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日本消费变迁:从​唐吉诃德和7-Eleven,看零售企业如何寻找增长点

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我们将分为四章内容去阐述日本消费行业的变化规律,本期我们介绍第四章。

第一章“人”变化后的规律

第二章 “场”变化后的规律

第三章 “货”变化后的规律

第四章 日本消费变迁的借鉴意义

危机,危中有机。1990年至今是日本失去的30年,在经济衰落期间,一批优秀的企业在危机中练就了扎实的企业经营基本功,提供顺应时代的产品和服务,走向了基业长青。

企业如何平稳度过危机,如何在危机中修炼内功,使得未来的经营发展呈现螺旋式地上升?也许日本的零售行业巨头唐吉诃德和7-Eleven,通过向外收购向内变革的方式,让企业上升至一个新台阶可以带给我们一些思考。

唐吉诃德


1、唐吉诃德是怎样的形态 ?

在日本逝去的30年,唐吉诃德的生意并没有受到影响,反而一路高歌猛进。



截至2020年,唐吉诃德(集团名称:泛太平洋国际控股)以近800家门店,16819亿日元收入(约1000亿人民币)的收入,成为日本收入排名第4的零售企业。

它从国内的临期和尾货折扣店起家,约65%的收入来自家电、日杂、体育用品、服装等品类,约35%来自食品。食品具有引流作用,但整体的毛利贡献还是依靠非食品。

2、两次关键的并购,实现经营结构的调整

唐吉诃德可以把他理解成一家既做实业也做VC的企业,而他的投后赋能也做得不错。

这两次关键的并购分别是:

  • 2007年,并购了GMS长崎屋综合超市,次年调整了经营模式。
  • 2018年,并购了全家控股的连锁超市集团UNY。

长崎屋是大型的综合类超市,在肉类和鱼类销售上的资源和经验,使得唐吉坷德顺利开拓了生鲜品类。接手长崎屋之后,唐吉诃德将现有的店铺逐步改装为“MEGA 唐吉诃德”,开大店、拓SKU使得长崎屋业绩出现大幅翻转式提升。SKU数量扩大到6万到10万,门店面积拓展到9000平方米以上,以家庭消费为目标的顾客数量逐渐增加。这一笔收购让唐吉诃德初次尝到了借收购来扩宽业务线的甜头。

MEGA Don Quijote

UNY是日本成立于1950年的连锁超市集团的龙头企业,巅峰时期曾在日本中部和关东地区经营着234家商超、6300家便利店及1500家专卖店。2015年,全家斥资1710亿日元全资收购了UNY,因此一跃而成日本的第二大连锁便利店集团。2017年,唐吉诃德与全家UNY控股达成合作,获得 UNY 40% 的股份,双方联合以“MEGA Don Quijote UNY”品牌联合运营店铺。

UNY的改造上,调整了产品结构、加大非食品类的品类运营(唐吉诃德的非食类产品日用杂货、家用电器有更高的利润),再加上唐吉诃德标志性的压缩陈列以及寻宝游戏般的购物体验,转型后的拥有了更具个性化的面孔。后续在资本运作上,全家和唐吉诃德也进行了交叉持股。全家入股唐吉诃德,唐吉诃德收购了UNY剩余60%的股权。

这两次并购使得唐吉诃德获得了整合的红利,2013年开始其加速了海外市场的发展。在新加坡开设PPIH(泛太平洋国际控股)集团,通过收购策略,避免文化理解偏差,实现短期内扩张。

*此外进入美国市场后,2013年收购日系超市Marukai11家超市(年销售额1.45亿美元);香山的连锁超市Times Supermarkets的运营商QSI Inc(旗下有17家Times Stores,5家Big Save Market,1家Shimas 超市和1家Fujioka’s Wine Times)。2021年则收购美国精品超市Gelsons,视为进军高端零售的标志。

进入新加坡市场是2017年,推出了主打“日本食品专卖店”概念的新业态DON DON DONKI。新业态更侧重食品的经营,希望带动全日本在农、畜和渔业产品的出口。

3、收购后带给公司经营的价值?

为什么唐吉诃德,非要收购上个时代的连锁渠道?这对他的企业有什么战略价值。

从数据来看,并入综合超市使其短期人效和坪效下降。但后续的经营发展,无论是人效、坪效、毛利率、存货周转率、人次消费金额都在持续提升。



唐吉诃德很早就意识到了效率问题。

唐吉诃德最早的选址,也是成本优先的次级物业。由于大部分SKU是日杂,食品偏少、周转率不高。平均的存货周转天数是5次,相当于2个多月才能周转一次,比7-Eleven低太多。



由于缺乏高频商品和好的位置,并购了落寞的综合性超市(食品占比更大、消费频次更高),使得他的许多数据指标提升。整体的客群也呈现年轻化趋势,企业重获第二增长曲线。



7-Eleven


7-Eleven的基业长青有2个重要的特点:

