什么是新型诊所？是崭新的装潢？是细致入微的服务？是创新的诊金模式？对于新型诊所的理解，这些诊所行业的践行者们有着自己的看法。
本文来源：诊锁界/诊博会
编辑：太白
本文节选自“第三届中国诊博会”同期论坛--第一届县域诊所转型升级大会圆桌论坛演讲实录
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安慈医疗创始人陈诚
武汉安慈医疗成立于2003年，专注社康，现在运营11家社区卫生服务站。2019年安慈医疗开始探索全科诊所的落地，是武汉市第一家拿到全科连锁诊所牌照的连锁公司，从去年10月至今连续开了4家全科诊所，同时还有连锁药房的部分。今年疫情对于我们来说是一个特别特别艰难的时刻。梦想是很美好，但是现实真的很骨感，所以我们更多去探讨面临一个骨感的状况，如何渡过这一劫。
IUU知爱儿科创始人王光耀
我是一个纯粹的儿科医生，干了十多年的儿科，因为对自己现状的不满和旧诊所的医疗环境、服务不满，开始进行转型。2019年在河南周口市成立一个1000㎡的新型儿科诊所，以公司制进行运营——河南IUU管理有限公司，成立了诊所品牌IUU，IUU知爱是诊所理念，用我们的知识和爱心，关爱每个孩子的成长。
好一生连锁门诊院长张维兴
“好一生诊所/门诊”最早创办于1996年，现在旗下运营5家诊所。我原来是一名三甲医院的普外科医生，在医院待了7年后因为身体健康原因改行，专门进修了全科，去创建了两家社康，后来发现社康有所限制，就打算去做一个品牌的、连锁的，来改变基础医疗，不能还是赤脚医生为主。
吕丙涛诊所创始人吕丙涛
我之前在乡镇卫生单位工作，因为工作不舒心，有时候领导还想更改我的处方，这是我不能容忍的。2017年我开了一家属于自己的儿科诊所。开门诊有个初衷，是让患者知道医疗是有边界的，门诊不打针、不输液、不灌肠、不贴膏药、不卖保健品。所以在我的门诊看病，可能家长的一些需求不是那么如意。我的人文关怀不是让患者感到非常舒服，而是想让患者通过找我看病，健康素养得到提升。
开元红连锁诊所创始人赵连伟
首先我是一名基层医生，从最底的基层做起，做了20年，我的爱好只有给病人看好病，没有其他的爱好。我还是一个中医爱好者，想让更多的人能够得到好中医的治疗，把好的中医（特别是中医儿科）传承下去、发扬下去。出于这个目的，我们让更多医生去接触中医治疗技术，并开了一些连锁店。2015年成立的开元红连锁诊所目前致力于打造百姓品牌，让老百姓更健康、少生病。
开元红连锁诊所创始人 赵连伟
首先最重要的是诊疗、人员、设置的规范，符合国家要求，合规合法。
第二个以客户为中心，新型诊所提供的医疗服务，要切实符合本地居民需求。
第三个线上线下相结合，现在大家的线下门诊做的都很好了，但传统诊所在线上还有很多不足，新型诊所要让更多患者，能从线上能得到我们的治疗和健康服务。
吕丙涛诊所创始人 吕丙涛
新型诊所不是表面高大上的装潢，而是有新的内核，重要的是要转变思想。
1、 首先新型诊所一定要规范医疗行为，避免过度医疗。
在县域地区的一些二级医院中，一些儿科医生给儿童开的药都在4~5种以上，但3年来，我开的近10万处方中都不超过3种药物。我们要秉持能不开药不开药的态度，我每天大概有20%的门诊量是义务劳动，一些患者来就诊，我认为没有问题就让患者走了。只有规范了诊疗行为，才能在这个复杂的环境中生存下去。
2、 其次是转变思想，“计利当计天下利”，新型诊所不能过度追求盈利。医疗行业是一个周期比较长的行业，可能会面临种种压力守不住初心。如果想通过医疗行业很快发家致富，这不是一条快捷致富路。当诊所人没有很强的逐利意愿时，我们是比较硬气的，当诊所人不去想挣这个钱的时候，钱自己就来了。
3、 新型诊所不仅重视治疗，更注重预防和健康管理。新型诊所要提升周边老百姓的健康素养，不单单是给他们看病这么简单的事，我们要想办法提升他们的健康素养。患者通过来找我诊断治疗，能让自己的健康素养得到提升。最初一年患者找我12次（每个月就诊1次），我希望第二年的时候只找我6次，第三年找我每年就找我3次，甚至不用找我看病。
