效管理。
BLM也常被简称为“八看三输出、五环战略、六思三定四配置、图路库表划，21张战略画布”。八看指的是看大势、看行业、看市场、看客户、看竞争、看对手、看自身、看机会。三输出指的是输出战略机会、战略威胁、战略创新。五环战略指的顶层设计、总体战略、公司战略、业务战略、产品战略。六思指的是价值定位、客户选择、盈利模式、竞争优势、活动范围、风险控制。三定指的是定目标、定策略、定战略控制点。四配置指的是配置组织、配置人才、配置资源、配置机制。图路库表划指的战略地图、实施路径、绩效指标库、绩效考核表、绩效计划。21张战略画布指的是战略全流程落地的输出结果。
课程工具包
战略工作坊一共包括七个工具包。战略分析的工具包是“双差分析、八看三输出”。战略框架的工具包是“五环战略”。战略规划的工具包是“六思三定四配置”。战略解码的工具包是“平衡计分卡、图路库表划”。战略执行的工具包是“纳德尔图斯曼模型”。战略全流程落地的工具包是“二十一张战略画布”。
授课方式
本课程的建议授课模式为135模式，1指的是课前调研1天，3指的是集中授课3天，5指的是课后辅导5天，即微咨询。通过135模式帮助企业输出环环相扣的二十一张战略画布，从而实现战略规划、战略解码、战略执行的一体化管理DSTE（Develop Strategy To Execution）。
参考图书
中国经济出版社《五环战略》2020年出版，冉斌著。中国商业出版社《21张战略画布》2021年出版，冉斌著。
战略工作坊的21个板块
《战略工作坊》课程第一部分：战略规划
第一章、战略规划理论
1.1四种总体战略
1.1.1专业化战略
1.1.2一体化战略
1.1.3多元化战略
1.1.4生态链战略
1.2六种经营战略
1.2.1竞争战略
1.2.2定位战略
1.2.3品牌战略
1.2.4营销战略
1.2.5蓝海战略
1.2.6资本战略
1.3六种战略思维
1.3.1前瞻思维
1.3.2系统思维
1.3.3博弈思维
1.3.4创新思维
1.3.5底线思维
1.3.6突围思维
第二章、双差分析
2.1什么是战略业绩差？
2.2什么是战略机会差？
2.3双差原因分析
2.4筛选最有价值的TOP差
第三章、市场洞察（八看三输出）
3.1战略分析八看
3.1.1看大势（国际政治经济环境）
3.1.2看行业
3.1.3看市场（国内市场、国际市场）
3.1.4看竞争
3.1.5看对手
3.1.6看客户（B2B、B2D2C、B2C、B2G）
3.1.7看自己（优势、劣势）
3.1.8看机会
3.2战略分析三输出
3.2.1输出战略机会（第二增长曲线）
3.2.2输出战略威胁
3.2.3输出战略创新
第四章、战略意图（五环战略）
4.1顶层设计
4.2总体战略
4.3公司战略
4.4业务战略
4.5产品战略
4.6战略目标
第五章、业务设计（六思三定四配置）
5.1业务设计六思
5.1.1价值定位
5.1.2客户选择
5.1.3盈利模式
5.1.4竞争优势
5.1.5活动范围
5.1.6风险控制
5.2业务设计三定
5.2.1定目标
5.2.2定策略
5.2.3定战略控制点
5.3业务设计四配置
5.3.1配置组织
5.3.2配置人才
5.3.3配置资源
5.3.4配置机制
第六章、创新焦点
6.1总体战略的创新
6.1.1行业选择
6.1.2产业选择
6.1.3业务选择
6.1.4全新商业逻辑的选择
6.2公司战略的创新
6.2.1财富来源
6.2.2财富逻辑
6.2.3交易逻辑
6.2.4全新财富逻辑的选择
6.3业务战略的创新
6.3.1品牌力
6.3.2价值力
6.3.3价格力
6.3.4销售力
6.3.5全新业务逻辑的选择
6.4产品战略的创新
6.4.1品类力
6.4.2品牌力
6.4.3产品力
6.4.4体验力
6.4.5全新产品逻辑的选择
《战略工作坊》课程第二部分：战略解码
第一章、战略澄清
1.1价值定位
1.2客户选择
1.3盈利模式
1.4竞争优势
1.5活动范围
1.6风险控制
第二章、战略解码与战略地图
2.1从财务视角进行战略解码
2.1.1财富策略
2.1.2基于财务雷达图和杜邦财务模型的财务目标进行解码
2.2从市场视角进行战略解码
2.2.1价值力解码
2.2.2价格力解码
2.2.3销售力解码
