导读
1.【供应链计划】数字化转型：计划员的工具、策略、能力、绩效改进
2.【物流趋势】复杂的国际环境下，2022国际物流发展趋势如何？
3.【战略采购】通过战略采购提升企业赢利能力
4.【跨境电商·物流】跨境电商高物流成本扼杀利润，物流供应链方案如何优化？
5.【电动汽车供应链】2022年电动智能汽车供应链升级与市场增量空间研究
6.【港口航运】全球前30大集装箱港口排名出炉，中国占10席
7.【供应链案例】欧普照明供应链变革案例分享
8.【采购技巧与思路】采购的8个流程与常用7个思路
【1】
【供应链计划】数字化转型：计划员的工具、策略、能力、绩效改进
在这一天刚开始时，计划员需要制定一些策略，以决定应将主要精力集中在哪些例外上，如短缺、延迟订单、库存水平、延迟交货的供应商、生产线故障、发放订单、供应商能力、车间能力、过时的库存、插单或更改客户需求、关注主要客户的主要问题以及对高层的承诺。
计划员的主要任务
计划员需要在有效的计划体系与方法下解决需求与供应的囚徒困境，产销如何协同？产供如何协同？生产过程如何协同？供应链的这三个关键控制点都需要控制塔进行战略控制与战术控制。
当然产销协同是最难点，所以战略控制点与战术控制点必须双关齐下。使用S&OP（销售与运营计划），通过跨部门之间沟通，选择合适的预测的方式与实时监控，采取计划的策略与规则使无约束的销售预测在受控审核下转换成共识的受约束的需求计划与供应计划（财务计划、生产计划、采购计划、库存部署计划、分销计划、配送计划）。
产销协同的战术控制点使用CTP（能力可承诺交期）与跨企业上下游沟通CPFR（协同、预测、计划、补货）把短期预测计划及定单转变为可承诺的补货计划与履约排程（工艺的选择、批量的分配、主资源产能分配、物料分配、辅助资源分配、人员的分配、班次的安排）。
并随时根据实际发运数对需求计划进行实时监控纠偏并做出多频滚动策略来指导约束的供应计划与履约排程的决策来最大化满足客户的交付，提高库存的周转、提升运营的效率。
通过先进的数字化计划工具平台就像控制塔一样可以监视与控制、执行这些每天遇到的问题：
根据企业所设定的目标如：最佳的顾客服务，同时考虑企业的整体供给与需求状况，以进行企业的供给计划与需求计划。
考虑企业资源限制下之最优化计划。在进行生产计划时能够同时考虑到企业约束与目标，以拟定出一可行且最优化的生产计划。
做到实时性计划排程。数字化技术的发展使得生产相关数据能即时的取得，数字计划系统能够利用这些即时性数据资料，进行即实时的计划，使得计划人员能够即时且快速的处理类似物料供给延误、生产设备故障、紧急插单等例外事件。
辅助决策能力，可提供计划人员进行事前模拟分析或是事后计划结果的分析比较，以帮助计划人员作出正确的决策。
【2】
【物流趋势】复杂的国际环境下，2022国际物流发展趋势如何？
经济全球化的阶段性调整、新冠肺炎疫情的暴发及蔓延等使国际物流和供应链走到了剧变的十字路口——大国政策转向、地缘政治冲突等又将这种变化的影响进一步放大，使其成为国际舆论、国家政策近两年关注的焦点。然而，不管各主要利益攸关方做出何种尝试、变革与调整，“高价”、“拥堵”等最引人瞩目的国际物流业特点今年仍会不时挑动国际社会脆弱的神经。
尽管国际物流成为近两年为数不多的“明星行业”，头部企业收入也大幅攀升，但以国际物流业作为核心支撑的全球供应链使出浑身解数才跌跌撞撞地来到2022年。
总的来看，2022年的国际物流业会在以运价高位波动、运力结构调整为底色的基础上，继续克服由疫情催化的全球供应链困境。在此过程中，国际物流业的发展将呈现出“运力供需矛盾稍有缓解”、“行业并购整合继续推进”、“新兴技术投入不断扩大”、“‘绿色’物流加速兴起”等重要趋势，从业者不仅要聚焦解决当下的现实难题，更是要重塑瞄准未来的发展希望。
