美国案例
全球范围内，幼托行业均存在诸如准入门槛低、行业利润率低、规模化程度低、品牌竞争力不强，知识产权意识淡薄、监管机制不健全等诸多痛点。
美国幼教服务领军企业Bright Horizons Family Solutions(NYSE:BFAM) 是一家纽交所上市的跨国托管教育企业，总市值55.87亿美元(约355亿人民币)，营收连续16年保持增长。该公司跨国经营1038家儿童中心，雇佣员工逾3.1万人，为1100多家企业客户服务提供托育早教、家庭照料和教务咨询服务，与150多家“世界500强企业”长期合作，签约超过2800个家庭。
Bright Horizons依靠专注企业雇主服务的定位，在稳步扩张的同时实现高质量运作，巧妙将幼教领域的行业症结转化为自己独有的优势，其标准化、专业化以及长期合约的经营模式值得国内企业借鉴。
参照美国市场成熟的运作方式，国内的幼托机构也开始试水进军B端增量市场。已进驻中国15个城市、园所数量超过30所的Etonkids面向企业机构的推出新合作模式：政府机构、企事业单位引入幼儿园或提供办学场所，由Etonkids直营管理，为合作单位员工提供入学优惠。总部位于上海的麦忒教育集团(MATT) 为0-3岁婴幼儿提供托育整合服务，目前也在与政府机构、企事业单位合作开展托育中心业务。
此外，托育市场终于等来代表地区的政策东风。上海近日公布了《关于促进和加强上海市3岁以下幼儿托育服务工作的指导意见》的通知、《上海市3岁以下幼儿托育机构管理暂行办法》和《上海市3岁以下幼儿托育机构设置标准》，倡导“政府引导、家庭为主、多方参与”的托育体系，并对托育机构选址、供餐、安全、人员配置等均提出具体要求。
然而，基于客群、运营、合规性和企业福利市场成熟度方面两大市场的差异，国内玩家直接“偷师”Bright Horizons，无疑在落地上或有难度。如何改良式模仿，仍需各显神通。
《亲子商业志》分上、下两篇对产业老大Bright Horizons进行深度解析。上周五，我们报道了这家企业的历史沿革、商业模式确立路径，解读公司业务主要架构与模式以及包含“PPP策略”的私有化退市及LBO(杠杆收购)资本运作（详细内容可搜索阅读《市值近56亿美金的托育巨头，凭什么做大跪求“带娃上班”的增量市场？（上）》）。
今天的文章侧重分析Bright Horizons的“高质量”和“雇主导向”战略七大维度、2017年财务表现及持续增长背后的四大多元化路线（客户价值最大化、高质量高收费、持续增加租赁中心数量和境内外收购）。
指导 | 李筱姝
撰文 | 付瑞娟 肖树
统筹 | 林兰枫
让我们再把目光拉回30年前的美国。Bright Horizons刚刚创立时，行业老大KinderCare致力于将自己打造成幼托行业的“麦当劳”。这家由房地产开发商创立的企业最快以每三天新开一家儿童中心的速度扩张。
在该历史阶段，美国整个产业处于野蛮生长期，薪酬普遍低廉、从业者工作满意度差、儿童中心托管及教育质量良莠不齐、师资流动性高、市场高度分散、研发不足等乱象丛生，与当下国内的境况不谋而合。
在这样的时代背景下，Bright Horizons 经管层凭借超前的战略眼光和定力，带领这家企业以闯入者身份崛起，既搭上美国当时产业升级的便车，又及时从先驱企业的错误中学习，通过创新和改变游戏规则获得更多差异化和成本优势，从而“后发制人”。
直指痛点，对症下药
Bright Horizons多次在极为艰难的抉择中，坚守住了始终追逐“高质量”和“雇主导向”的服务路线。即使在现金流吃紧、利润下滑的局面下，也没有掉头走向“节省开支”、“减少师生配比”等用低成本换市场的降维打法。这使其将诸多竞争对手无暇顾及或潦草应对的行业痛点，逐个缓解击破，形成自己独一无二的优势。
《亲子商业志》对Bright Horizons的止痛方法论进行了如下梳理：
1. 行业门槛低vs 产品自成壁垒
保育行业的准入门槛比较低，感兴趣的人都可以白手起家做这行。然而，选中面向雇主企业的高端幼托服务，却有着较高的行业壁垒。每一家高端的、运营得宜的儿童中心，都是Bright Horizons向雇主展示自己的绝佳样本。而白手起家者很难拿出类似的儿童中心样本，在赢取大客户时只能甘拜下风。
