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从无人问津到百亿市值,“网红”燕麦奶的三次关键选择

以下文章来源于底层设计师 ,作者底层设计师

OATLY是近年来最为流行的潮流品牌之一。在精品咖啡、咖啡连锁、零售渠道、高端酒店等,都在显著位置推荐“用燕麦奶焕新”。


长江商学院EMBA34期校友张春(David Zhang)是OATLY的亚洲区总裁。作为OATLY“亚洲区”的“1号员工”,他从零开始,建立团队、制定战略、经历挫折、应对调整,短短3年,令OATLY在中国呈现出了今天的景象。


因为OATLY的迅速走红,各类豆奶、杏仁奶、核桃饮、椰奶等,都被冠以“植物基”的概念,再次焕发活力,直接开辟了“植物蛋白”的品类热潮。


如此大规模的品牌露出与渠道销售是如何实现的?背后有何秘密?OATLY如何在短时间风靡全球?中国市场又是如何实现“忽如一夜春风来”的品牌流行?


通过与张春的一手访谈,本文揭秘了OATLY在中国的艰难启动过程,及这一过程中的战略决策,以期为新品牌打开市场提供一份简单清晰、可学习、可借鉴的参考与指引。

作者 | 王小龙

来源 | 《经济观察报》

本文摘编自长江商学院案例中心案例《OATLY的三次关键选择——燕麦奶在中国的入圈与出圈》,作者系长江商学院案例中心高级研究员,长江商学院战略学教授滕斌圣系案例指导教授


带着“做一次FMCG”的愿望,张春在GE、西门子等世界五百强企业历练了20多年后,于2017年选择了当时尚未进入中国的植物基品牌OATLY。


张春之前20多年的经验都在To B领域,主要做大型能源设备销售、工业项目投资、工程承包等业务,从未涉足消费品领域。


之所以有这样的一个愿望,因为张春在此前从事战略规划相关工作的过程中意识到,消费品是最具挑战的业务领域之一,同时也是容易成就企业家精神与梦想的竞技场。


消费品和ToB领域截然不同,每一个消费者都是决策者。


ToC市场对资源背景的要求相对弱化,核心在于战略选择、市场洞察、团队搭建和能力打造。


“在GE工作的时候大家有一个认识,能适应多个不同领域并带领团队取得成功的人,才有资格成为业务集团的真正领导。”


张春认为,尽管生意在终端和渠道上各有不同,但底层逻辑是一样的。这是吸引他投入OATLY这家公司及植物基这个市场的最大动因。


OATLY是瑞典品牌,2017年前主要市场在欧美,中国市场业务为零。


在选择加入OATLY,负责亚洲区业务的时候,张春也有自己的判断:


“在中国,食品饮料领域,近年来新入市场的100个进口品牌中大概有5个能最终存活下来,其中又只有1-2个能称得上成功。所以做成这件事的几率小于1%。”


其次,OATLY的燕麦奶简单来说,是通过特有的酶解技术,将燕麦“液体化”。它不同于传统植物基产品以研磨为主要工艺,因此有着独特的风味以及背后的一系列理念价值。


比如作为植物蛋白来源的燕麦奶,相对动物蛋白来源的饮食有着天然的减碳价值。


但这些太复杂了,如何让消费者了解并接受、甚至推崇?


而中国市场最大的问题在于,西方人饮食习惯以肉制品为主,这些年在环保和健康因素的影响下,植物基慢慢兴起。


而中国有上千年的素食文化,植物基已经有多年的历史,尤其是豆制品。


比如说,我们很多人是喝豆浆长大的,对于品牌而言,这种“标新”的冲击力就减弱了很多。


带着这些疑惑、忧虑,虽然不乏犹豫,但张春还是决定接下这个任务,正式成为OATLY在亚洲开拓业务的领头人。


2018年初,他带领财务、供应链等4人去瑞典取经,回来后开始慢慢找感觉。


他首先将产品送给不同职业背景的好友,请他们提意见。


一位医生朋友尝过后,让他“赶紧拿回去,喝不惯”。另一位商学院的同学说:“这不就是洋豆浆么?中国豆浆卖3块,你最多卖5块”。


“最初我们尝试在Ole’精品超市上架,在配了促销员的情况下,每天还是只能卖2-3盒。”


张春回忆表示:


“那时候真是两眼一抹黑。最难的问题也开始出现,超市里不知道怎么上架OATLY,因为没有这个品类!”


