温馨提示：本文约7000字，烧脑时间12分钟，筷玩思维记者陈叙杰发于上海。
在餐饮业，一旦提起火锅品牌，话题基本都徘徊在海底捞、巴奴毛肚火锅、捞王锅物料理这三个品牌中。其中，海底捞靠神级服务攻入消费者心智，巴奴毛肚火锅靠产品主义奠定自身地位，而捞王锅物料理则是用爱传递好味道，用爱这一DNA构建了品牌持续性发展的基石。
在商业里，服务和产品主义都比较好理解，但是怎么用“爱”来做商业？虽然“爱”的概念人尽皆知、容易理解也简单易懂，但是它真的适合拿来做餐饮业吗？不谈利润、不谈翻台率，怎么谈“爱”？
筷玩思维（ID：kwthink）认为，爱虽然简单，能将爱做成品牌文化的企业可能也不少，但是能把爱做出标杆和高度并让员工信仰的企业却并不多。那么，在市场洗礼中，捞王如何将爱铸成品牌的基因？换句话也就是说，捞王的“爱”文化有哪些体现？
捞王“爱”文化的三大基石
德鲁克认为企业是社会的器官，也是一种社会分工的机制。任何一个组织机构都是为了某种特殊目的、使命、特殊的社会职能而存在的。由此看，企业存在的本质是为社会解决问题。
捞王成立于2009年，截止至2017年年底，于全国已有87家直营店，核心城市聚集在江浙沪一带，同时在北京、安徽、武汉、广东、台湾、湖北、重庆、陕西等城市的一线商圈，都能看到捞王门店的存在。内部数据显示，捞王的年营收已经达到10亿量级，同时，今年下半年，捞王将在自有饮品和外卖业务上全面发力，预计最晚于2019年门店将破百家，并计划在2020年，捞王集团拟整体上市。
表面看，这是一个企业的雄心壮志。但实际上，捞王对外表示，支撑捞王在餐饮业不断攻城略地的因素，是因为它找到了企业发展的核心：“爱”。简单说，捞王的“爱”有三大基石，分别是：用爱心、用好料、用榜样。
那么，企业的本质是为社会解决问题，捞王解决了什么问题呢？捞王锅物料理COO廖志伟认为，经营餐厅、经营企业、经营员工、经营顾客，无论从哪个层面看，这些经营维度都有关联。而如果单单谈经营餐厅，你可以说产品很重要；如果单单谈经营企业，你可以说利润很重要；如果单单谈经营顾客，你可以说诚信很重要。
但是，如果结合经营餐厅和经营企业，你光专注产品很难做到持续性发展，因为做单一以点破局的餐企已经很多了。换句话说，单从任何一点出发都无法做好全局。由此看，回到最核心的思考去看问题，从这个角度出发，捞王终于发现了：爱才是最重要的。而可能正是因为“爱”比较常见，又难以被做好，所以才轮得到捞王来做。那么在“爱”的文化上面，捞王又是如何做的呢？
1)、用爱心：珍珠计划
说实话，捞王信奉的用爱心，可能跟如何做好餐饮业，如何做好捞王，没有太多实际的关系，但就是这样，才成就了捞王。
2014年，捞王爱的理念初次建立，此后，为了延续爱的理念，捞王今年发布了一个活动主题：珍爱有你，天长第九。
这个活动的主题核心是“用爱传递好味道”，活动由捞王锅物料理和新华基金会联合主办，活动的主线是：寻找餐饮业的珍珠生。
珍珠，是世间因痛苦而生的宝物，就是因为痛苦才成就了珍珠的光芒，捞王认为，因家庭原因而导致无法继续上学的优等生是世间遗落的珍珠，捞王从贫困山区寻找珍珠，从员工家属寻找珍珠，开立了一个可以容纳50个珍珠生的珍珠班，为他们提供三年的生活补助费，总金额达375000元。