运力供需矛盾稍有缓解
虽然运力供需矛盾是国际物流业长期存在的问题，而且近年来还不断加深。2020年暴发的疫情更是激化运力矛盾、加剧供需紧张的一剂猛的催化剂，并最终导致国际运力配置与全球供应链需求部分脱节，给世界经济和民众生活带来极大负面影响。
行业并购整合继续推进
供应链危机与盈利的增长使国际物流行业的并购整合在过去两年大大加快。并购快速增长也被认为是近两年国际物流行业发生的影响最为深远的变化。
在由疫情引发的供应链危机的刺激下，国际物流企业新发起的并购不仅仅着眼于扩大企业实现规模经济，更重要是想通过并购来整合和优化服务能力，特别是整合端到端的业务能力，增强企业核心竞争力，提升公司物流服务的韧性和稳定性，从而满足各国政府，尤其是各主要经济体对全球供应链安全与稳定的迫切需要。国际物流企业尤其是全球航运企业近两年大幅增长的盈利为它们进行行业并购提供了充足的“弹药”和信心。
新兴技术投入不断增长
尽管国际物流行业早就积极探索应用新技术来推动发展的可能方式，但是2020年暴发的疫情无疑推动了国际物流业新技术应用的步伐。为克服疫情带来的物流困难，诸多新技术在国际物流业找到了应用场景。
客观地看，国际物流行业近两年的新技术投入和应用快速增长在相当大程度上是在回应疫情从不同层面激发的现实需求。一方面，新冠疫情极大改变了消费者与商品和服务供应商之间的互动方式，对商品和服务从生产者到消费者的运输转移方式提出了新要求，引入和使用新技术、新设备向来是企业满足市场新要求的主要方式之一。另一方面，新冠疫情导致的劳动力短缺以及供应链危机，更促使物流业通过加快采用新技术来优化流程，降低和减少疫情及防疫政策带来的物流延误、中断。
“绿色”物流加快兴起
近年来，环境与气候变化问题已经成为国际社会共同关注的焦点议题，绿色与可持续发展也成为全球经济与社会调整的主要指导原则之一。为保护环境和推动人类社会的可持续发展，全球主要国家、国际组织等通过多轮磋商、密切协作，制定和推出了以《巴黎协定》为代表的一系列关键协议，来推动国际社会的环境保护和可持续发展，并成为各国政府和国际组织制定和实施社会经济发展规划，监督和引导市场与社会发展的重要依据。交运物流业目前是全球二氧化碳排放“大户”，约占全球碳排放总量的21%。正如罗兰贝格发布的《立足当下，面向未来：助力中国交运物流行业迈向低碳、绿色、可持续发展之路》中所言，为适应形势变化需要，国际物流行业近年来逐渐将减少碳排放、环境保护与绿色发展确立为发展的基本方向。国际海事组织提出的目标是2050年至少比2008年减少50%的温室气体排放量。鉴于欧盟、中国、日本等在落实“双碳”目标方面的不懈努力，以及美国重返《巴黎协定》的积极态度，国际物流业近两年围绕“碳达峰”和“碳中和”目标进行的适应性调整在2022年还将延续，国际物流业减少碳排放、推动“绿色”物流发展的步伐会持续加快。
【3】
【战略采购】通过战略采购提升企业赢利能力
虽然在经典的管理学理论中，改进供应链和物流管理是企业价值链一个有机的环节，但是这一点往往被市场的剧烈变化和竞争环境的恶化所淹没，一方面过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价格要求和供应商陷入旷日持久的讨价还价，另一方面生产制造部门急不可待地向采购部门索取原材料，根本不管成本的高低。不同的要求和采购管理的混乱甚至影响到对采购人员人品的怀疑，以至于CEO不得不定期更换采购主管来保证流言蜚语不再影响团队的团结。