“和可乐放在一起,算饮料?显然不是。和盒装牛奶放在一起,奶制品?也不是。和豆奶放在一起?很多大众消费品价格就卖几块钱,但对我们来说这连运费都不够。”



团队此时只有十几个人。其中为了铺零售渠道,销售部门招聘了四五位熟悉零售渠道的员工。但因为零售渠道的销售不顺,很快就陆续离职。


当时,公司整体是一个贸易公司,从总部订货,然后想办法在中国销售出去,这种定位,想要招聘优秀人才并不容易。


所以不能以今天对OATLY的品牌感知去想象当时的情景。连张春自己也“感觉很不好”。


“我想尝试做FMCG,没想到遇到这样一个‘四不像’,上架都不知摆在哪里。


其实想硬推也简单,走传统打法,上千家大型超市放一放,各种关联的保健品柜台放一放,就算每家店每天卖2瓶,也能完成任务。但那不是这个品牌应该做的,” 张春说。


“如果这样做,我们最后肯定不会成为那1%的品类领先者。”



1 第一次关键选择:零售渠道遇阻,中国市场该如何打开


OATLY在中国究竟如何起步?


与很多媒体或研报描述的不同,中国市场最初并没有OATLY瑞典或欧美市场的成功经验可以借鉴。“进入咖啡馆渠道”并非“先见之明”。


在欧美市场,OATLY都是通过零售渠道取得成功,即使是与咖啡馆合作,也大都只起到意见领袖的作用。


欧美消费者普遍在家中制作和品尝咖啡,所以通过意见领袖带动,零售商超依然是消费者最终购买OATLY的最大渠道。


但正如张春面临的困境:最初OATLY在中国的零售渠道基本走不通。


“我没做过消费品,团队成员大都是跨界的,实际也有很多好处。” 张春表示,“因为如果是行内的人,超市不好卖,肯定开始考虑更大范围的铺零售渠道、打折、加大投放做品牌宣传、这只会让品牌更快跌入传统的大众消费品市场,失去构建高端潮牌的机会。”


1、用精品咖啡渠道和“三个一”战略敲开中国市场大门


“2018年3月,我们团队首先坐下来,开始讨论,我看了OATLY的产品清单,卖的比较好的是‘Barista’(直译为咖啡师)这款产品,团队经过品尝也认可其产品力。”


“因为公司在上海,我们就想到上海有很多精品咖啡馆(此时我们还没有与连锁咖啡馆去谈的实力),精品咖啡文化和成规模的精品咖啡馆是全国独有的,精品咖啡馆的消费人群也和我们产品的调性相符。”


张春表示:“我们选择了‘剑走偏锋’策略,不去和水饮、乳企市场的传统大品牌争夺零售渠道,而是转向精品咖啡馆渠道。我们一个个去和这些精品咖啡馆谈,把OATLY放进去,并且我们坚持品牌露出。”


在这样的思路下,团队制定了一个城市(上海)、一个市场(咖啡)、一个产品(Barista咖啡大师燕麦饮)的“三个一”战略。


张春将Barista的中文直译加了个“大”字,叫“咖啡大师”,十几个人的公司,分出一多半人员去和一家家咖啡馆洽谈,品牌总监也亲自上阵。


这一过程起初并不顺利,但OATLY燕麦奶和咖啡结合,确实有着出众的口感,其制作的拿铁口味醇厚,制作拉花也较为容易。


专业的咖啡师们发现,Barista (咖啡大师)在咖啡调制过程中表现出非常好的属性:起泡性好、热稳定性较高、人工添加剂少,味道低调,能衬托咖啡的香味。



在不同的植物奶选择中,燕麦的味道及口感俱佳,在大众的印象中也比较深刻,容易被接受。燕麦奶对于咖啡来说,可能是“所有牛奶以外的新选择中最合适的”。在和咖啡师的交流下,情况逐步好转。


与此同时,张春结合20多年销售经验认为,“价格差异容易让人们产生好奇,愿意去了解其为什么价格更高”,于是在和精品咖啡馆的合作中,OATLY请店家在柜台打出标识,将传统拿铁替换为燕麦拿铁,会有略微加价。