2.2.4品牌力解码
2.2.4品类力解码
2.2.5产品力解码
2.2.6体验力解码
2.3从流程视角进行战略解码
2.3.1市场流程解码
2.3.2客户流程解码
2.3.3营销流程解码
2.3.4订单流程解码
2.3.5客诉流程解码
2.3.6采购流程解码
2.3.7产品开发流程解码
2.3.8战略管理流程解码
2.3.9财务管理流程解码
2.3.10人力管理流程解码
2.4从成长视角进行战略解码
2.4.1人才发展解码
2.4.2企业文化解码
2.4.3组织发展解码
2.4.4数字转型解码
2.5绘制战略地图
2.5.1绘制战略地图的原则和技巧
2.5.2选择战略主题并绘制战略地图
第三章、必赢之仗
3.1选择必赢之仗项目
3.2必赢之仗的责任者
第四章、实施路径四解码
4.1对战略地图中的战略主题进行“行动解码”
4.1.1对“行动”进行一级解码
4.1.2对“行动”进行二级解码
4.2对战略地图中的战略主题进行“任务解码”
4.2.1对“任务”进行一级解码
4.2.2对“任务”进行二级解码
4.3对战略地图中的战略主题进行“责任解码”
4.3.1对“责任”进行一级解码
4.3.2对“责任”进行二级解码
4.4对战略地图中的战略主题进行“目标解码”
4.4.1对“目标”进行一级解码
4.4.2对“目标”进行二级解码
第五章、绩效指标库
5.1指标提取
5.1.1绩效指标提取的工具
5.1.2指标提取练习
5.2指标筛选
5.2.1指标筛选的工具
5.2.2指标筛选练习
5.3指标结构性分析
5.3.1指标结构性分析模型
5.3.2指标结构性分析练习
5.4指标标准化定义
5.4.1指标定义的十个维度
5.4.2指标定义练习
5.5指标入库
5.5.1绩效指标库的内容模块
5.5.2绩效指标库的管理
第六章、绩效考核表
6.1绩效考核表的十项内容和编制原则
6.2编制组织绩效考核表
6.3编制个人绩效考核表PBC
第七章、绩效计划
7.1编制年度经营计划
7.2编制年度工作绩划
《战略工作坊》课程第三部分：战略执行
第一章：战略执行靠组织
1.1组织结构
1.2职位体系
1.3管控模式（财务管控/战略管控/人才管控/事务管控）
第二章：战略执行靠流程
2.1业务流程及配套制度
2.2管理流程及配套制度
2.3权责规范手册
第三章：战略执行靠人才
3.1十二个激活人的工具
3.2人才发展与企业大学
3.3管理专家托马斯和拉姆查兰的人才管理思想
第四章：战略执行靠激励
4.1绩效激励
4.2现金激励
4.3股权激励
第五章：战略执行靠文化
5.1文化价值观与组织氛围
5.2华为五个阶段的文化解码
第六章：战略执行靠领导力
4.1彼得圣吉和霍金斯教授的领导力思想
4.2孔子和老子的领导力思想
4.3领导力风格和领导力指数的测试及解读
第七章：战略执行靠绩效管理
7.1绩效管理的十二种思想
7.2让管理发挥绩效的八个关键词
7.3介绍绩效管理的全流程
附：二十一张战略画布清单
战略画布一：业绩差
战略画布二：机会差
战略画布三：宏观大势分析
战略画布四：行业分析
战略画布五：波特五力分析
战略画布六：竞争对手分析
战略画布七：客户分析
战略画布八：行业产业业务矩阵
战略画布九：战略机会矩阵
战略画布十：战略意图
战略画布十一：业务设计
战略画布十二：总体战略创新
战略画布十三：公司战略创新
战略画布十四：业务战略创新
战略画布十五：产品战略创新
战略画布十六：经营目标
战略画布十七：战略地图
战略画布十八：实施路径图
战略画布十九：必赢之仗
战略画布二十：绩效指标库
战略画布二十一：绩效考核表
冉斌老师简介
冉斌老师的代表著作有《二十一张战略画布》《五环战略》《再造人力资源九大系统》《战略性人力资源管理》《三个和尚有水喝》《薪酬设计六步法》《你就是公司顾问系列》《抓不好绩效就当不好总经理》《员工满意度测量手册》等十多部。
冉斌老师先后在联合金融集团、新加坡经济管理学院、华盈恒信咨询公司担任高管二十多年。现专注于战略商业模式和人力资源的研究咨询培训，既是多所高校的授课教授，也是多家企业的董事和管理顾问。
冉斌老师还创建了公益性的管仲读书会，致力于帮助企业高管读战略、学战略、用战略，为中小企业的战略突围和人才发展赋能。
部分培训客户