科普是一个很好的抓手，我从2009年开始持续做科普，久而久之，居民患者都觉得我是生活的一部分，就像油盐酱醋茶一样，虽然看起来不重要，但是一旦缺了，总会觉得少了些什么，这些东西是潜移默化的，不是急功近利能得到的，欲速则不达。
好一生门诊创始人 张维兴
在我们中国人的眼里，诊所是很差的，是赤脚医生，是看不好病的，在以前概念里就是这样，我们也是医院的专家，开个诊所，人家走进来问张医生你会看感冒吗？好像好没面子。从那儿以后我想做一个品牌出来，让你觉得诊所是不一样的。
既然是新型诊所，第一个是对医生水准要有自信，新型诊所的执业医生是医学专家，不是赤脚医生，不是三流医生。
第二：公立医院就医存在一个体验感差的问题，新型诊所应该提供百姓最好的体验感。可能新型诊所、挂号费，诊金可能是两百、三百，没关系，因为诊金的公开公示，愿意就诊也就意味着客户接受了这个诊金，在这半个小时的时间里，把病的来因去法都交代，如果患者同意就给开一个符合指南的主流治疗方案。
第三：新型诊所的客户不在多，而在精。这种体验是最舒服的，所以我不希望一天有50个、100个病人，我只希望一天来几个，让几个人满意就行了。因为病人都喜欢问很多问题，比如我说你这个是鼻炎，为什么是鼻炎？这个鼻炎有几种？鼻炎会有什么问题，有什么并发症，愈后会怎么样……如果医生都说清楚了，这些诊金是值得的，病人是开心的。
第四：硬件升级，尤其是和互联网相关，不可能像以前那样写一张潦草处方，拿出去没人看得懂。
第五：新型诊所要有“售后服务”。病人就诊结束后，诊所相关的后台会联系沟通：就诊的感觉怎么样？是否满意？体验好坏？多久来复诊？有什么事你可以来找我们，全流程的服务，这是我心目中的新型诊所。
新型诊所的理解其实是一个迭代的过程，是一个逐渐优化的过程，是一个点滴积累的过程，这更多的也是符合县域诊所对于一个一直保持学习心的医生所具备非常关键的点。
IUU知爱儿科创始人 王光耀
我在跟诊锁界和高总接触以后，才知道新型诊所这一概念。我认为，新型诊所就是能够为病人提供优质医疗服务的同时，而能够提供他们所有需求服务的提升，就是一种体验感，这样才能真正是医疗价值的体现，所以我一直在进行转变。
先分享一下我从传统诊所转型至新型儿科诊所的过程：
阶段①从全科大内科，到专注儿科：我曾经是一名全科主治医师，开了一家传统诊所，虽然有助理医师、护士帮忙，但门诊量负担特别大，后来发现儿科方面的诊疗规范太差，所以在2013年做了儿科主治医师，转成做儿科门诊。
阶段②门诊限号，患者体验差：但儿科发病率高，且儿科疾病相对治愈率高，名声传播地很快，在2016年面对难以承受的庞大门诊量，我采取了限号，每天只看一百人。但因为限号，造成了严重的排队现象，交通停车都不方便，环境和体验都不好。
一方面是繁重的门诊——8个小时100个病人，如果看不完就要加时，体力和精力会出现问题；另一方面要给家长做健康宣教、用药和儿童护理指导，当时真切感受到，作为一个医生时间的宝贵。所以我想着诊所转型，降低流量，提高治愈率和满意度。
阶段③收取诊金，建立护士服务团队：怎么降低流量？在河南，我可能是基层儿科中第一个收诊金的诊所。收诊金以后，排队、诊前的维护、诊后随访、指导根本完不成，靠个人不行，所以后来又开始建群，护士帮我们去维护，还有护士提前把这些事情做了。
最后还是不行，因为整个思想概念不能满足病人的需求，不能给病人提供好的服务，不能满足家长和孩子的需求，所以就开始系统化的进行思想的转变。
❶现代企业结构：在企业结构上，我把自己传统诊所抛弃掉，完全成立一个公司制、诊金制的儿科诊所。
❷就诊全流程改进：现在我们用互联网医疗+诊疗系统，病人可以在线上进行预约、挂号、整个病症的询问。