消费者去问“Why”,店员可以很自然的介绍OATLY的环保主张、品牌故事、可持续发展理念、燕麦的营养优势等等。


实际情况是,OATLY的品牌和特质与消费群体非常契合。精品咖啡有足够的溢价与利润,消费者很容易接受略微加价。


同时,OATLY为精品咖啡馆带来了额外收入,燕麦奶的可持续理念还强化了咖啡馆的品牌调性,OATLY进入精品咖啡渠道的难度相应降低。


短短几个月时间,这样的渠道战略带来了意想不到的效果,数百家精品咖啡馆都成为了OATLY的合作伙伴,不但相互推荐,甚至到了“争先恐后”的地步。


倡导可持续、健康、均衡的OATLY的品牌露出,成为精品咖啡馆的“身份标识”,“蜂拥而至”的客户将OATLY亚洲区的存货一扫而光,甚至不断加价,在一些消费量大的节日,市场的调货价一度高至上百元1L。



2018年4月,OATLY合作的咖啡馆数量仅有几家,到当年年末已经快速扩张至上千家。


OATLY的CEO Toni也来到上海,看到销量节节攀升,尤其是如此多高端、有调性的咖啡馆都在明显位置展陈和推介OATLY,非常满意,开始给中国增加产能供应。


在欧美,OATLY作为“牛奶挑战者”和牛奶行业对立。


而在中国,基于中国文化,张春和牛奶行业成为朋友——把OATLY定位为“新奶”“草之奶”,首先承认“奶”而非抨击“奶”。其次顺应消费者认知,并借用这一认知丰富了自己的品牌。


“消费者是决策者,我们想给消费者提供一个有丰富选择,灿烂多彩的世界,而不是一个非黑即白的单色世界。”张春说。


2、入驻天猫,植物蛋白成新品类


在咖啡渠道实现突破后,OATLY成功远离了“洋豆浆”,成为一个新的消费品。


虽然它被几乎所有人称为“燕麦奶”,但还缺少“上一级”的归属。


饮料、奶、乳品还是食品?依然难以在消费者的追问下进行清晰的描述和定义,这让OATLY依然困惑于货架上的明确位置。


在想要上架天猫时也遇到同样的问题,长长的类目列表却没有一个合适的可选项。


天猫上没有对应品类,这提供了一个机会。OATLY中国团队向天猫建议了新开一个品类的想法,天猫方面也研究了市场,将对应的产品进行了大致的匹配。


经过多轮多次沟通后,天猫率先开通了“植物蛋白”品类,在“双十一”中,天猫还打造了“植物蛋白”这一全新品类的专场。在这次“双十一”中,OATLY保持了高端定价,11分钟卖完存货的5000箱。


很多媒体以OATLY在天猫销量的变化,来体现OATLY在中国的崛起,展现线上渠道对OATLY亚洲区的重要性及与其他地区市场的差异性。


但事实是,当时的OATLY亚洲区经常处在缺货状态,线上渠道只能“有货就尝试一下”,此时的压力完全来到了瑞典总部,其供应链产能已无法满足中国市场的爆发。


“同事打来电话说,David,我们的仓库卖空了!我感觉如释重负。”


张春表示:“从2月份的迷茫无措,到11月份的全面开花,这一年我们成功实现了冷启动,并且在完整保持调性的情况下,成功地打出了一个潮牌。团队也在实战中锻炼了起来。”


“前后我们只花了很少的营销费用,一些操盘过大型营销项目的员工甚至不满我们的预算而提出离职,这说明战略和产品对了,并不需要花太多钱就能把市场做起来。


此时面临的另一个情况是,OATLY的工厂都在海外,从瑞典及其他工厂发货,漂洋过海到中国往往要2-3个月,加上亚洲区每月只有2柜集装箱的货品配额,OATLY此时并不算一个“大公司”。


“实现了和精品咖啡馆的合作,但这还远远不够,我们只是缓了一口气。”


张春表示:“因为产能有限、亚洲区尚不能和较为成熟的欧美市场相比,供货量有限,你就很难成为主流,此时模仿者纷至沓来,精品咖啡馆并非独家合作,如果短期内不能再上台阶,我们又将面临巨大挑战”。


