编者按：三年多，100多家店，平均单月过5000份的单店外卖销量，网红米粉品牌四有青年正在酝酿下一个三年计划。
从堂食、外卖，再到小吃档口、便利店米粉，营销出身的赵刚一直在紧密捕捉着餐饮环境和消费者的变化，并给出对应的解决方案。在一次次渠道扩张中，赵刚认为生意本身并不难做，“重”的是抠细节、反复调整的决心和耐心。
文 / 李亚男
编辑 / 小荼
四有青年创始人 赵刚
四有青年是2016年由赵刚和三个朋友共同创立的湖南米粉品牌，三年多以来，四有青年在全国落地了超过100家店铺，同时在北京跻身为饿了么、美团等外卖平台上的热门粉面品牌。
2016年至今，来自营销、设计、技术研发领域的四位“四有青年”曾在餐饮路上跌过很多次跤，从产品研发的基础出发，逐渐将四有青年销售渠道扩宽，从堂食到外卖，再到正在试水的“便利店+餐饮”模式，四有青年正在探索下一个三年的可能性。
四有青年创始人赵刚对《新零售百科》说，“想要精于餐饮的经营，你会发现其实越前走越是深水区，可能你用20%的时间就研究了80%的东西，但到了后期，你要花80%的时间研究那20%，这其实是很有挑战的。”
选 择 赛 道 ，打 磨 产 品
从营销行业待了八年的赵刚，最初选择创业赛道时的方向是食材可追溯供应链的创新。在经过一些研究后，团队发现“食材的链条很长，消费者普及度没有那么高，认知还没有那么强”，需要行业背景和时间积淀，赵刚认为团队“需要一个更接地气的方向”，开始考虑餐饮市场。
在选择餐饮方向是，赵刚的逻辑很明确：一是产品要有品牌价值空间；二是适合做外卖，产品放置半小时后，也能保持一定的口感还原；三是标准化程度高，可以去厨师化运作；四是整个供应链体系相对完善，不需要团队耗费过多物力和人力搭建；五是行业内没有绝对的龙头。
“我们在现有的分类里面去找可以升级的机会”，团队就对着大众点评、外卖平台分类下的品类筛选，结合北京市场消费者的口味，排除了不适合做外卖的包子、口味清淡没有记忆感且制作复杂的云南过桥米线，最终聚焦在了出品快、大众接受度高、从汤底到浇头的产业链都比较成熟的湖南米粉上。
团队把大众点评、外卖平台上可以搜到的湖南米粉店都尝试了一圈，“研究它究竟是什么，分析究竟它的好评和差评在哪儿”；又一起去湖南待了三四个月，“我们当时是吃着健胃消食片去试的”，他们尝遍了湖南岳阳、常德、湘西、长沙等湖南各地的米粉产品，最终定下来了常德米粉。
四有青年找到了常德津市米粉的老字号品牌“刘聋子”和“曹记米粉”的创始人拜师学艺，用“去厨师化做连锁品牌”、把常德米粉发扬光大的初心打动了两位大师，并最终拿下了传承百年的米粉配方，“我觉得常德米粉口味其实偏北方一些”，赵刚观察到北方人口味重、喜欢筋道的米粉；常德粉以牛肉粉为主，而北方的牛肉面品牌众多，“说明牛肉是大家喜欢的”，“而且牛肉本身代表着消费升级”。
营销出身的团队善于从消费者的角度思考问题。在市场观察中，赵刚发现市面上许多湖南米粉被消费者评价“太油了、太辣了”，他带着团队将传统湖南米粉做了改良：减油减辣，米粉做得更加筋道。在产品角度，赵刚也做了一些改良，把原有湖南米粉的“小吃”属性升级成“快餐”，例如把汤底加多、搭配的蔬菜变多，米粉分量从200g升级到了350g。