2. 平均利润率低vs高投资回报率
创始人Roger Brown曾向《哈佛商业评论》坦言，“幼教行业一直以来都是利润率不高的行业，因而Bright Horizons的商业模式更强调投资回报率。”由于投入可控，公司新开的儿童中心往往在一年内就能营收平衡，为增长提供稳健的资金供给。
3. 劳动密集vs 财散人聚
保育行业是一个劳动密集型产业，人力成本占比很高。对此，Roger Brown提出“劳动力不是商品，而是竞争优势所在。”
公司提供高于行业水平20-30%的薪酬、丰厚的福利（包括健康保险、学费报销等）、股权激励制度和明确上升空间聚集了有竞争力的专业人才，将团队转变为自己独特的优势，保证了托育和早教所需的人才品质和较高的师生配比。
在Bright Horizons创立前，儿童保育行业企业从未登上过《财富》杂志“最佳雇主”榜单。而Bright Horizons却17年摘得该项荣誉，为他们吸引了行业精英和大客户的关注。
2018年初，Bright Horizons再次被美国媒体《波士顿环球报》（Boston Globe）评选为“十佳雇主（Top Ten Great Places to Work）”。
4. 知识产权缺失vs携手客户推动科技创新
Bright Horizons与IBM、思科、英特尔等科技企业客户的合作助它补全了企业DNA中的先天不足，网络运营和在线系统的升级与创新。依托高科技企业客户的资源与能力，Bright Horizons的儿童中心科技化程度比依靠独立研发的同行更具有竞争优势。例如，其数字化管理系统能让老师、家长掌握孩子的成长轨迹、学习模式和潜能。
5. 规模化程度低vs本土创新+全球配置
幼教行业是一个很难实现规模经济的产业。Roger Brown表示，如果将70%的开支用于支付老师的工资和回报，那么通过资金来创造规模经济的机会就少之又少。而Bright Horizons标准化复制的途径主要通过两个方面：本土创新和全球配置。
Bright Horizons的每家儿童中心通常仅服务于一家客户。为了满足不同客户的需求，每家中心需要做出适当的创新，而这样的创新举措可以广泛应用于Bright Horizons任何一家中心。例如，Bright Horizons推出的“Get Well”计划让生病的孩子及时得到护理人员的照顾。这项计划在一家中心推出后，很快被应用于其他儿童中心。
Bright Horizons在服务于跨国企业时致力于提供全球资源调配。当员工出差或企业设立分支机构时，出差或派遣的员工就可以预约美国或英国任何一家有对外名额的儿童中心。目前该业务仅针对美国、英国地区的儿童中心。
6. 品牌效应差 vs雇主背书
Roger Brown认为：幼教是品牌效应相对较弱的行业，家长在为孩子选择早期教育时不会盲目追求大品牌，而更在乎这个幼教项目是否真正能实现效果。因此，即使幼教企业即使支付高额营销费，也依然难以真正通过品牌创造连锁价值。
相比之下，面向雇主的服务则会制造很强品牌附加值，因为雇主通常倾向于选择值得信赖的大品牌；一旦确立合作，能为品牌提供极强的背书效应。当企业考虑设立儿童中心时，会因为Bright Horizons的口碑，主动找上门来。
7. 行业监管严格vs全认证资格
很多幼教机构把监管和认证视为不小的压力，Bright Horizons却把监管和认证看作增加自身竞争筹码的机会。据悉，公司旗下机构通过专业认证的数量是同业平均数量的7倍。
例如，Bright Horizons在美国的儿童中心满足全美幼教协会(National Association of Education for Young Children，简称NAEYC)认证标准，在英国的儿童中心满足国家教育标准办公室(Office for Standards in Education，简称Ofsted)的认证标准。
此外，Bright Horizons向客户宣传获取认证的重要性，为客户提供选择幼教机构的筛选清单。Roger Brown表示，客户越清楚高质量幼教服务要达到什么样的水准，就越对Bright Horizons有利。