2 第二次关键选择:行业头部品牌的突破


在咖啡馆行业,除了所谓精品咖啡馆,连锁咖啡馆才是销量和受众最大的经营体。


2019年2月,OATLY在精品咖啡馆的成功,引起了行业知名咖啡连锁品牌的关注,其开始采购OATLY产品进行研究。


于是张春和团队根据这些信息找到了这些咖啡品牌,开始洽谈合作。


咖啡连锁品牌受众广泛,具有很高知名度。整个OATLY团队经过集体讨论和思考,都认为和“行业头部品牌合作”在品牌打造和销量提升上有着无可替代的价值,是自身发展最重要的战略。


但要达成最优结果,必将经历一系列谈判、思考、辗转和权衡。事实上,当时OATLY脆弱的供应链也无法支持亚洲突然爆发的巨大需求。


张春表示,其带给他的“折磨”甚至超过了冷启动时的煎熬。


因为随着谈判的进程,一方面要权衡谈判内容,满足大品牌在选择供应商时的严苛考核和要求。一方面又要提前数月向总部备货,同时总部的部分高管并不看好。


这段时间的辗转协调,张春要向总部反复讲述这样的合作对于品牌的价值、对于打开市场的价值;又要通过各种方式,来保障稳定到货、品牌露出以及“非排他”(OATLY可以和其他连锁品牌继续合作)这样三个看起来“几乎不可能完成的任务”。


考验并不止于此,因为“选择”有很多。


就在谈判难言顺利时,其他多家连锁咖啡品牌也来找到OATLY寻求合作。


不得不说,这对刚有起色的OATLY中国团队来说很难拒绝。


但经过分析,张春认为做品牌要“守身如玉”,OATLY的管理团队坚持“第一弹”一定要和“行业头部品牌”合作,因此放弃了大量订单机会。


之后大半年的反复沟通和谈判过程非常折磨,团队经历巨大考验,也面临艰难选择。


比如,满足连锁咖啡品牌的供应,就需要砍掉欧洲的相当一部分供应量来满足亚洲市场。


然而欧洲市场的计划早在半年前就已做好,如果要求欧洲改变计划但最终合作没谈下来,欧洲市场会遭受损失,可能得不偿失;


但如果合作达成却无法足量供货,又将面临巨额赔偿。类似的问题在谈判的过程中屡屡出现,谈判陷入了僵局。


在这个过程中,张春的国际化视野、职业经历与战略素养,让他将目标投向了该咖啡品牌的香港市场,那里的管理团队基于不同的市场环境,有着不尽相同的运营理念。


通过与香港店内咖啡师的密切沟通、通过与高层的洽谈、通过OATLY在精品咖啡馆已经形成的口碑与发展势能,张春与香港团队的谈判较为顺利,最终香港团队不但顺利达成合作,甚至在店面为OATLY提供了5个品牌展示位置。


张春表示:“在达成合作的当天,正好是董事会的工作会议,我放弃了此前准备的几十张PPT,只说了几分钟,就是放了照片,展示了该品牌门店的5个位置有OATLY的品牌露出”。


短暂沉默后爆发了热烈掌声,因为参会的高管们很快意识到,这意味着OATLY在亚洲市场的彻底崛起,同时OATLY开始将要成为全球性的流行品牌。


之后是泰国、新加坡、马来西亚、印尼等地区的销售成绩不断提高,看到了与OATLY合作的潜力,最终也达成合作。


2021年OATLY公布的上市预披露文件中,也单独披露了亚洲区(以中国为主)营收同比增幅超过4倍,达到4745.2万美元。


随后,从精品咖啡店到头部连锁咖啡品牌,从便利店到大型超市等零售渠道,乃至许多餐饮领域的大型连锁品牌,都陆续成为OATLY的合作伙伴。


此时此刻,投资植物基类产品已经成为全球的热潮,包括比尔盖茨、李嘉诚等全球顶级企业家都纷纷投资了相关概念的企业。


OATLY的股东中包括多位好莱坞超级明星,他们都在表达对地球环境的关注和对环保的理念和主张。


张春表示:


做品牌、做企业,要有一个和人类命运息息相关的使命与主题,并且真的去践行,去努力实现,这样你会感觉所有的力量都会慢慢开始帮助你。”