四有青年现有13款左右SKU，在把传统湖南米粉打造成经典产品之外，四有青年陆续上线了老坛酸菜米粉、西红柿牛腩米粉等创新品类，“去湖南化”，迎合市场需求。“做快餐如果地域性特别强，就很容易受局限”， 赵刚介绍说，“我们希望更多人来店里”，“全湖南都没有西红柿牛腩米粉，全中国也很少，但我们消费者喜欢吃，我觉得这就证明一切了，还有什么比消费者喜欢吃更重要的呢？”
赵刚解释说，新品上市有三个月的试验期，如果销售量低于3%，“不管这个东西的研发我们花了多长时间，做了什么样的测试”，都会下架。反复尝试中，赵刚也总结了一些规律，“你会发现卖得好的（产品）永远卖得好，卖不好的就是给大家一个尝新的机会。”
三年多的经营时间中，现有产品也在做细微的调整和迭代。《新零售百科》发现，现在四有青年米粉中的千页豆腐从传统样式变成了夹着海苔碎片的千页豆腐，赵刚解释说，之前的千页豆腐是工厂单独做模型去制作的，成本比较高，后来团队发现了海苔千页豆腐“大小差不多，重量也差不多，价格也差不多，但是里面有海苔，也有一定味道，我们觉得体验会更好一些”，在单店试验后便全线更替了。
四有青年一直在思考怎么样让更多消费者能接受，把产品做成有粘性、有普及度的快餐消费品。米粉之外，四有青年还上线了臭豆腐、鸡爪等长沙小吃补充产品线、提升客单价。在产品研发上，四有青年把原长沙臭豆腐酱料做了创新，让臭豆腐闻起来“不特别臭”，口味也更加柔和。
从 细 节 升 级 外 卖 运 营
外卖爆单
2016年7月，四有青年首店在望京开业。赵刚回忆，“那一年太热了”，一到高温或暴雨天生意就很难做，堂食的销售额锐减到了平日的三分之一，但周边的外卖小哥的生意却十分红火。赵刚苦笑说四有青年是“靠天吃饭的庄稼人”，“对我们来讲压力太大了”，就抓紧上线了饿了么、美团平台。
对外卖准备并不充分、认识也不够全面的赵刚在开外卖之后吃到了苦头：外卖漏洒、配送时间过长、米粉泡久了变成一段一段，“被人（客户）骂得很惨”，店铺在外卖平台上的评分只有3.4-3.5分，“就是那种全北京最垃圾的那种店”。
赵刚抓紧带着团队一起对产品和包装做了调整：改良工艺，把米粉做得更筋道、不易断，汤面分离，外包装加上保鲜膜；与饿了么协商，全店上线效率更有保障的蜂鸟团队配送。同时，赵刚发挥了自己对消费者心理的理解能力，在外包装上突出用户引导内容，用不同幅度的笑脸表示汤粉状态，“30分钟还能吃，45分钟（笑脸）已经不笑了，60分钟就很难吃了”，在降低用户心理预期的同时，用高出内容的品质获得更多认可。
2016年11月，四有青年重新上线了外卖，赵刚把上线外卖遇到的问题比喻成打游戏“打小怪升级”的过程，“打小怪难吗？太简单了。但那是重复的工作，你要打一万个怪，你要处理一万个细节，这个难吗？难，很多人坚持不下来。”
目前四有青年线上与线下销售比例差不多五五开，赵刚表示，“如果外卖销售额在快餐里面不占到40%的话，可能这个品牌的经营坪效是不够高的”，他认为堂食的翻台有限，外卖为门店扩充了消费场景，拉长了营业时间和服务半径。赵刚对外卖的重视体现到了厨房的占比上，四有青年小店（60平米左右）的厨房在22-25平米左右，大店厨房则不少于25平米。
在单店运营上，赵刚坚持“因地制宜”的原则，拒绝绝对标准化的模型，“不管是堂食还是外卖，因为其实只是渠道不同，呈现的方式不同而已”，团队会根据店面的结构、属性和位置来评估堂食和外卖“哪个能赚钱”，再根据运营情况找到一个平衡比例，“我们既要标准化，也要结合每一个门店的特点”，考量的核心标准是经营收益。