美国每个州对幼教机构的要求有高有低。Bright Horizons要求自己的儿童中心满足当地的最低标准，因而从所有幼教机构中脱颖而出。
在师生比、师资、设施方面的高质量追求，也让Bright Horizons的儿童中心可以较轻松地满足严格的认证标准，具体做法可以归纳为以下三个方面：
○ 一个前提：体面的薪酬待遇
Roger Brown认为，保证高质量最大的前提，是老师能真正享受工作。因此，企业经营者首先要做的事就是最大程度提高老师的薪酬待遇。同时，Bright Horizons成立了进修学院，为员工提供系统培训、帮助雇员获取国家资质认证。据悉，公司雇员的忠诚度极高，员工保持率为行业平均标准的2倍。
○ 高师生配比
在Bright Horizons的儿童中心，老师和孩子的比例保持在较高的师生比水平。比如，按照英国Ofsted的标准，婴儿室的师生比应该在1:3，也就是每个老师最多照看3个婴儿。Bright Horizons在英国高盛总部大楼的儿童中心里，师生比为一个老师负责照看两个婴儿。
○ 课程创新
Bright Horizons请专家开发了一套名为“世界在孩子手边(The World at Their Fingertips)”的创新课程。这套课程为老师提供教学的整体计划和进度，让老师在日常教学中掌握绝对的主动性，灵活安排课程。这样的灵活性吸引了真正优秀的老师。Bright Horizons还邀请专家来指导、修订课程体系。
高质量的定位，为Bright Horizons带来一系列正能量的生态循环。Bright Horizons官方信息显示，客户对儿童中心服务的满意度达95%。由于企业客户在人才竞争中更有优势，公司员工忠诚度大幅提升，Bright Horizons由企业赞助的儿童中心保持率在96%。
稳健的财务表现
4月发布的Bright Horizons 2017年度财报显示，其营业收入增长至17亿美元，同比增长11%，；净利润增长涨66%至1.57亿美元；预计2018年收入涨幅将在8-10%之间，净利润将1.51-1.54亿美元之间。
Bright Horizons已连续16年保持增长，且增长率呈上扬趋势。
公司在财报中表示，收入稳步增长主要源于以下5个方面：
○ 对成熟期和增长期的儿童中心进行有效运营及成本控制
○ 有效的收费策略——伴随人力成本的逐年上涨，儿童中心保持3-4%的价格涨幅
○ 向雇主客户销售包括家庭支持、教育咨询等新业务
○ 对收购中心进行快捷有效的过渡
○ 对运作不良的中心进行提升
然而，公司毛利润增长略显疲态，速度放缓，由2015年的14%降至2017年的10%。主要原因可归咎于公司营业成本的上升，其大头开支被用于员工薪资福利，约占总成本的70%，其它主要费用包括教具教材、食品费用、家长营销及基础设施费用。受高比例人力开支影响，Bright Horizon的毛利率连续多年保持24-25%之间。
持续增长背后的多元化战略
Bright Horizons稳定增长的背后，是多元化的增长战略。
▲Bright Horizons的多元化增长战略。
1. 客户价值最大化
开拓新客户，是营收增长的关键。提供雇主托幼业务的公司可以面向任何行业拓展商机。
在美国和英国，有1000名以上员工的雇主就有1.5万个。这些雇主都有保育服务的需求。Bright Horizons借助强有力的营销团队，吸引更多雇主赞助开发儿童中心。
老客户也是公司业务增长的一大动力。在1100多家客户中，有200多家使用Bright Horizons两个以上的服务。
2016年，Bright Horizons最大的客户创造的营业额占总营业额比重不到2%。最大的10家客户，占营业额的9%以内。业务集中度不高，意味着现有的客户存在较大的开发空间。
Bright Horizons在与雇主合作开发儿童中心时签署最长达15年的合同，期限在一定程度上具备排他性，为公司赢得稳定发展，而对成本的把控又带来了公司效率的提升。
此外，收购现有的雇主赞助儿童中心，也是Bright Horizons拓展客户关系的重要策略。一旦收购成功，Bright Horizons将在几乎零投资的情况下开发新的客户关系。
2. 持续增加租赁模式儿童中心数量