清华大学、北京大学、复旦大学、中山大学、湖南大学、厦门大学、浙江财大、江西财大、一汽集团、一汽大众、一汽奥迪、一汽研发总院、中国汽车检测技术中心、惠工集团、国家能源集团、中国石油、中国石化、中车集团、碧桂园、奥园地产、中国交建、中国电建、中国核建、中国建筑、中国铁建、国家电网、南方电网、中国邮政、中国成套、国家电投、深燃集团、人民银行、中国银行、工商银行、农业银行、建设银行、交通银行、招商银行、民生银行、兴业银行、江苏银行、中国邮储、湖北银行、平顶山银行、一汽解放、东风集团、广州浪奇、中国人保、佳兆业、云南省监狱、太平洋保险、华安保险、云南省公安厅、云南省交通厅、广发银行、华夏银行、光大银行、宁波银行、深圳农商行、天津农商行、蛟河农商行、泰隆银行、大连银行、贵阳银行、中山农商行、湖北银行、德州银行、成都银行、中央电视台、广汽集团、中国电信、中国移动、广药王老吉、奥康航空、江南造船厂、VIVO手机、新疆电科院、珠海理想、国网南瑞、美的小天鹅、星河地产、迈瑞集团、雪花啤酒、国卫药业、四维图新、新沪淞控股、金海岸、日立电梯、天天好、海云通讯、福建安发、三花集团、新东方、嘉林药业、鸿宝置业、弘达资本、私慕军团、广州房博士、友田达、大连精工、SONY、银禧科技、南海燃气、朗华科技、重百集团、浙江医药、红牛饮料、美的集团、融浩水业、恒顺醋业、松下电器、嘉里粮油、保利地产、华帝燃具、汇众汽车、天合光能、辽宁盘锦港、金科控股、银雁集团、海信集团、海王药业、中粮集团、广西交投、深物业集团、新奥燃气、南海燃气、兴业证券、海通证券、四方继保、北京保障性住房开发公司、日发精机等。
部分咨询客户
乐其网络科技（战略项目）、一汽集团（企业大学项目）、一汽大众（企业大学项目）、中国人保集团总部（战略绩效项目）、中国人民银行深圳中心支行（绩效项目）、深圳欢乐谷（战略人力资源项目）、好孩子（战略项目、人力资源项目）、苏宁电器（任职资格项目）、徐工集团（人力资源项目）、富安娜（战略项目、人力资源项目）、金龙客车（战略项目、人力资源项目）、中国烟草贵州省公司（任职资格项目）、辽宁成大（战略项目、绩效项目）、盘锦港（战略项目、绩效项目）、核工业建峰化工（人力资源项目）、核工业华兴工程（绩效项目）、深燃集团（任职资格项目）、万家乐（战略项目、绩效项目）、西电国际（战略项目、人力资源项目）、西洋肥业（战略项目/人力资源项目/企业文化项目/流程再造项目/集团管控项目）、深圳金融电子结算中心（绩效项目）、世纪证券（薪酬项目/绩效项目）、深圳福彩中心（人力资源项目）、星河地产（战略项目/企业文化项目）、金立手机（绩效项目）、广州房建（人力资源项目）、广东国家税务局（企业文化项目）、豪鹏国际（战略项目/集团管控项目/人力资源项目）、广东移动（绩效项目）、珠海电信（流程再造项目）、汕头电信（流程再造项目）、肇庆联通（流程再造项目）、广州友谊商店（绩效项目）、仙琚制药（战略项目、人力资源项目）、中圣药业（战略项目、人力资源项目）、新农化工（战略项目、人力资源项目）、三九九恒（人力资源项目）、劲嘉彩印（任职资格项目）、华美集团（人力资源项目）、汉丹机电（战略项目、人力资源项目）、金德精密（战略项目）、肯发精密（人力资源项目）、奋达音响（人力资源项目）、翰宇药业（薪酬项目）、华农温氏（任职资格项目）、白云电器（人力资源项目）、健帆药业（人力资源项目）、超跃化学（人力资源项目）、深宝集团（绩效项目）、天目湖股份（高管激励项目）、宁波东力（人力资源项目）、蒙迪针织（人力资源项目）、毕节卷烟厂（人力资源项目）、北京康桥市政（人力资源项目）、重庆银鸿（人力资源项目）、重庆富皇（人力资源项目）、满堂红（薪酬项目）、信源集团（人力资源项目）、中铁集团（绩效项目）、好利来（人力资源项目）、海悦集团（战略项目）、上海威尔（人力资源项目）、宝石缝纫机（人力资源项目）、金辉地产（人力资源项目）、格美淇（人力资源项目）、凤凰光学（集团管控项目）、金盘科技（人力资源项目）、三友联众（人力资源项目）、江门卓益（人力资源项目）、策维科技（薪酬项目）、赛格物业（人力资源项目）、桦林建设（人力资源项目）、浙东建材（人力资源项目）、金溢科技（集团管控项目）、天津欧诺（绩效项目）、广州城建地产（人力资源项目）、创信国际（人力资源项目）等。