3 第三次关键选择:模仿者层出不穷 市场迅速爆发


伴随OATLY的崛起,大量植物基或主打“燕麦饮”的品牌迅速发展,健康饮食逐渐成为新兴潮流。


瑞银集团预计,作为农业技术革命的一部分,全球植物蛋白市场将在未来十年迅速增长。


预计到2030年,其规模将从现在的46亿美元飙升至850亿美元,而更广泛的农业科技市场的规模预计将扩大5倍以上。


凭借燕麦奶建立起先发优势后,OATLY也尝试向多渠道的客户提供更多产品。从燕麦奶特调饮品到燕麦雪糕再到烘培、西饼,乃至多种形式的周边产品,OATLY以更多形式和配方因地制宜地出现在人们不同的消费场景下。


同时,大量的活动在此阶段让OATLY的品牌开始“破圈”。


例如从2020年开始OATLY为听障青年提供专业的咖啡师培训,获得世界专业咖啡机构SCA颁发的证书,帮助他们开启职业生涯,已成功帮助20多位“无声咖啡师”找到稳定的工作。


这背后体现的“商业向善”概念和高业务关联度的公益创意影响了很多企业和机构。


此外,OATLY的盒瓶可持续回收计划、宠物友好等活动,引导年轻消费者用可持续消费,为明天的生活投票,与环境和谐共处。


2020年7月,FBIF食品饮料创新论坛在杭州国际博览中心开幕,700多家食品行业企业参会。OATLY发起,与天猫、植物蛋行业代表皆食得(Just Egg)以及植物肉行业代表别样肉客(Beyond Meat)围绕“可持续新食代——食品行业的植物基变革在发生”主题,探讨植物基和它带来的饮食与生活习惯的改变。


同时,由OATLY倡议,天猫发起的“植物蛋白饮联盟”成立,天猫新品创新中心发布了白皮书,揭示植物蛋白饮料市场800%超高速的发展趋势。


环视此时的市场,在燕麦基领域,近百家国际植物基大牌蜂拥入场,另一方面,国际消费品巨头的燕麦奶产品也进入市场。


同时,国内新锐品牌不断出现,背后都有知名资本的身影。


而杏仁露、椰汁、豆奶、核桃露等领域的传统知名品牌也在“植物基”的概念下焕发新的活力。达能、三元、伊利、农夫山泉,这些“巨无霸”也纷纷以各种形式推出植物基新品。


回到OATLY本身,超25年专注于燕麦这一件事情的产品力与连锁餐饮渠道的成功,让OATLY在中国实现“出圈”。零售渠道不但有了可以上架的“品类”,还成为热门抢手货。2021年5月,OATLY登陆纳斯达克,背后股东阵容强大。


但张春认为,真正的考验已经到来。OATLY现在依然不是一个“大公司”,面对全球化的竞争,整体的运营能力有待夯实。同时过早上市虽然提升了品牌,但相应成为“标靶”。


虽然众多品牌的涌现可以做大市场,但产品很容易陷入价格战。意外的竞争因素会拉低整个燕麦奶的门槛,最后在多元的冲击下将市场迅速拖入低毛利区间。


市场以几十倍的速度在增长,这对于相对产能有限的OATLY而言,存在从高端到流行到小众最终被边缘化的可能性。


面对行业未来,张春坦言:一个品类长期走下去有三个条件:


第一个是有领先的科技,因为技术和科技赋予这一品类不断地成长,包括产品的迭代、消费习惯、消费理念的迭代;


第二个是有领先的品牌,好的品牌在发展方面能抓住消费者的心智;


第三个是市场秩序,如果没有市场秩序,那么品类的窗口期不会太长。


很多品牌都想抓住燕麦奶的风口,但如何推动一个好的品类长久良性地发展,张春认为这或许是当前众多行业入局者都应该好好深思的问题。


但无论如何,相对于全球超过1万亿容量的奶制品市场,OATLY的成长空间十分广阔。公司也在Barista咖啡大师品类之外,推出了丰富的产品线、进入了更多场景与渠道、进行了大量的品牌活动以体现品牌调性与主义。


总结起来,OATLY在中国的成功,不但树立了品牌,也同时开创了一个品类,并且操盘思路清晰易懂但又充满力量且可借鉴学习。


结合中国社会大力推进的碳中和目标、消费升级趋势,以及“商业向善”的未来发展主题,OATLY的前两次关键选择,深入演绎了“品牌造物”的神奇,而第三次关键选择将决定这份神奇能否延续。