  • 企业长期的利他主义思想,赚取有限的利润。
  • 面对危机的调整能力。

特许加盟的7-Eleven和直营模式的唐吉诃德是两种模式,对企业能力维度的要求不同。7-Eleven特许加盟更偏纯渠道的生意,拓张的速度更快、所调配的社会资源更广、考虑的利益分配更复杂。这对平台型的企业提出了更高的要求。

通过薄利多销、不断优化体系,最终形成了非常稳固的生态。客得到了便利、加盟商从中赚钱、中小供应商也得到了利润,才使得有了稳固的生存发展空间。



1、常年2% 的利润

任何短期的做法都会影响长期的经营稳定性,影响长期的目标达成。7-Eleven不是想着天天想压货,提高价格,而是协调商品、供应商、加盟者,达到一个理想的状态。

相比较于唐吉诃德在夹缝中生存,7-Eleven的点位非常好,加盟商带着门店资源入局,对7-Eleven的期待更高。



大多数的经营者,会因短期的利益而放弃利他。7-Eleven的经营没套路,它的净利率并不高,常年2%左右。就像在悬崖上走钢丝,稍不留神就可能亏损。



2、面对危机的调整能力

自2018年开始,他的经营效率出现了瓶颈。从上图可见,近15年,7-Eleven的发展速度逐渐放缓。在近几年的年报里,7-Eleven每年都会强调变革,并且年报里会check上一年的变化。在加盟店与总部的沟通问题上,除了门店咨询师(OFC外),新增了董事级别的高管,加盟店可以直接与其沟通。



近几年门店积极调整,应对变化:

商品结构更刚需:增加刚需食品、冷冻预制的家常菜、加工肉、蔬菜水果、烹饪产品的供应,应对疫情。

卖场位置离用户更近:经历疫情,居家订单增多,办公区订单减少。增加更多社区型、住宅型、郊区型门店,离用户更近。

提供送货上门服务:采取了自建物流、自配冷藏车、自有团队配送外卖订单的服务。



数字化战略配合供应链升级:

7-Eleven在日本提供预约当日送货上门的服务;轻型货车移动商店服务;门店在验货的数字化环节更为便捷(门店端可按箱验货);以及最后一公里应用Ai技术不断优化,这期间无疑投入了大量精力在做数字化战略。

诸多的经营细节,一点一点地进化改进,这对企业的经营能力和迭代速度提出了非常严格的要求。


战略的前提,是组织的确定。7-Eleven本质上是提供基础设施的平台级企业,如何把食品饮料类目做得更好,成为基础设施。除了业务方面,在组织能力上也配合业务的变化。便利店最重要的品类就是食品饮料,而综合性商超比便利店的食品饮料运营能力更强。

为了达成首都圈食品战略,使7-Eleven的食品饮料类目更具竞争力,公司把旗下的大型超市伊藤洋华堂的食品馆,提升为一级部门,并成立新约克公司,管理7-Eleven集团下属的所有食品饮料业务。新约克公司接管了伊藤洋华堂20家门店,领导公司食品饮料类目的组织飞跃。

新约克公司成立后,立马投入新一轮的技术设施的建设,包括供应链和基础设施建设(中央厨房、数字化进程中心、物流等)。


日本零售企业对于我们的借鉴意义


唐吉诃德和7-Eleven,这两家企业都是在“阴面”成长起来的(宏观环境的衰落、次级的选址、有限的利润)。

唐吉诃德在夹缝中寻找到了生存的机会。变废为宝地盘活了价值洼地的物业、临期的尾货,通过经营效率取胜。整合了一系列的综合连锁超市,补齐了自我短板。低价的同时,引入高频商品,提升整体的周转效率,最终成为日本零售行业的龙头。

它不是简单的并购,更像是产业的整合者,对被收购资产改造赋能。一系列强运营的手段,把沉淀的自身的运营能力释放给被投企业,最终共享资本市场的成长价值。这项能力与股权投资的能力相通,天花板极高。

7-Eleven作为平台型企业是多方利益的协调者。每个SKU、品类、组织的变化,每解决一个问题,需要牵一发而动全身。作为平台级系统,调动一个SKU实际是调动加盟商、供应商一起做事,调整的过程也是利益协调的过程。

企业建立初期,建立的强大的使命感和价值观,让7-Eleven更多是支撑、赋能加盟商。“企业只要做到足够好,社会会对你反馈的,反馈的指标就是利润。”

当传统零售渠道还是百货和综合商超时,这两家企业分别依靠组织能力对消费者灵活运营(唐吉诃德)与超强系统性建设取胜(7-Eleven),站上了主流舞台,超越了传统渠道。

战略调整的前提是明确自身的优势和能力。在应对变化时,再转移和加强原有公司的核心竞争力。本系列《日本消费变迁》已全部更新,希望能对你所在的企业带来借鉴。