企业的CEO如果不能意识到采购战略的重要性，很容易在成本和利润的魔咒中迷失自己的方向，陷入降价、裁员、再降价、再裁员的恶性循环。IBM从企业价值链的各个环节着眼，对采购的战略规划和管理提出了思考，这些建议虽然不能从根本上扭转公司的赢利状况，但是至少会显著降低CEO在利润方面的压力，帮助企业家从更高的层面把总体拥有成本(TCO)控制在一个相当合理的水平，从一个可能被忽视的环节发现更多实现赢利的机会。
决心制定采购战略
撤换采购主管也许是最容易做的，可是在您任命继任者的时候，是否已经确认哪些问题是由负责人的能力和个人素质造成的，哪些问题是由系统性的问题造成的?如果不能重新规划采购战略和采购流程，这些错误将被无限次重复。
在改变采购战略的开始，公司的领导人需要重新评估赋予采购主管的使命，也就是对采购部门的期待。以往我们强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求管理精细化的新时代，对总体拥有成本的要求被认为是最能反映客观情况的指标，以TCO为目标会给解决问题提供了新的机会。
然而什么是采购过程中的总拥有成本?物料、服务的成本其实包含了从供应商的成本到供应成本再到生产运营直至残值处置这一整个供应链生命周期的总成本。这一工具为企业的领导者提供了超越单纯用价格来考核采购的依据：
首先，TCO反映的是两个方面能力的匹配，即产品质量满足顾客需求为一方面，而外部供应能力为另一方面，两个方面保持在合理的匹配水平；
其次，TCO还包括采购供应的及时和准时性；第三，TCO强调供应要保证充足，供应方面可能出现的风险应当得到控制；
最后，TCO还有这样的含义，即整个供应链的成本一定是可以预测的，并且一个优秀的TCO控制会将供应链成本降至最低。
【4】
【跨境电商·物流】跨境电商高物流成本扼杀利润，物流供应链方案如何优化？
2021年，全美电子商务销售额达到近 4700 亿美元，亚马逊占所有网购支出的近一半（49.7%）。
3PL Central 的一份报告显示，2021 年因供应链中断影响，导致了 36% 的跨境电商卖家企业在过去一年内处于亏损状态。调查显示，在 2021 年期间，受供应链相关挑战的卖家包括：
94% 在亚马逊上销售产品的大品牌；
93% 的电子商务品牌管理机构；
74% 的商城第一方和第三方亚马逊卖家。
这些挑战并非微不足道：多达 93% 的亚马逊卖家损失了收入；大多数卖家表示他们的库存延迟了 2 个月或更长时间；诸多卖家通过推出新产品、寻找替代新品、调整广告支出、优化物流供应链渠道与方案等方法来降低收入的损失。
跨境物流供应链带来的挑战
物流供应链费用高涨
物流供应链挑战中高运输成本打击了卖家的底线，头程运费成本暴涨，完全扼杀了卖家的利润。尤其是从跨太平洋的运输线路。从中国运到美国西海岸的运费成本因疫情原因而飙升。2019 年一个集装箱的运费成本平均不到 2,000美元，但在 2021 年夏季达到高峰期，这一成本超过了 20,000 美元。
而物流供应链费用的高涨也不完全是头程运费，新老产品的仓储费用也是一笔不小的开支，许多卖家不得不将现有的滞销产品库存移出仓库，以避免产生高额的仓储费。据不完全统计，2021年，26% 的小卖家，44%的大品牌卖家，38% 的代理机构 （客户的业务）均因此受到了影响。
物流时效长时间延误
2021年的跨境物流市场一直面临晚到、晚开、晚靠的挑战，而且在欧美多国出现病例剧增以及港口工人抗议活动而被“封锁”了。常规的慢船海运集装箱船被困在堵塞的港口外，无法卸下运往FBA仓库。
大多数卖家的补货订单都存在超过一个月物流时效延迟，从而导致产品缺货，对品牌商品在亚马逊上的显示方式以及 Listing 产生负面影响。卖家可能会因缺货而失去 Buy Box ，这正是2021年23% 的大品牌、11% 的小企业和 11% 的代理机构所发生的情况。
【5】
【电动汽车供应链】2022年电动智能汽车供应链升级与市场增量空间研究