换句话说，这就是一场慈善公益活动。我们都知道，要做慈善特别简单，但是思考如何做好慈善，却要从人性角度出发，让爱延续下去才有意义，爱要让更多的人参与才有价值。对于珍珠生来说，珍珠是无价的，他们需要的，可能不是一次捐款的数字。
捞王要做的是将爱传递下去，传递给更多的人，这背后的思考逻辑是怎样的？
打个比方，假设A需要10万元，如果直接由C捐款10万元，那么可能等A有能力了，他会选择直接偿还C一个人。而如果A需要的这10万元，是由100个陌生人共同给的，那么等A有能力了，他有绝大的可能会回报更多的人，这个基数可能会大于100。将爱传递出去，才是真正的价值所在。
捞王具体是怎么做的呢？除了线上开通捐款通道外，捞王门店还开发了一款“珍珠丸子”的公益单品，顾客购买此单品的金额将被捞王全部捐出去，并且让顾客给珍珠班、珍珠生亲笔写一份爱心留言。短短一个月时间，本来预计总金额375000元，但最后的结果是线上捐款1479人次，线上共收到款项77963.05元，线下珍珠丸子的单品销售达到25555份，总共募捐金额达420989元。
更重要的是，珍珠班的珍珠生收获了25555份爱心祝福，这将是他们未来回馈社会的核心动力。廖志伟表示，珍珠计划是捞王爱的基石之一，未来还会持续开展下去，让世间的珍珠永不遗落沧海。
筷玩思维注意到，伴随着珍珠班落地，2017年捞王两大副牌“锅季”健康小锅和“赤鼎”台式麻辣锅也已经推向市场，在爱的升级上，捞王推出了捞王大学，除了传递知识和传授技能外，还给内部员工提供生活赋能，比如教人快乐戒烟、家庭感情如何更好相处、个人理财等。
“用爱心，是简单的心意，不简单的坚持，捞王对爱，不是简单说说而已。”筷玩思维/伴伴创始人苏鹏如此表示。
2)、用好料：将爱当成前置思考来做产品
好了，回到餐饮业的核心部分了，可能有些人会说，产品和爱总归关系不大吧？那只能说，少年，你还是太年轻了。
筷玩思维认为，我们思考每一件事儿，它将会如何呈现，会带来什么样的结果，都来自于早期的思考导向。你是在以菜品做产品，还是以利润做产品，亦或者是用爱做产品，前置条件不同，后置呈现也各有差异。说得好像煞有其事，我们打个简单的比方就能明白了。
A是一个在路边卖卷饼的小哥，我们都知道，卷饼摊除了卷饼的饼皮是现做的外，其他诸如香菜、葱、青瓜等食材都是提前准备好的，路边摊环境难以避免的灰尘、细菌等问题都存在着，甚至，可能要被切丝的青瓜洗都没洗。
反正A卖的卷饼他自己不吃，路边摊的逻辑是不干不净吃了没病，他就像一个卖卷饼的机器人，只考虑销量、口味和利润。但有一天，A自己家的孩子过来也想吃一份卷饼。
A爱自己的孩子，所以将青瓜、葱、辣椒重新洗了切丝，用新的调料给自己孩子重做了一份卷饼。这就是用爱在做产品。
捞王便是这样，捞王的核心爆品“猪肚鸡”中的猪肚特地选自于世界公认“养猪王国”的丹麦产地。“猪肚鸡”的鸡出自于自建的养鸡场，历经90天养殖才达到标准。就连猪肚鸡的汤底也是每家门店现场用8小时大火熬煮，并且规定每天汤底从熬制好到使用不能隔夜。
就是因为爱的前置思考，当别的火锅品牌都在建立供应链研发工业料理包时，捞王依然坚持每天在门店耗费8小时来熬制汤底。在其他产品的体现上，海南的白胡椒、绝不加弹力素必须手工摔打的丸子等产品比比皆是……
但是，有人可能会说，巴奴毛肚火锅也是在门店用数个小时熬制菌汤，它也是选择好产品，那它怎么不说自己是因为爱？从公开渠道获取的消息，巴奴做的产品主义，其实是一种对产品的敬畏。
