文 | 昝慧昉
编辑 | 许悦
爬出低谷、又熬过了数年转型期，老牌百货百盛集团似乎找到了能令其转败为胜的办法。
最新发布的百盛集团（以下简称“百盛”）财报显示，在截止6月30日的2018年上半年，集团经营收入23.95亿元，较去年同期上升1.1％；经营利润1.26亿元，同比增长了78.7％。
结合此前其在2017年扭亏为赢，实现经营利润8266万元的财报数字来看，百盛的业绩正在持续回升中。
“我们很高兴能在2018年中期交出稳健的业绩。展望未来，百盛将继续把重心放在转型策略，打造稳健增长，并开拓更多把主要业务独立发展的机会。”马来西亚金狮集团和百盛商业集团执行主席丹斯里锺廷森表示。
对这位今年已经75岁的百盛集团创始人而言，这是一份能够能让其稍感安慰的成绩单，“交学费时期已经过去了。”
五年前，他重掌百盛时，这家他一手创立的公司正在一条下坡路上疾驰。
最早在内地经营时尚百货的公司落伍了
丹斯里锺廷森，祖籍广东潮州，1943年生于新加坡，在马来西亚长大。因其名下金狮集团生产的钢铁产量占了马来西亚钢铁总产量的一半以上，被称为“钢铁大王”。而“丹斯里”（Tan Sri），是马来西亚最高元首授予的一种荣耀头衔。
百盛百货创立于1987年，当时的马来西亚正处于经济萧条时期，丹斯里锺廷森连续逆市收购合并了马来西亚当地多间百货商场并获得成功，发展成为亚太地区规模最大的连锁百货公司之一。1990年代初期，丹斯里锺廷森频繁往返于内地和马来西亚，最终决定在内地大力发展百货业务，而非其赖以起家的钢铁生意。
谋定而动。1994年，百盛在北京复兴门内大街开出了它在内地的首店，定位于中高档消费人群，是当时中国内地高端百货的代表。这家店打破了当时市场上百货店采取的封闭式柜台模式，带来了“专柜”的概念；引入了很多独家代理的国际品牌的化妆品，做专柜经营；门店商品里有大量的进口商品。跟当时的赛特一起，百盛复兴门店被视为北京最高端的商场。百盛集团也成了最早在中国内地经营时尚百货的外资公司。
此后十多年里，百盛在中国内地的生意发展的顺风顺水。公司门店也从一线城市开到了二三线城市，在很多地方，百盛都被视作高档百货的代名词。
2005年，百盛集团（03368，HK）在香港上市，丹斯里锺廷森把公司交给了侄子钟荣俊打理，由后者接任执行董事一职，自己则退居幕后、仅出任非执行董事。
转折出现在2012年。伴随中国政府反腐唱廉和经济增速下降，包括高档百货在内的高消费行业受到了不小的影响；加上电商和体验感更强的购物中心的迅速兴起、年轻人消费习惯的改变，传统百货受到了极大的冲击。行业数据显示，2011年中国连锁百货行业增长率一度高达20.8%；此后，行业增长率均为个位数。
外部环境不好，百盛自身的发展也遇到了瓶颈。采用跟同行类似的品牌组合，百货公司同质化严重；内部空间设计更追求坪效、缺少对购物环境、用户体验的改善；营销手段常年侧重于简单粗暴的打折促销、缺乏新意等，都导致了消费者的日益流失；而租金及人工成本的不断上涨，也在挤压着百盛的利润。
以2012年为风水岭，百盛的业绩从此前2011年巅峰时期的净利润11.23亿元开始一路下滑。2012年，百盛出现了上市八年来的首度净利下滑，净利润同比下滑24.24%至8.5亿元。
也是在这一年，百盛被万达百货赶超、丢掉了“国内门店数量最多的连锁百货店”的地位。根据财报数字，2011年，百盛在中国的34个城市拥有52家百货店。
在此后的2013年和2014年，百盛净利润持续下滑，从3.54亿进一步减少到了2.4亿。
2013年6月，上海通略零售业顾问公司董事长沈建国在接受北京商报采访时表示，百盛不是没有意识到问题，并开设了大店，但百盛对市场新的消费需求却没有与时俱进。“商场没有打造出一个新的定位模式，使百盛不但失去了领导地位，也失去了模式地位，一成不变的‘商业模式’导致盈利能力大减。”
不可否认，百盛落伍了。
开启转型自救模式
看到一手创立的公司业绩每况愈下，丹斯里锺廷森坐不住了。2013年5月31，年近七旬的他开始重掌百盛，并由此拉开了百盛转型自救的大幕。
