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开店800家,奈雪寻新路



文/ 李惠琳 编辑/ 谭璐


2021年对于彭心而言,是具有特殊意义的一年。在创业的第六个年头,她带着奈雪的茶顺利登陆资本市场,摘下“新式茶饮第一股”。


开店、融资、上市,一路走来,彭心掌舵下的奈雪,成长过程算得上顺利。截至2021年底,其全国累计门店达817家。


2021年推出的新品 “霸气玉油柑”和“鸭屎香宝藏茶”,火遍全国。去年上半年,在奈雪的茶饮产品中,霸气玉油柑的销量占比最高超过25%。



茶饮行业进入头部品牌竞争的下半场,奈雪要怎么走?


从2020年年初开始,奈雪分阶段落地数字化战术,打出小程序点单、第三方外卖平台、微信商城、直播、天猫旗舰店等线上渠道,加速了线上、线下融合,也缓解了门店经营压力。


财报显示,2021年上半年,奈雪的线上收入占比已达到72.2%。


截至2021年12月31日,奈雪会员数超4200万,同比增长超40%。日常经营中与会员的互动、反馈也反哺于产品的口味研发,有效打造爆款。


奈雪方面告诉《21CBR》记者,在准备做“霸气玉油柑”之前, 为了迎合不同区域消费者的口味,研发团队最初增加了饮品的甜度,以降低油柑酸涩的口感。


当消费者在线上渠道反馈“味道过甜”之后,研发团队在新品上市当晚进行了复盘,并根据不同区域的消费者评价,迅速进行了产品迭代。


数字化探索不限于在线上触达用户,更重要的是保持品控,提升门店效率。


现制茶饮生产流程复杂,高度依赖人工,截至2021年上半年,奈雪全职员工近万人,其中8881名是门店雇员。



随着门店持续规模扩张,保持稳定的品质和用户体验成为一大挑战。


2018年开始,奈雪就着手自研数字运营系统和自动化设备,借此优化茶饮制作标准流程,实现原材料自动订货补货、员工自动排班等。2021年上半年,奈雪在科技能力建设方面投入4830万元


彭心举过一个例子,此前门店员工离职原因之一,是记不住SOP(标准作业程序)。


比如做一杯茶,要放多少片橙子、几片柠檬,以及客人的定制化需求。通过升级制茶设备,门店伙伴只需将产品贴码,在机器上扫一下码,端着杯子,配料就会自动掉下来。


奈雪的公告称,2021年第四季度末开始,自研自动化制茶设备已在遴选生产商及试生产,陆续在部分门店运营闲时投入试用,预计将于2022年第三季度前在全国门店正式应用。


从未来业绩增长点的角度来看,门店扩张、海外市场和新零售将会成为奈雪的主要驱动力。


上市之后,奈雪在高线城市加密门店的步伐提速,单是2021年第四季度就新增149家门店。新零售领域的动作也增多,包括上新了葡萄和荔枝味瓶装气泡水等。



财报显示,2021年上半年其新零售收入6972.9万元,为2020年同期的近5倍


而在海外市场,奈雪已经进入新加坡、日本。“在海外市场,茶被认为是比咖啡更高级的健康生活方式,卖得比咖啡贵。”彭心认为,新式茶饮在海外有很大的机会。


以下为奈雪创始人彭心自述:



从零到800+



奈雪走到现在,6年进入80个城市,开了800多家直营门店。做餐饮行业选择走直营是一个非常重的经营方式,为什么要这么做?因为我特别希望在有生之年把奈雪做好。


2014年筹划创立奈雪品牌时,大家对茶饮的印象和现在不一样,那时是国内咖啡品类爆发的时段,购物中心所有的好地点都是咖啡厅,大家想到社交一定会去咖啡厅,不管是星巴克还是其他品牌。