【6】
【港口航运】全球前30大集装箱港口排名出炉，中国占10席
近日，Alphaliner公布了2021年集装箱吞吐量排名前30的榜单，中国独占10位，分别为上海港（1）、宁波舟山港（3）、深圳港（4）、广州港（5）、青岛港（6）、天津港（8）、香港港（10）、厦门港（14）、高雄港（17）、营口港（30）。在吞吐量数据方面，2021年，全球前30大集装箱港口吞吐量合计超4.5亿标箱，同比增长了6.8%，其中中国港口的吞吐量占比几乎达到一半（47%）。
总体而言，2021年全球各大港口生产形势向好，前30大港口中只有4个港口增速为负（相比之下，2020年有16个港口增速为负，不过有6个港口的集装箱吞吐量还没有恢复到疫情之前的水平，分别是香港港、迪拜港、高雄港、汉堡港、比雷埃夫斯港和营口港），且有9个港口的增速超过两位数，这九大港口除了丹吉尔地中海港外，都位于亚洲与北美。丹吉尔地中海港作为转运枢纽，得益于马士基中转网络调整，连续两年增速超20%，甩开瓦伦西亚港与比雷埃夫斯港，坐稳地中海区域第一集装箱枢纽港的位置；北美港口中洛杉矶/长滩港、纽约/纽瓦克（新泽西）港、萨凡纳港的增速均超过15%，体现了2021年亚洲到北美与亚洲到欧洲两大干线的繁荣盛景。
就排名而言，前十大港口中中国占7位，前8名排名未变，上海港依然雄踞鳌头，连续12年领跑并连续正增长，且2021年增量最高，进一步拉开与第二名新加坡港的差距的同时，今年有望冲击5000万标箱，成为全球首个破5000万标箱的集装箱港口。新加坡港恢复了疫情前的吞吐量水平，重回3700万标箱，宁波舟山港则迎头赶上，集装箱吞吐量突破3000万标箱，缩小了与狮城的差距。深圳港、青岛港、天津港在基数较大的情况下，依然连续两年保持正增长，其中天津港集装箱吞吐量首次突破2000万标箱，在上榜的中国港口中增速最快。同样突破2000万的洛杉矶/长滩港排名上升，与香港港互换位置，尽管拥堵不堪，洛杉矶/长滩港依然是除上海港以外增量最大的港口，与此同时，香港港已经连续四年吞吐量下滑.
【7】
【供应链案例】欧普照明供应链变革案例分享
“成功”也是成功企业变革的阻力
欧普公司经过20年的高速发展成为行业老大，但是随着竞争日益激烈和规模扩张放缓，以往被高增长所掩盖的问题也随之出现。比如库存太高了，客户要的没有，不要的堆积仓库，渠道也出现库存失衡，反应滞后的现象。为了提升运营端对销售端的支持，并降低整体运营成本，欧普公司不断对供应链管理进行变革，包括组织架构的调整。2013年前后公司连续空降四任外企供应链总监，但均在六个月内离职，强势的公司文化和成功企业的惯性使得外来和尚难以短期内撼动。管理层鼓励尝试，但只给六个月时间，要求快速见效。既然外援无果，只能内部自力更生
改善从源头开始，更快还是更准
欧普供应链架构与很多民企一样为产销分离模式，销售端负责成品库存和需求预测，称为销售端供应链，制造端负责原料库存和供应计划，称为制造端供应链。
销售端供应链不仅背负销售指标，同时包括所有供应关键指标，如成品周转和呆滞等。公司目前急需招聘的是一位销售端供应链总监，既然空降无效，公司决定将一位销售部总监转为销售端供应链总监。该销售总监在欧普公司有十多年工作经验，不仅有行政权威，更有个人威信，挟销售政策之威力加盟供应链团队。销售端供应链总监任职后第一件事情就是改善自家的需求预测管理，而不是简单施压制造端。这位前销售总监准确定位整个链条事半功倍的突破点—需求预测，这是在前任手里一直被诟病而备受管理层关注的业务。大家都知道这是一个四两拨千斤的改善点。如何改呢？
供应链向前一步，借力客户，支持销售，实现双赢
培训先行：整个团队接受全方位的专业供应链和需求计划管理培训，制定改善方案和计划。