起初，改变并不大。为应对市场变化，百盛开始对品类组合进行调整，压缩受公款消费及礼品市场冲击最大的手表和包袋业务，扩大女装和鞋类商品业务，并引入更多性价比高且有特色的独家代理商品；提高门店在餐饮、娱乐方面的配套占比；升级百盛超市，提升进口商品的比例，从普通超市向精品超市过渡；关掉了几家业绩不佳的小型门店。
但这些基于百盛既有业态的改进，并没有触及传统百货店之所以被消费者舍弃的本质。因此在实践中的作用非常有限。百盛的业绩在维持下滑。
真正的转型开始于2014年。
起步阶段，百盛就对公司内部架构做了调整，针对化妆品、餐饮、超市等业务设置独立部门、让它们单独发展，各板块既可以在百盛门店内经营，也可在百盛外自主经营。业务形态上，百盛开始从单一的百货公司，向同时拥有百货、精品超市、餐饮、美妆店、城市奥莱等多元化业态的方向发展，尝试往“时尚生活概念零售商”转型。
2015年年底，百盛与韩国依恋集团合作，将上海的一家百盛百货改造成了百盛优客城市广场，主要面向年轻、对价格敏感的人群。百盛将其定位为“城市奥特莱斯”。
进入2016年，百盛在业态多元化方面频频出手。6月，在青岛开设了13万平方米的青岛金狮广场，它是百盛尝试的第一家购物中心项目，属于公司的自有地产；9月，在上海协信星光广场开出了其首家独立超市——百盛精品超市；10月，百盛从台湾引入了烘焙品牌“Hogan Bakery”（哈肯铺），并在上海新天地开出了独立于百盛系统的店铺。
重要的变化，还包括提升其自营品牌业务的比例。以往，百货商场与入驻品牌之间多采用“联营模式”，既品牌入驻到百货商场内进行销售，百货商场相当于二房东，只要收取租金即可。自营品牌，则意味着百货方需要自己寻找品牌、谈判、签约、引入、装修门店、聘请人员、管理日常运营等。如果拿到品牌的独家代理来发展自营业务，还能实现差异化竞争。这些自营品牌可以开在百盛既有的门店，也能独立在外发展。
不过，一旦引入的品牌不符合目标消费人群，那么百盛就必须承担相应的市场风险。
“做自营品牌比联营累，但毛利率会更高，利润更大。”百盛集团财务总监区振森曾对界面新闻透露，多年前百盛也尝试过自营业务，但情况并不顺利。加上当时百货行业整体情况不错，百盛的自营转型速度较为缓慢。
RET睿意德上海公司策略顾问部总经理周长青对界面新闻表示，发展自有品牌是一个有利的方向，而且还是百盛自身的优势。从百货本身来说，虽然货品有很多，但是依靠自身的集合整合的能力、包括货品运营的能力，由此打造一些专有的品牌、业态，适应市场建立自己的独特性，这本身就是它的优势。“我认为这也没有偏离它原本百货的轨道。实际上我们看，国外的成熟的百货都有自己的超市、餐饮等很强的独有的品牌或者组合。只能说过往可能太注重于传统的零售方面了，综合业态方面百货依然有很大的空间去发挥。”
此外，关店依然是业绩下滑时，最直接的止损办法。2012到2015年间，百盛关闭了位于上海、贵阳、石家庄、济南、天津等地的10家门店。2016年全年，百盛又一口气关掉了6家店（重庆百盛百货大坪店、西安百盛东大街店、重庆万象城百盛百货、南昌百盛恒荗店、北京百盛太阳宫店、合肥新地百盛天鹅湖店）。
但转型并非易事，何况百盛开始的有些晚了。
2015年，百盛遭遇了它业绩的最低谷——出现首次净亏损、亏损额达1.86亿元。百盛在当时的财报中将亏损原因归结为三点：北京美罗城购物中心租赁合同相关的仲裁裁决造成一次性诉讼损失1.41亿元，如剔除该项损失，经营利润则为0.46亿元；新业务及新店在业务发展初期所发生的费用增加；零售业经营环境竞争加剧。
丹斯里锺廷森在接受媒体采访时承认，百盛在2012-2013年的调整动作“一度慢于市场变化”。
重新赢得消费者
百盛需要的不仅是加快转型速度，它还想改变过去留在人们印象中的传统百货店的印象。
它在财报中强调，未来的规划和发展，是以中国顾客的需求为本，迎合年轻及不断增长中至中高等收入富裕顾客的需要，转型为提供时尚生活概念零售商，汇聚购物、餐饮及娱乐的元素。
“怎么把年轻人吸引到我们的商场里，年轻人需要什么东西，如何尽量去满足他们的需求”，是丹斯里锺廷森现在考虑最多的问题。
