本报记者 孙吉正 北京报道
在经历了快速扩张之后，海底捞宣布了自己的收缩计划。
11月5日晚，海底捞（6862.HK）发布公告称，将于2021年12月31日前逐步关停300家左右经营未达预期门店，并表示将“适时收缩业务扩张计划”，若平均翻台率低于4次/天，原则上不会规模化开设新的海底捞餐厅。
公告中提及了因快速扩张造成经营未达预期的几个表现：部分新开门店选址不合理、内部组织架构变革让各级管理人员“无法理解且疲于奔命”、优秀店经理数量不足、过度相信“连住利益”的KPI指标、企业文化建设的不足。这也是此次启动停业整合行动后所要解决的问题。海底捞宣布将启动“啄木鸟”计划，以修正和改革海底捞经营模式和弊端。
“海底捞目前的状况是管理模式存在滞后性，且错误地判断了全球疫情所带来的影响，导致了其盲目扩张之后，经营每况愈下，此次海底捞的自我反省，说明其已经意识到了在近两年时间内所出现的错误，未来海底捞能否走出此次困境，还在于其是否能彻底完成纠错和改革。”和君咨询合伙人、连锁经营负责人文志宏说。
“错误”地跑马圈地
“2020年6月我判断疫情在9月就结束，但是直到今天为止，我们中国台湾、新加坡的店还受疫情影响开不了。我对趋势的判断错了，去年6月做出扩店的计划，现在看确实是盲信。当我意识到问题的时候已经是今年1月，等我做出反应的时候已经是3月了。”在今年6月，海底捞创始人张勇首次对外称保持扩张是错误地判断了当前形势。
2020年6月，张勇判断疫情会在3个月后结束，并在此基础上做出一项大胆决定：海底捞要逆势扩张。截至2021年6月30日，海底捞全球门店总数达1597家。资料数据显示，2019及2020年海底捞分别新开门店308家、544家，2021年上半年新增299家。
伴随着海底捞的扩张，其翻台率出现了下降。2021年上半年，海底捞一线城市、二线城市、三线及以下城市翻台率，分别为3次/天、3.1次/天、2.9次/天，上年同期上述数据分别为3次/天、3.5次/天、3.6次/天。从上述数据可以看出，海底捞一线城市翻台率相对稳定，而三线及以下城市翻台率同比大幅下滑。在海底捞的城市划分中，北京、上海、广州和深圳为一线城市。二线城市为除一线城市外所有直辖市和省会城市，外加青岛、厦门、宁波、大连、珠海、苏州和无锡。
文志宏认为，海底捞自去年开始，急于向三四线城市快速扩张，主要问题集中在两方面：去年餐饮行业环境较差，很多小型餐饮企业纷纷倒闭，留下了巨大的市场空间；很多新兴的网红品牌在伊始就将主要市场瞄准三四线城市，海底捞急于将市场下沉，与这些品牌抢夺市场。
去年疫情期间，很多商场的餐饮企业陷入困境，商场或政府部门予以了大量支持，特别是诸如海底捞这类自带客流属性的餐饮品牌，很多商场会予以非常高的优惠条件吸引其入驻。“我们旗下的一家商场为了吸引海底捞入驻，予以海底捞三年的免租条件。”一名天津的商场经理告诉《中国经营报》记者，除了北上广一些大型商场外，很多商场在海底捞进驻时都会予以大量的优惠，尤其一些地级市，商场甚至会予以海底捞店面的装修补助。
从成本来看，由于海底捞的部分新店可以享受到租金减免及装修补助，因此开设新店的成本骤减，尤其是在去年的大环境下，海底捞的扩张成本更是大大降低，这似乎成为海底捞选择逆势扩张的理由。以2019年数据为例，一二线城市的平均日销售额出现了负增长，而三线及以下城市和大陆以外地区的同店平均日销售额均为正增长。不难看出，新店成为了海底捞增收的主要动力，再加上在三四线城市开店成本大大降低，海底捞的扩张似乎有迹可循。
但从财务数据来看，即便减去租金成本，海底捞的人工成本仍是较重的压力。根据海底捞的财报，海底捞的人工成本占收入的比例由2018年的30%上升到2020年的42%。2020年，海底捞的员工成本同比上涨11.6%，反观原材料及损耗却常年保持在40%左右浮动。