捞王则不同，捞王是因为爱所以敬畏产品。那么，因为爱所以敬畏产品，和因为敬畏而爱产品的区别在哪呢？
其实两者并无高下之分，只是导向不同而已，巴奴是用敬畏做产品，所以它的重心全部放在产品上，而捞王则是用爱做产品，产品只是爱的一个表现形式而已。捞王认为，用爱做好产品的核心不在于产品，而在于做产品的人。将所有的问题回归人，捞王要做的就是用榜样去影响人，继而用人来做好产品，再发展下去，人人皆榜样才是做好产品、做好一切的核心。
3)、用榜样：将问题回归自我
巴奴的灵魂人物是谁？无疑是创始人杜中兵。巴奴做到了让创始人成为全员的榜样，创始人主抓产品，所以巴奴全员都以他为标杆去做好产品。
捞王则与之不同，捞王认为，榜样是一种标杆力量，能做到让大部分人追随，但如果榜样只有一个，其带动力会因为圈子的扩散而减弱一定的力量，所以捞王要做的，不是培养一个榜样，而是让人人皆榜样，带动自己主动去将事情做好。
用榜样，将问题回归自我，其实是捞王在一家差点倒闭的店的经营过程中感悟出来的，捞王曾经遇到过所在商场附近没有人流，而导致商场内几乎一半的商家关店的情况，但捞王没有和别的品牌一样选择闭店、换店址。捞王认为，当餐厅遇到危机，与其去思考究竟是谁的问题，还不如先从这一家店的本身出发，去思考如何扭亏为盈。把事情做好比惩罚犯错的人更有效。
对此，捞王的联合创始人赵宏泽表示，以前遇到问题，比较容易把错误推给环境、推给市场、推给员工，但就是不从自我层面去思考，实际上，所有的错误，表面上是员工的错误，其实是所有人的错误，是创始人的错误。将问题回归自我，才能带动团队一起将事情办好，继而才能办的漂亮。
以熬制汤底的工作为例，捞王一直坚持在门店熬制猪肚汤，也设定了一系列SOP（标准作业程序）以及SOP考核，初期的时候，这套SOP考核仅仅是针对基层员工，在明白了“榜样”的理念后，捞王认为，所有的问题，都是管理者的问题。
所以，之后的SOP考核就将监督员和厨师长也纳入优先被考核的对象中。从此之后，当员工SOP执行不到位时，监督员和厨师长也能指出是什么问题，该如何做才好，由此倒逼员工从自身出发，更愿意把事情做得更好。当上下齐心的时候，员工才会不去看别人，才会将目光回归自我，从而做到人人皆榜样。
追溯源头，跳出火锅看捞王
捞王品牌的基石是爱，它的表现为爱心、好料和榜样。这是一家餐企的格局所在，简单说，格局是一家餐企的骨架，支撑了企业的壮大。
我们常说，企业存在的目的是为了解决问题。“爱”的理念是捞王在企业经营后期提炼出来的发展基石。那么在早期的时候，捞王又看到餐饮业存在哪些问题呢？也就是说，捞王早期时是为了解决什么问题而存在的？
回到捞王创立的初期，2009年上海第一家捞王开业，那时候的品牌还不叫捞王锅物料理，而是捞王猪肚鸡。
在和筷玩思维的对话中，捞王联合创始人赵宏泽表示，捞王创立的原因之一是有人说猪肚鸡是一个好产品，于是捞王就从广东将猪肚鸡带到了上海。
实际上，现在回过头去看，捞王做了一个无比正确的选择。无论是产品还是消费习惯，广东是猪肚鸡的重灾区，无论怎么做，客单价都起不来。就像砂锅粥在广东是路边摊、大排档的小吃，而被潮粥荟、火齐等品牌带到北京后就成了白领轻正餐。捞王将猪肚鸡带到了上海，刚好打入一片竞争不太激烈的市场。
