随着电商崛起，实体零售业步入寒冬，日本连锁杂货店唐吉诃德却以 「标新立异」 的经营手法，自 2000 年创立以来，营收持续成长、店数增加到将近 700 家、触角延伸至美国、新加坡和泰国，市值成长到日本第六。
这股逆势成长的态势，促使日本综合超市（GMS，generalmerchandise store）龙头厂商 AEON 社长冈田元也坦言，「现在的时代，不参考唐吉诃德不行了。」就连日本 7-Eleven 之父铃木敏文也说，唐吉诃德是他现在最关注的零售业者。
谈到唐吉诃德的成功法则，创办人冈田元表示，他反对传统流通业总部主导性强的经营方式，转而 强调各分店的经营自主 ，举凡品项、陈列和价格，都交由各店决定。
丛林般的陈列，吸引消费者「寻宝」
有别于一般零售业追求窗明几净的氛围，唐吉诃德的店内有如丛林，不管是绝版品、库存品、瑕疵品都陈列在店头，商品也堆到靠近天花版，加上处处贴满手写 POP 字体的海报，乍看之下杂乱无章，反而创造出「寻宝」的感觉。
紧盯对手，随时调整售价
各店都设有查价人员，负责到商圈内各竞争对手店内访查价格，然后在店内张贴「这在 A 店（对手）买的话要 OOO 元」的海报。尽管惹得对手不高兴，却成功勾起消费者冲动购物的欲望。
唐吉诃德前台管理部门的松冈真宏表示，「（消费者）要讲求效率的话，去网络上买就可以了。引发购物冲动的唐吉诃德卖场，追求的是 提升店铺价值。 」
用人唯才，成果导向
找人不看学历，只要有企图心，即使是混混或寿司师傅转职，都能有所发挥。由于工作现场裁量权大，所以会依据卖场成绩频繁升迁和降级，每半年调一次薪。
2007 年，唐吉诃德买下零售同业长崎屋，增加了日用品、生鲜食品的超大型店，增加了家庭客源，女性顾客比例也提高到 7 成。
今年 1 月，日本全家母公司 FamilyMart UNY 控股将旗下子公司 UNY 售予唐吉诃德，取得唐吉诃德 20% 股份；唐吉诃德控股也改名为泛太平洋控股（PPIH），显示其进军海外、前进超商市场，再度拓展业态的决心。
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