值得注意的是，相比同类上市公司，海底捞的翻台率不算低。数据显示，2021年上半年，太二翻台率为3.7次/天，呷哺呷哺翻台率为2.3次/天，捞王翻台率为2.4次/天。但根据海底捞的公告信息来看，海底捞需要将整体的翻台率提高至4次/天，方能保证其利润空间，这表明了海底捞的总成本远高于同行。即便海底捞的人均消费水平也同样高于呷哺呷哺、捞王等品牌，依旧需要较高的翻台率来维持正向盈利和增长。
张勇曾对外界表示，火锅行业在产品上同质化严重，因此海底捞的特色正是在于其服务。海底捞在服务方面一直是餐饮行业的标杆之一，但这也带来海底捞人员费用居高不下。按照行业人士的观点，一家普通的火锅店的工作人员不会超过50人，有接近海底捞的相关人士表示，海底捞采取的是制度化的后厨到前厅负责制度，相同规模的门店，其工作人员往往是其他门店的两倍。这就导致了其人工成本一直维持较高水平。
综上所述，虽然海底捞在三四线城市的扩张享受到了房租减免乃至装修补助的优惠，但伴随着翻台率的不断下降，高昂的人工成本仍旧难以支持海底捞的继续扩张。在海底捞发布该文件的同时，就已经有地方媒体称，当地的海底捞门店出现闭店的情况。
“海底捞的服务水准建立在高人工成本之上，作为全国性的餐饮品牌，海底捞在全国的价格是较为统一的，在一线城市可能人均150元左右不算贵，但下沉至三四线城市就难以称之为平民消费，因此难以保证翻台率。”特许连锁培训专家李维华说，海底捞在去年扩张看到了巨大的市场机会，但没有看到这些城市所能接纳的消费水平，因此收缩是必要的。
急于变革的海底捞
在此次海底捞的公告中，也透露了内部组织架构变革让各级管理人员“无法理解且疲于奔命”、优秀店经理数量不足的问题。
在餐饮行业中，一直存在着X理论和Y理论两种管理模式，X理论是指高度程序化的执行生产和经营流程，有非常明确的规章和奖罚机制，美国餐饮连锁企业通常都以X理论为主，例如肯德基、麦当劳等；Y理论是指靠人性化的理念激发员工的生产热情，以个人理念和目标与团队相同为基础，以人性化的管理制度为核心，店长和经理也负责培训管培生，这种模式也被称为教练管理制度。
昭邑零售商业咨询总经理刘晖告诉记者，海底捞在如此形势下能够保持门店的高速增长，主要依靠逐步普及的“店长学徒制”即教练模式。“店长A培养自己的徒弟B，徒弟B以店长身份再开新店，作为师傅的A就可以享受到徒弟B门店的分红，同样，店长B也可以继续培养徒弟，徒弟再开新店，自己也可以享受到分红。”在这种机制下，海底捞员工的开店热情非常高涨，店长还可以作为股东参股自己的门店。”刘晖表示。
这种模式的优势是可以激发基层员工的积极性，且让员工有动力去开拓新的地区和市场。刘晖说，比如徒弟在北京达到成为店长的条件后，可以回到三四线城市开新店，这样相当于将北京的门店管理经验带了回去，同时也开拓了新的市场。
但问题在于伴随着门店数量的不断增加，这类制度在管理上带来了较大的问题。“比方说，徒弟的师傅是北京门店的店长，徒弟在河北某一城市开店，而师傅也是要管理徒弟店的，但河北地区其他门店的师傅可能是石家庄的一家门店店长，这就造成同一城市或地区的上级是不同的门店和人员，也造成了不同的管理问题。”文志宏告诉记者。
实际上，海底捞也注意到了该问题，根据海底捞公布的整改计划，海底捞已将区域统筹教练模式改进为区域经理管理模式，同时董事会新增七位执行董事和两位独立非执行董事，新增的执行董事基本是由一线员工成长起来的管理人员。
“实际上，在中餐中，火锅是最容易实现产品标准化的餐饮品类，火锅的后厨早已实现了无火化的操作流程，这已经与西方的麦当劳、肯德基相近，但海底捞的教练模式并不适配于已经走向三四线城市的大型餐饮管理企业，因此海底捞转向学习麦当劳、肯德基的区域经理管理模式是正确的选择，海底捞想要继续发展必须正视在中层的管理缺失，实现各个地区的统一性和协调性。”文志宏说。