营销出身的赵刚对外卖运营有一套自己的方法论，他总结了一套包含70多个维度的理论体系，包含视觉、促销力度、站外流量、复购方法、配送、门店服务和产品等多个因素，“我觉得餐饮其实难就难在把这些细节做好，而且标准化的、完整的、统一地执行下去”。
标 准 化 流 程 + 差 异 化 布 局
从创业初期，四有青年一直在做去厨师化的尝试，即通过一套覆盖全产业链的SaaS系统、标准化的原材料、自动化的设备，实现快速标准出餐、全流程数字化把控的目的。
“口味方面，我们结合厨师和工厂专业的研发人员，共同解决食材标准化的问题”，赵刚解释说，四有青年将调好味道的成品分解成米粉、料包、浇头等多个环节，从粗加工环节开始，四有青年就开始了标准化的运作，以一袋一袋、一份一份的产品形态输出。“每份产品放多少油、放多少克汤、放多少克固形物，都是很标准化的，精准到克的”。
同时，四有青年与蜀海供应链和百胜物流合作，将原材料直接运送至门店。到了门店端，员工将原材料放进自动化的烹饪设备内进行标准化的加工和摆盘。
在这样的自动化流程下，四有青年单品的出餐时间仅需要15秒，目前单店约有3-6条流水生产线，每条流水线的日均出餐量保持在400-500份左右。
赵刚为《新零售百科》展示了四有青年研发团队打造的“四次方智能快餐系统”，覆盖了采购、仓储、物流、配送、收银、点餐等全产业链，“我觉得系统可以帮助我们去做更加精细化的管理”，第一家望京店开业，系统随之上线，去年四有青年开放加盟，这套系统在一定程度上保证了总部对加盟门店的管理范围。
“一旦门店下了原材料定单，供应链公司就开始做配送，我们系统跟它打通的，一旦门店确认收货，这个货就收到了本店的库存里，我们的系统跟堂食、收银打通，跟外卖打通，卖一份少一份，所以我们盘点可以做到实时盘点”，赵刚展示的系统界面呈现了四有青年望京店目前原材料的库存和售出情况，以及堂食/外卖每一单的售出产品、价格和毛利率。
在扩张市场的过程中，四有青年会在标准化的前提下因地制宜，对产品进行口味上的调整。赵刚以江苏市场举例，“米粉在北方吃着会相对筋道一点，会有点面的口感。但是到南方那边，粉可能煮的时间要长一点，就会让他觉得口感会更绵软，因为这是南方人的喜好”。
今年5月，四有青年将在新加坡开第一家海外门店。出海的湖南米粉从配料到口味都根据当地饮食习惯做了调整：“因为在新加坡，牛肉不是很受欢迎的食材”，四有青年在新加坡主打鱼头粉，把经典牛肉粉做成特色产品；同时，根据新加坡人用勺子吃米粉的习惯，将米粉做得更有粘性，避免断粉问题。
“没有什么绝对颠覆性的变化，都是一些小细节”，赵刚认为只有勤观察、抓细节，才能让餐饮品牌获得信赖和粘性，“（四有青年的米粉）是在90%传承的基础之上，做了10%到20%的创新，我觉得这样的东西反而是有生命力的”。
渠 道 融 合 ，开 辟 便 利 店 和 商 场 小 吃 档 口
四有青年现在正在探索新的售卖渠道，尝试以“便利店+米粉”和“小吃档口+堂食”店中店的形式，轻量级地进入更多场景。
赵刚谈了他对线下渠道的认知，他看到商场渠道历经了大店-专门店-小吃的转型，“现在小吃已经变成街区形态了，从消费者的消费体验上来讲，好像过去逛街的体验现在搬到了一个综合体里面来”。