除了雇主赞助的儿童中心，Bright Horizons积极通过租赁场地来开办儿童中心，向一个或多个企业客户及周边社区提供托幼服务。
Bright Horizons已经在世界范围内确认了100多个场地，计划每年新开10-20家租赁模式的儿童中心。
过去5年里，Bright Horizons每年增加15个租赁模式的儿童中心。选址更倾向于大都市的商业地带以及年轻父母居多的社区。
Bright Horizons公开资料显示，新开的租赁模式的儿童中心通常可以在12到18个月实现营收平衡。
3. 客单价逐年上涨
因为地处黄金地段、高师生配比以及专为婴幼儿设计的室内外环境，让Bright Horizons儿童中心的价位相对较高。
此外，Bright Horizons的运营时间与企业、职工家庭保持一致，每天的运营时间在10到12个小时，通常从早7点到晚6点，甚至更早开始、更晚结束。相比之下，国内大部分幼儿园的运营时间是从早上7点30到晚上4点30或5点，时间通常在10到10个半小时。
此外，Bright Horizons儿童中心覆盖的年龄段是6个月到6岁。国内的幼教通常接收2到6岁的孩子，且面向0-3岁的婴幼儿托育市场尚待开垦。
因为交通、时间段和年龄段的选择便利，Bright Horizons的儿童中心有很好的口碑，生源充足。Bright Horizons在此基础上每年稳步提升收费标准，以便于在成本方面投入更多。公司的营业收入和利润率也随着提价策略而增长。
4. 境内外收购实现全球部署
▲Bright Horizons平均每年收购近30家儿童中心，采用“多元业务”与“全球部署”并行的战略。
成为美国最大的工作场所幼教服务提供商的Bright Horizons通过收购多个面向企业的服务机构，扩大业务线，实现面向企业客户的服务多元化。通过在海外幼教市场一系列的收购动作，Bright Horizons实现在海外市场的战略部署。
○ 多元业务
有针对性的收购，让Bright Horizons面向雇主的业务线得以丰富，从保育业务拓展到家庭照料和教育咨询。
Work Options Group是一家为150家企业、60万雇员提供Back-up Care家庭照料业务的企业。2009年，Bright Horizons将其收购，与此同时也将摩根大通、麦格劳希尔、康明斯发动机等世界领先雇主纳入客户阵容。
2014年，Bright Horizons收购专门提供上门保姆和家教服务的College Nannies & Tutors，进一步丰富了家庭照料业务体系。
为了弥补保育和早教业务利润率较低的现状，Bright Horizons开拓了利润率相对较高的教育咨询服务，这一项业务体系的构建也是通过几个收购动作完成的。
Bright Horizons的现任总裁Stephen Kramer在2006年加入Bright Horizons，契机正是Bright Horizons收购了Stephen Kramer创立的教育咨询公司College Coach。目前，College Coach已经成为Bright Horizons极为重要的一项业务。Bright Horizons后续又收购了教育咨询服务机构Ed Assist和Ed Link，丰富了教育咨询业务线。
○ 全球部署
通过收购，Bright Horizons不断扩大全球市场份额。2000年，Bright Horizons将业务扩展到英国和爱尔兰，2007年到冰岛及加拿大，2012年到荷兰、印度、哥伦比亚、波多黎各。
从2006年到2017年， Bright Horizons在美国、英国、荷兰等地陆续收购601个儿童中心，成为北美洲、欧洲最有影响力的工作场所托幼教提供商。
▲Bright Horizons儿童中心分布图。
○ 收购策略
英国被Bright Horizons视为海外最大的市场，从2000年进入英国市场后，Bright Horizons在英国做出一系列短频快的收购动作。《亲子商业志》以英国为例，剖析Bright Horizons在海外的收购策略。
A. 标的明确：大体量、一线商业地区优先