8月中旬，他出现在百盛旗下全新零售概念店Parkson Beauty的开业仪式上。对转型中的百盛来说，这家店有着特殊的意义，它同时呈现了两种百盛在奉行业态多元化转型过程中推出的新业态。
这家位于长沙IFS国金中心、面积超过5000平方米的门店，不仅将一站式美妆零售概念带到了长沙，还率先把包括雅诗兰黛、欧莱雅、LVMH、资生堂、爱茉莉太平洋等近20家全球领先美妆集团旗下的化妆护肤以及品牌限量SPA馆引入了长沙的核心商圈。Parkson Beauty二楼还设有专门针对男士的时尚护肤、护理区，以及咖啡、家居生活等休闲体验区，可以满足不同顾客的消费需求。
此外，百盛最新创建的网红美妆集合店“PLAY UP”也在长沙Parkson Beauty亮相。百盛对它定位是在丝芙兰往下、屈臣氏以上，主要以时尚、潮流人士为目标消费群，售卖当下最流行的网红产品。作为首家“PLAY UP”，长沙店的面积约为270平米，销售70余个品牌的1300多个网红产品。在运营过程中，百盛还会根据消费者反馈和实际销售情况，在店面装修、品牌组合等方面做相应的调整。
除百盛的自有门店外，“PLAY UP”未来还可能入驻其他品牌的购物中心。据一位在已在百盛服务了25年的公司高层透露，百盛为“PLAY UP”制定了3年开到30家的目标。
丹斯里锺廷森并不掩饰他基于这个新业态的野心。“其实我们希望PLAY UP能变成年轻的女孩、男孩都喜欢去的地方，从这里就延伸到年轻人的快时尚的衣服、鞋子，然后再就是运动器材中心、运动服装的中心，这些都是年轻人喜欢的。未来，可能整个一层楼都卖这些针对年轻人的东西。” 他还对界面新闻透露，下一步百盛会针对年轻人开发自有品牌的快时尚服装、运动集合店。
实际上，美妆业务一直都是百盛的强项。从进入中国市场之初，百盛百货就开始与外资化妆品集团合作引入进口美妆品牌。即使在整体业绩下滑的过程中，化妆品板块也一直保持着增长。
公司财报显示，2017年集团销售总额为人民币159.54亿元，其中化妆品销售强劲，带来的直接销售金额增加人民币2.39亿元；2018年上半年，百盛集团销售额为人民币77.53亿元。其中，化妆品与配饰类带来的直接销售为1.18亿元。
“随着新零售业态计划的扎实推进，本集团已进一步发展其多元化零售业态，并提升其重要业务板块成为独立业务及品牌。其中一个重要单元，化妆品业务仍为百盛服务供应中大幅增长并具韧性的板块。”百盛在2018年的中期业绩报告中称。
在与各大化妆品集团的长期合作中建立了紧密的共生关系，也帮到百盛在尝试新业态时，更容易获得合作伙伴的支持。爱茉莉太平洋集团旗下高端草本护肤品牌“雪花秀”在进驻Parkson Beauty后，设置了可提供SPA服务的美容坊。爱茉莉太平洋表示，购物中心模式是品牌未来发展的新渠道，设置美容坊能提升为客人提供的服务，区别于传统百货公司的运营模式。“以百盛为主导，合作不仅仅局限于双方的租赁关系。百盛作为主体，有能力集合更多的化妆品品牌，打造美妆氛围的同时，着重发挥了运营的作用，比如在不同业态间进行合作。 ”
按照计划，今年下半年，百盛将在青岛开除第二家Parkson Beauty门店，未来会把这一新业态推广到更多城市。 推动建立更多优客城市广场的举措也没有停止，百盛在财报中透露，鉴于上海及南昌的两家百盛优客城市广场在今年上半年销售增长强劲，公司将在成都新开两家购物广场概念门店，以扩大市场份额。
百盛还在谋划更新的转型方向。“百盛过去做的是传统百货，受市场冲击后我们正在转型。下一步的转型，其实我们是希望能在中国成为一家最优秀的商业空间运营服务提供商。所以接下来除了做商品销售外，我们要做强调体验的综合性消费场所，来满足消费升级的需求。”上述百盛高层说。
也因此，百盛希望发展包括美妆、超市、餐饮、服装领域的自有品牌，并将这些自营产品以集合点等模式带入百盛负责管理运营的商业项目中去，在输出品牌的同时，也输出管理。