加上江浙菜与粤菜本就算是一对双胞胎兄弟，当地市场对猪肚鸡的口味并不抗拒。2009年，火锅行业还处于海底捞为王的霸主时代，那一年，巴奴还只是一家生意还不错的火锅店而已，那一年，巴奴刚刚进入郑州市场试图撼动海底捞的江湖地位。那时，在川锅的血雨腥风中，捞王却反其道而行，在一片红海中打出了健康、养生的牌。
从市场竞争的角度，从创立初期来看，捞王做的足够好了，但是从行业问题来看，捞王仅仅是用自己的态度向市场打出定位而已。从行业看，捞王前期筹备也许做的并不足。但是没关系，机遇和挑战很快就来了。
1)、企业发展除了利润，还需要给员工赋能
由于选对了品类和产品组合，捞王迅速就发展起来了，那么发展自然就需要更多的员工，在市场招聘中，捞王了解到了厨师并不喜欢火锅这个品类，服务员也觉得从事火锅行业比较累。
火锅独特的标准化造成了厨师从事这一个行业，能学到的可能就是一个锅底而已，而服务员仅是简单上菜，这些都是行业一直以来无法被避免的痛点。
了解了员工的顾虑后，捞王痛定思痛，下定决心去解决行业问题，包括厨师和顾客最讨厌的标准化、料理包，也被捞王一并舍弃掉了。在厨师这块儿，捞王开始重视产品的工序和制作技艺，所以在今天，捞王门店的自有产品，如幸福蛋饺、娃娃爱吃肉、众合涮寿司、太极丸等产品都是门店厨师用心现做，就连冰镇酸梅汤都是像汤底一样，用2个小时熬制而成，从技艺传承到创新，捞王都在致力于让厨师找到一个骄傲而自信的理由。
从理念的改变到产品的创新，捞王发现了自己的核心产品并不是猪肚鸡，而是一锅好产品，应该像日料一样，有着精益求精的匠心精神。基于产品改变和经营理念的改变，让捞王跳出了之后猪肚鸡火锅的同质化危机，也让捞王从猪肚鸡品牌的定位升级为捞王锅物料理火锅。
捞王由于是全直营门店，在扩张中也需要大量的人才。捞王决定，员工包括厨师、服务员的管理层都从基层提拔。就是这样，捞王设置了一系列晋升渠道，让员工知道如何从一个端盘子的服务员晋升成为管理层，知道如何从普通厨师做到高级厨师。据了解，捞王旗下工龄超过3年以上的老员工就差不多有1000多人。
2)、食安是餐企无法杜绝的痛？
做餐饮最怕什么？虽然没有一个统一的回答，但是可以简单说，品牌初期怕把握错了方向，而品牌后期怕食安。
把握方向没有一个定论，而食安的问题，却是让诸多餐企都在上面栽了跟头，包括麦当劳、海底捞、小龙坎、杨国福、俏江南、一笼小确幸等，其中有些品牌因为食安而拉近了和顾客的关系，而有些品牌则在食安中凋零。
那是否可以说食安是餐企难以避免的痛？不，对于捞王来说，食安危机是不存在的。筷玩思维在前期曾发布文章《后厨事件频发，面对食安滑铁卢，你真的拿它没办法吗？》，文中指出，食安危机一般出自于厨房，但捞王对后厨的管理也设置了一定的SOP考核。
食安危机源于三个方面，一是产品问题、二是产品的操作问题、三是周边器具的清洁和环境问题。从捞王近些年逐渐对门店升级的明档厨房来看，产品问题自然不必多说，产品操作和周边器具的清洁问题也可以避免。那么对于环境问题，比如说地板、桌面等一直是绝大部分餐企难以解决的问题，捞王又做了什么呢？
在深度对话中，捞王COO廖志伟表示，从2014年开始，捞王便将拖把、扫把等传统清扫清洁工具从后厨清理出去了，取而代之的是用手拿的抹布，也就是说，捞王的地面清洁是必须要员工手拿抹布蹲下去清理的，在SOP中，一旦发现到地面或其他位置有灰尘、油腻或者水等问题，是要员工立即清洁，而不是统一等到晚上快下班才进行清洁工作。