体验经济正在飞速发展，成为线下商场和门店抵抗线上消费的引流点，许多商场把原来大的场地切割成小块分租给各类形态的商户，降低风险、丰富品类，“消费者的可选择性会更多，大家的体验感也会更强”。
四有青年希望适应这种趋势做一些店面改造，“我们在想怎么让四有青年适合现在的零售模式。当我们变成（档口）之后，店面面积多大已经不重要了，整个场子都是你的，我们其实是一个全场景的（消费），消费者把我们的产品带到其它的场景里，它变成了一种像小程序一样的（产品）存在。”
赵刚给《新零售百科》展示了四有青年江苏常州店的情况：类似肯德基/麦当劳的甜品站模型，堂食与档口的前台分离，各成一条产品线。“我们做一些外带形态的（产品），或者是把我们的一些小吃独立出来，比如说臭豆腐、小油条、大香肠等，再结合一两款粉，就可以变成一个很小形态的湖南小吃的模型。”赵刚也尝试着对现有产品和包装做一些调整：研发烤米粉、制作更适合拿着吃的小吃盒和餐具等等。
在另一个商业模型上，四有青年与Today便利店达成项目合作，首家“便利店+现制鲜米粉”店将在本月落地，并有望年内在武汉合作不少于100家门店。
赵刚认为，便利店有选址优势，丰富的SKU天然地较米粉门店更易引流；此外，“很多便利店的鲜食已经占到了40%-50%的销售额”，便利店内的现制现售产品相较于自热火锅、方便面等加工食品更受消费者欢迎，“消费者喜欢更加方便、更加温暖的东西，现制现售更加有烟火气”。
四有青年用了三个多月，定制了2米长、0.75米宽的米粉加工设备，赵刚介绍了其中的研发难点，“我们希望一条解决方案解决所有门店的问题”，就要跑遍所有类型门店，测量数据；“成本要低”，改造成本过高不符合连锁扩张需求；与场地具体情况协调，如将40千瓦的设备降低到20千瓦，仍要保证快速出餐，“这就需要我们设备做集成，做设备的功能性的研究”。细节差异推动着产品优化，“设备一开始做得肯定有问题，可能这个细节没考虑到，可能发现设备用不了，那就得换，就得重新开始打样，它需要一个周期和时间。”
在产品方面，四有青年在便利店售卖的米粉容量将会从堂食的350g减少到250g，价格降低30%。
赵刚用渠道的扩张梳理四有青年的发展过程，即沿着堂食-外卖-商场-便利店的扩张路径，结合当下的零售变革做出调整，“整个渠道做融合的过程中，我们必须得适应这个节奏，我们可能也会尝试做一些产品，只能是一步一步地尝试”。
虽然新开辟的模式看起来很轻，“更从容”，但在赵刚的计划中，也不排除在企业更成熟尝试更重的模型，“如果说我们未来开了三千、五千家店，靠这个模式我们研发出三个品牌，有一万家店的时候，可能我们就可能会投资一个米粉厂，从源头开始做起，把米粉做得更好。”
赵刚希望四有青年将来会是一个“粉面新商业模型”输出和服务公司，服务广大的创业者。比如，目前四有青年与百胜合作，向加盟商输出米粉的原材料和料包，做供应链服务；四有青年也尝试着结合自主研发的四次方智能餐饮系统，与更多合作伙伴打造新零售的米粉品牌模型，输出“品牌和服务”全方位去帮助创业者成功。
赵刚表示，比起关心外界餐饮零售领域的变革，他更关注自身业务方向的不断成熟和迭代，“企业每个阶段都有每个阶段的核心目标，发展是有个过程的，不能急于求成，急于迎合市场的变化。当你觉得到了某个时间点已经准备好了可以去做的时候，我们才会快速去拥抱市场，为消费者提供更稳定和优质的服务。”