❸发挥护士职能：我的诊所有一千多平方米，一共4位儿科医生，4位医生可以在诊前，无缝衔接地去回答病人的问题。我们建立了12个微信社群，由护士负责运营。每个护士都会专门负责指导他们常见性的问题，比如说发热退不下来，如果护士解决不了这个问题，会提醒看诊医生，看诊医生再通过自己的手机可以查到这个病历和用药过程、病情发展过程，再通过手机进行联系病人，可以实现诊所对病人的无缝隙地交流。
❹医生患者双价值体现：还有一些异地与远程的病人，可以通过信息化诊疗系统，可以进行图文咨询，真正满足医生的价值。在护士和其他医生可以解决问题的情况下，我们才可以静下心来提升自己的医疗技术。
新型诊所就是让患者能够得到最好的体验、让患者家长得到价值的体现，以上这些，新型诊所的就诊环境、空气质量、健康宣教都可以做得到。
❺新型诊所是团队的诊所：医疗不是一个医生的诊所，也不是一个家长的诊所，是一个团队的诊所，是一个共同医疗团队相互配合才能实现真正的诊所。新型诊所要有好的服务、好的医生，还要有好的后勤人员，有一个好的团队。
安慈医疗创始人陈诚
我是唯一参加了诊锁界台湾行和新加坡行的一位学员，当时想去了解新加坡和台湾的新型诊所是怎么做到年收入上千万的，去参观了一家开在防空洞的诊所，创始人肖医生只讲了一个东西，他说“我只给你们大陆来的医疗伙伴讲一个心，就是心脏的心。”
当我看完了新加坡之后，我在思考，他们的互联网是最厉害的吗？他们诊所里面的检验设备是最厉害的吗？是因为他们收诊金才叫新型诊所吗？我个人认为，可能都有一点点片面来看待这个新字，现在看来，已经没有所谓新旧的概念，我更愿意去把它理解为三个心：
第一个用心。连锁诊所能否形成一些集团化、模块化看病解决方案和临床路径？可能在诊所设计时候就能看出来一些答案。
我在新加坡肖医生的桌子上看到一个直径大概80厘米的一个圆形的薄垫子在上面，我们很好奇它的用途，他说很简单，我每天看孩子看的特别多，我不想让孩子坐在冰冷的椅子上或者桌子上，所以我准备了一个圆垫子，那个垫子可以转的，他说当我把孩子放上去的时候各个角度可以调整。
这是新还是旧呢？我认为都没有关系，但却是真正用了爱心和内心。
对于“用心”，还有一个问题是，我们的医生到底具备什么样的能力，才能说我们是有价值的，是不是能做到中西医结合、做到全科+专科的升级和突破就足够？我认为应该是，作为一个医务工作者，是否对自己的能力有用心，去不断的拓展。
这里还是新加坡肖医生说的一句话，当时有个医生挑衅他，你这里能不能开颅？肖医生只说了一句话，如果以我的经历和我的临床经验告诉我，他在这个地方我能把开颅的手术做好，我是完全可以在我的诊所里面去开颅的。所以这个是体现了新加坡的医生对于一专多能全面的拿捏。
而这需要反思我们的现状，当我们谈到一年做一千万，一年做一个亿的时候，医生是不是具备这个能力。
第二个爱心。新医生除了全科医生以外，有一个角色非常重要，就是医生助理或者门诊经理，他们不一定是护士出身，但是跟我们接触的护理人员有二十多年护理的经验，他对于每一个人是用他的爱心去对待的，他能做到邻居家的婆婆把他请到家里面去喝汤，这并不是我们所有的医疗机构里面的护士能够去做到的，所以我们在去做一个新型诊所的时候，每个医护人员是不是真的能够发自内心在有爱心的看待你每一个患者，这是我们的职业素养和本身做作为一个服务者的基本意识问题。
最后最重要的是耐心。有时候我们总是在抱怨这个地方竞争太激烈，这个地方不好，这个地方没有流量等等这样外在的因素。但是我们要反观我们每一个投资人，我们要反观每一个参与者，我们是否有足够的耐心来面对我们现在这样的行业。
我非常同意刚才赵院长谈到的问题，在安慈我们也是一样的，安慈的前三年是绝对不去考核一个诊所或者是一个门诊的营收的情况，因为所有营收一定在三年之后才能看见。
我们是不是有足够的耐心来去面对这样一个疫情这样的挫折？我想，如果你足够爱，哪怕接下来这个环境再艰难，我们都有绝对的勇气和能力一起去度过，这个是我想谈到的新型诊所。
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