刚进入英国两年，在市场排名第16位的Bright Horizons收购了排名第9的Kinderquest。2012年的收购对象则是英国第八大幼教机构Casterbridge。2016年，当时已经占据英国幼教市场第二席位的Bright Horizons收购了英国第三大幼教集团。
在英国的一系列收购中，Bright Horizons首先瞄准的是幼教集团，其次才是小而美的个性化园所，比如2008年收购的泰晤士河谷公园社区的独立幼儿园Waterside Nursery and Preschool，以及2016年收购的自然主题教育机构Phoenix Day Nursery。
刚进入英国市场的Bright Horizons收购动作很快，目标直接瞄准伦敦、爱丁堡和都柏林的商业地带。通过半年内对Nurseryworks和Circle of Friends（朋友圈）的收购，成功打开英国和爱尔兰市场，两年后再度出手苏格兰幼教机构，完成在大英国最初的商业布局。
Bright Horizons当时的欧洲区主席Susan Hay表示，Bright Horizons通过收购的方式布局英国、苏格兰和爱尔兰，主要原因是Bright Horizons在美国的客户大多在爱丁堡、伦敦或都柏林设有分部。
Bright Horizons后续的一系列收购也更偏爱商业地带的园所。Bright Horizons收购的小独角兽（Little Unicorn）旗下的几个园所全部位于伦敦重要的商业街区，2016年底收购的Asquith有四十多个园所位于伦敦地区。
B. 收购背后的多元战略
基于在美国成熟的商业模式，Bright Horizons在英国的收购有极强的针对性。首笔交易的Nurseryworks不但面向社区服务，更有专为工作场所提供的幼教业务。两年后，又收购了英国最大的工作场所幼教服务提供商Kinderquest。后续收购的Kidsunlimited也是工作场所幼教服务提供商，而小独角兽则有家庭照料业务。
C. 成熟的收购模式
Bright Horizons通过收购一步步扩大规模，并且一直在寻找新的收购目标。在Bright Horizons英国官网上，Bright Horizons明确表达了自己期望收购园所的意愿。除了有竞争力的报价，Bright Horizons还承诺提供全额现金交易，在过渡阶段保护好孩子、家长和员工的利益。
在所有的收购交易中，Bright Horizons坚持“HEART原则”——诚实（Honesty）,高效（Excellence）, 可靠（Accountability）,尊重（Respect）和协作（Teamwork）。
如今，Bright Horizons的全球化步伐尚未止步，目前正在与墨西哥、巴拿马、新加坡、阿联酋等国家的雇主洽谈。
目前还没有动态显示Bright Horizons会将幼教业务开拓到中国。一方面原因是我国幼教行业尚缺乏统一的行业标准和监管机制。
参考文献：
[1] Roger Brown. (2001.2). How We Built a Strong Company in a Weak Industry. Harvard Business Review.
[2] Roger H. Brown, President. Berklee.edu.
[3] (2013.3.14). Linda Mason '80 on Building a Mission-Driven Enterprise. Yale.edu.
[4] Carol Lawson. (1991). Making Child Care America's Business. Nytimes.com.
[5] Katy Morton. (2018.3.19). Growing children's nursery market attracting foreign investors. Nurseryworld.co.uk.
[6] Brigid Schulte. (2018.2.8). The Corporate Case for Child Care. Slate.com.
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