理念宣贯：公司决定与经销商建立联合预测机制之前，花了三个月时间对经销商进行宣讲培训。
指标牵引：在销售的配合下，与关键经销商签订新的协议。将公司原有的基于销售目标达成的返利，分拆为两部分，40%返利为指标达成，60%返利为预测准确性。如果公司促销（不会提前预告），则扣除促销品项再评估。在指标的牵引下，部分经销商每月因预测准确性而获得的返利达到20万左右。并且月月兑现。同时，公司将预测准确性和订单交付节奏两个对供应链有着重要影响的指标也融入经销商评级体系，不同等级的客户可以获得不同的授信额度。这种从销售虎口夺食的改善方法似乎一般企业不好复制，也不敢复制，但却是管理层勇气和智慧的集中体现，看上去是对客户的约束，其实是双赢，因为经销商的计划能力也随之提升。
规则明确：经销商仅做一个月常规产品预测。产品部门完成新品预测，销售部门完成促销预测。需求预测部门编制3个月基准预测，在品类层次上与其他部门预测相互校验，并做最终决策。不同角色预测不同的产品，不同的角色预测不同的时间段。
系统支持：公司开始推行经销商管理系统，不仅帮助经销商管理进销存，同时集成财务系统，每月评估库存和订单录入准确性。供应链必须依赖数据来支撑其专业建议，并建立内部信用，所以系统，数据，及时性和准确性都非常重要。
【8】
【采购技巧与思路】采购的8个流程与常用7个思路
在采购过程中，数据分析具有极其重要的战略意义，是优化供应链和采购决策的核心大脑。因此做好数据分析，是采购过程中最重要的环节之一。
那么如何做好数据分析呢？以下梳理出数据分析的8步流程，以及常见的7种分析思路。在启动数据分析前，最好跟主管或数据经验较丰富的童鞋确认每一步的分析流程。
数据分析八流程
为什么分析
首先，你得知道为什么分析？弄清楚此次数据分析的目的。比如，什么类型的客户交货期总是拖延。你所有的分析都的围绕这个为什么来回答。避免不符合目标反复返工，这个过程会很痛苦。
分析目标是谁
要牢记清楚的分析因子，统计维度是金额，还是产品，还是供应商行业竞争趋势，还是供应商规模等等。避免把金额当产品算，把产品当金额算，算出的结果是差别非常大的。
想达到什么效果
通过分析各个维度产品类型，公司采购周期，采购条款，找到真正的问题。例如这次分析的薄弱环节供应商，全部集中采购，和保持现状，都不符合利益最大化原则。通过分析，找到真正的问题根源，发现精细化采购管理已经非常必要了。
需要哪些数据
采购过程涉及的数据，很多，需要哪些源数据：采购总额、零部件行业竞争度、货款周期、采购频次、库存备货数、客户地域因子、客户规模等等列一个表。避免不断增加新的因子。
如何采集
数据库中供应商信息采集,平时供应商各种信息录入,产品特性录入等,做数据分析一定要有原料,否则巧妇难为无米之炊。
如何整理
整理数据是门技术活。不得不承认EXCEL是个强大工具，数据透视表的熟练使用和技巧，作为支付数据分析必不可少，各种函数和公式也需要略懂一二，避免低效率的数据整理。Spss也是一个非常优秀的数据处理工具，特别在数据量比较大，而且当字段由特殊字符的时候，比较好用。
如何分析
整理完毕，如何对数据进行综合分析，相关分析？这个是很考验逻辑思维和推理能力的。同时分析推理过程中，需要对产品了如指掌，对供应商很了解，对采购流程很熟悉。看似一个简单的数据分析，其实是各方面能力的体现。首先是技术层面，对数据来源的抽取－转换－载入原理的理解和认识；其实是全局观，对季节性、公司等层面的业务有清晰的了解；最后是专业度，对业务的流程、设计等了如指掌。练就数据分析的洪荒之力并非一朝一夕之功，而是在实践中不断成长和升华。一个好的数据分析应该以价值为导向，放眼全局、立足业务，用数据来驱动增长。
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