廖志伟表示，在SOP中设置了很多小细节，包括清洁该怎么做，用什么特定的工具，什么时候做，由谁做，员工都有一定的认知。虽然有点反常规，但规定就是规定，当下，员工也能意识到，害怕即时清洁才能倒逼员工保持环境的卫生指数达标。
餐饮品牌如何从市场出发，把握风向？
每个企业都有自己的眼界，眼界之处和竞对所在，就是企业的发展规模。比如说，如果要问可口可乐的竞对是谁，大部分人可能会说，那必然是百事呗！
不过，可口可乐曾经在公开场合中提出，其竞对不是百事，甚至也不是饮料公司，而是自来水公司，因为有了自来水公司才有了世界上的所有饮料。虽然很多人难以理解，但是，几百年过去，只要自来水到达之处，就有可口可乐的存在。企业对标的竞对，代表了企业的格局和未来空间所在。
捞王早期主打的是猪肚鸡，在后期改为锅物料理时，就跳出了猪肚鸡的红海竞争，10年过去，再问捞王竞对的时候，廖志伟指出，我们从不把自己局限在火锅品类中，也从没把海底捞当成竞对。但如果要说一个值得学习的餐企，那应该是鼎泰丰。
提起鼎泰丰，餐饮人基本都知道，它1972年成立于台湾，先后在日本、美国、香港、新加坡、北京、上海、深圳、无锡等地均有分店。1993年鼎泰丰被美国纽约时报评选为“世界十大美食餐厅之一”，在鼎泰丰所到之处，基本都已成为中华传统美食的代表。鼎泰丰，正是将匠心做成了严格标准化的品牌，做成了艺术品，所以说，捞王对标鼎泰丰，可以说是品牌的格局所在了。
不过，对于一个品牌来说，如何跟进市场，如何对市场的风向做出一定的需求满足，也是一大要点。虽然说捞王在大众点评上，几乎全都是五星好评，而且还从不做团购。所以理所当然的，捞王过去也并没有在会员营销上发力。
近期，捞王正在把会员营销抓起来，预计很快捞王数据化的会员数量将达到100万左右。发力粉丝会员体系是一方面，本月，捞王也将加大对饮品的投入，近期将推出14款手工熬制无添加的自有饮品。
2017年，火锅外卖成了一个风口，海底捞、呷哺呷哺、李二鲜鱼等火锅品牌纷纷打出外卖的牌。虽然有点晚，但捞王还是义无反顾的拥抱了外卖，目前，捞王已经在江浙沪一带小范围尝试外卖配送，针对一人食和二人聚会，推出了一煲四味的套餐，同时，其他明星产品、镇店招牌产品都在外卖单点清单里可以找到。
从主抓会员管理、推出自有无添加熬制饮品还有发力外卖，这都是一个品牌对市场风向的判断和追随，但无论从捞王品牌看还是2017年推出的副牌“锅季”和“赤鼎”，捞王认为，它的核心不是某个品牌也不是某个产品，而是手工匠心的产品操作方式、一锅好汤等，其中，支持捞王发展走下去的，还有爱的理念，其中爱的三大基石，才是捞王无法被模仿的DNA所在。
结语
回到餐饮业的核心来思考，比如说，巴奴毛肚火锅、海底捞、鼎泰丰等，这些餐企真的是靠产品和服务做起来的吗？
以同样打出服务的品牌来说，为什么你更愿意提海底捞而不是别的品牌？巴奴的毛肚做的不错，但是我们去其他火锅品牌就不点毛肚了吗？
所以说，一个餐企的立足，产品和服务是基石，而餐企持续性发展靠的是自身解决问题的能力。如海底捞解决了餐饮业服务问题、巴奴解决了毛肚过往的食安危机等；鼎泰丰则是将中餐推向了世界，将一个包子用极致的标准化做成了艺术品。
对捞王来说，它做到了打破火锅厨师学不到技术、打破了服务员难以晋升、打破了以利润为核心，再用“爱”贯穿企业文化的发展理念。由此看，决定餐企发展的核心不单是表面看到的产品和服务，而是企业如何洞悉行业问题并将其解决的能力。