大家发现最重要的痛点,就是必须塑造一个品牌。这个品牌要打破大家对品类和行业的传统定位和认知,一定是年轻人愿意去的,在这里社交和分享的品牌


怎样塑造一个品牌,让大家真的觉得是时尚、健康、潮流的?我们最后总结了五大因素。


第一个因素是品牌定位,这是影响消费者对品牌印象和选择的最重要因素。


第二个因素是产品,传统奶茶产品最大的短板是食材并不健康,很多是由碎茶甚至粉末冲泡的,这样的产品没有办法陪伴消费者成长。


奈雪并没有很多参考对象。2014年我带着一个店长组成研发部,去全国甚至国外非常多茶区,寻找传统中国名优茶,回来之后自己试喝,研发时又各种捣鼓,和水果、牛奶搭配。


当时,我们在深圳一个商业广场开了一家专门用来测试的小门店,我带着研发团队每天在里面工作,把新研发的产品做出来,请广场上的人试喝。


这样过了大概半年,才形成奈雪的第一代菜单,那时就发现鲜果茶是非常受顾客喜爱的品类。


第三个因素是门店位置,6年前是纯线下商业时代,购物中心是流量入口和汇聚点。


我们有一个坚持,所有门店一定要开在购物中心最好的位置,就在最流行的咖啡品牌隔壁。现在说起来很容易,但那个时候特别难。



奈雪花了一年时间才在深圳的二三类购物中心找到这样的位置,随着三家店开出来,业主发现茶饮也可以被人喜爱和追捧,慢慢打开了能够在一线购物中心轻松选址的局面。


第四个因素是社交体验。因为社交本身就是一个刚需,消费者除了有茶品需求以外,还需要一个场所作为社交载体,而社交从另外一个层面也可以巩固品牌,因此我们在空间设计上花了非常多精力。


第五个因素是服务,服务传递的是品牌文化,通过人和人之间的沟通传递茶文化。


过去6年,我们在这方面做得并不好。走进我们的门店可以发现,所有的伙伴都在埋头生产。


茶饮正处于一种标准化和自动化的冲击阶段,所以这件事情在未来需要做得更好,把我们的伙伴从产品制作中解放出来,跟客户沟通茶、沟通文化、沟通品牌。



走更远的路



疫情是我创业以来最大的挑战和压力。


2020年初疫情暴发,我们的线下门店直接陷入停运状态


疫情以后,我们有了新的洞察、思路和方向——首先是数字化。


一方面是面向消费者。疫情让消费者的习惯发生了不可逆的变化,疫情结束后,用户的习惯也不会返回去。


如何通过线上门店24小时随时随地服务好顾客,跟他们发生产品的体验、交互,变得非常重要。


我们自己也总结,为什么疫情后会有一个比较好的业绩回升,其实是因为在疫情前我们的私域有了1000万以上的会员基础,才让我们有了更好的线上经营,包括非常有趣的线上玩法。



另一方面是对公司内部而言的。过往在品牌、产品、消费者体验等方面的所有动作,让我们完成了从零走到800多家门店。未来如果想走更远的路,成为一个国际品牌,什么更重要?数字化和效率


我们过往所有的生产都依赖于手工,比如门店里的车厘子去壳、手工套茶等。未来我们要把生产自动化,这能帮助我们开出更多门店,稳定地服务好更多顾客。


最近两年,不管是做产品还是用户互动,我们发现国潮都是非常好的机遇,茶行业可以挖掘非常多的传统饮食习惯、传统食材,继而时尚化。


2021年,我们推出了一款产品叫做“霸气玉油柑”,做到全国顾客都觉得好喝的口感



健康化也是接下来非常重要的方面。健康是奈雪创立之初就坚持的一件事情,到今天变得越来越重要。


比如,我们和杜邦公司一起做了一个可控制热量吸收的菌,以及木糖醇搭配罗汉果做出低负担的糖。再如我们宝藏茶的奶酪底,实际上是燕麦做的。


当然,我们最希望做成的还是国际化。


疫情之前,我们在海外做了非常多尝试,在海外,茶被认为是比咖啡更高级的健康生活方式,卖得比咖啡贵,这让我们看到海外有很大的机会。


最大的制约就是我们如何能够让门店更好地自动化,效率更高,降低人力成本,这样才能让我们在海外市场长期、持续地经营下去。