拥有一定的自有品牌和强大的自营产品阵营，被百盛视为它区别于市场上其它以商业项目管理公司的区别。“大部分商管公司主要做的是招商和管理，但百盛在这个基础上，还有自己的一些产品并在这个场所里经营，应该说在国内跟一些商业公司相比还是有一定的竞争力。”
此外，百盛在财报中透露，鉴于上海及南昌的两家百盛优客城市广场在今年上半年销售增长强劲，公司将在成都新开两家购物广场概念门店，以扩大市场份额。为吸引年轻的千禧一代及寻求优质生活时尚选择的客户，集团将继续打造多样化的品牌组合，增加商品选择中的生活时尚元素。
周长青认为，百盛所做的这些变化，都是它希望为自己的空间建立更好体验的尝试，另外它也是希望以更灵活的经营方式，跟业主方开展多维度的合作。这些转变，都迎合了当前商业发展的大趋势，也发挥了百盛过往建立的品牌号召力，去改变过去固有的传统百货店的形象，让大家有耳目一新的感觉。
百盛对门店的调整也还在继续。今年5月22日，百盛重庆万州店发布公告称，因租约即将到期，将于2018年6月20日当日营业结束后正式闭店，2018年6月21日起终止经营。百盛曾在重庆拥有5家门店，万州店关闭后，剩下的就只有南坪店一家。今年下半年，百盛将对这家店进行改造升级，转型为“针对年轻一代的新锐时尚潮玩新领地——Parkson Young Mall”。
但周长青表示，“我不认为百货都在转成购物中心，百货是否能成功的专为购物中心面临硬件条件的制约，包括空间、体量等方面的；另外，百货运营者转为二房东，这个事情可能也没那么简单。我不认为百货未来调整、转型的方向，是购物中心，特别是现有的百货店。可能个别项目上，看上去是转为了购物中心。包括依恋，我也不认为是百盛转成了购物中心，而是依恋打造了一个购物中心，它不是百盛自己来改的。如果没有韩国的依恋在里面，也未必是如此。”
百货业的下一步？
香港新世界百货和台湾太平洋百货是与百盛同时期进入中国内地市场的两家非本土百货公司。它们跟百盛经历了同样的困难时期，却最终走上了不同的发展道路。
1993年进入内地市场的太平洋百货，是在百货业兴盛时期颇具代表性的品牌，其选址几乎都在核心商圈。2002年台湾远东集团收购太平洋建设百货，成为太平洋百货东家。2011年，因为租赁合同到期，与业主方未能就租金达成一致，太平洋百货关闭了北京五棵松店和盈科店，彻底退出了北京市场。2013年，远东集团决定结束在内地以远东百货、太平洋百货双品牌运作的模式，内地太平洋百货门店陆续更名，仅保留了上海三家太平洋百货店的商号。当年，成都春熙路太平洋百货关闭。到2016年12月31日，上海淮海路曾经的商业“地标”——太平洋百货淮海店结束了它20年的营业期。如今，上海徐汇店和不夜城店，是内地市场上仅存的两家太平洋百货。
比起太平洋百货，新世界依然拥有数量可观的门店分布，也采取了跟百盛有些类似的策略调整，但从其财报数字来看，情况也不容乐观。
9月19日，新世界百货发布财报，在截止2018年6月30日的2018财政年度，集团收益为31.715亿元，略高于上年度的30.662亿元；公司股东应占期内利润同比减少91.43%至968.8万元；销售毛利率由18.2%下滑至17.3%。集团目前经营着35家百货店及两家购物中心，所有门店均为自有店。
财报显示，在该财政年度，重庆新世界百货对门店四层进行环境改造，以打造舞台情景卖场，提升空间感及品牌场景。香港新世界百货—上海巴黎春天浦建店作为“类购物中心”的示范门店，首期三、四层进行了形象升级，增强个性化场景和购物舒适度，并大量引进市场主力品牌来置换逐步没落的传统品牌。作为“城市奥莱”的突破型门店，香港新世界百货—上海巴黎春天七宝店进行了调整品类、完成了品牌升级。未来，新世界集团还计划将“新界8拾8”主题街区引进位于郑州、天津和武汉的三家百货店，强化店内情怀和体验感，以推动门店引进主题项目的进程。
而百盛的转型之路并未结束，也很难说其业绩在未来是否会持续增长，但丹斯里锺廷森的目标是笃定的——“你们将来听到百盛的名字，不要再想象成一个古老的、传统的百货公司，它是一个时尚的商品和服务的解决方案提供者，我想你们一定要把这个百货概念打破。”