宗馥莉正在给中年娃哈哈注入年轻、破圈的创新元素。宗庆后也乐见其成，称对女儿“要放手让她去做”，“我在后面做一下公司大的决策”。这对父女的努力，能否让娃哈哈重返高光时刻？
采访｜《中国企业家》记者 万建民 李秀芝
文｜李秀芝 编辑｜米娜
头图摄影｜邓攀
“你觉得你父亲是一个什么样的人？”
“他是一个挺好的企业家。”
“这个‘挺好’能（说得）更具体一点吗？”
“就是很棒。”
2021年2月，在杭州宏胜饮料集团的一间办公室里，当《中国企业家》记者与宗馥莉聊到父亲宗庆后相关的话题时，得到的回答简单到极致。
宗馥莉应该回答过无数遍类似的问题，但她注定无法回避这个问题——身为“饮料航母”娃哈哈集团创始人宗庆后的独女，宗馥莉和父亲宗庆后的关系，不仅仅是她“家里的事”，外界更多地把这视为两代企业家之间的关系，甚至是中国民营企业面临的一个普遍而急迫的课题——传承。
这个课题里，传承的对象不只是财富、企业，更关键的是，面对变化的时代背景如何“万变不离其宗”。对宗庆后和宗馥莉而言，这个“宗”是关于为何要做实业、如何在不同的时代做好实业这个问题的终极思考。
过往谈及娃哈哈或父亲的相关话题时，宗馥莉心直口快。一个广为人知的故事是，在多年前的一次电视采访中，宗馥莉被问道：“娃哈哈减去宗庆后等于什么？”她直言：“等于零。”
此后，宗馥莉的对外言论显然成熟和谨慎了很多。特别是在2018年，她成为娃哈哈集团的品牌公关部部长之后。
早在2007年，宗馥莉就已是宏胜饮料集团的总裁，这家企业最初为娃哈哈生产部分饮料。在2020年中，宗馥莉又被任命为娃哈哈集团的销售公司副总。宗馥莉在娃哈哈集团的职务越来越核心化，这也被业内人士解读为，宗馥莉成为宗庆后合格传承者的时间越来越近。
有意思的是，不同于其他企业的二代培养模式，宗馥莉的路径类似于“创业式传承”。宗馥莉接手宏胜饮料集团时，该集团只有一条饮料灌装线。在宗馥莉的带领下，其已成为食品饮料智能一站式解决方案提供商。2014年，宏胜集团入选《2014中国民营500强企业榜单》，排名第420位。而这一年，娃哈哈在此榜单排名第18位。
2021年初，立春时节。《中国企业家》记者在杭州清泰街160号见到了宗庆后。早晨8点多，这位76岁的企业家已坐在办公室里戴着老花镜签阅文件。宗庆后的办公室位于这栋楼6层，室内为简洁的中式风格。在这个狭长的办公空间里，从进门往里依次摆放着会议桌、书柜、茶几，宗庆后的办公桌挨着最里面的墙，墙上挂着一幅宽大的水墨山水画。
在接受《中国企业家》独家专访时，对于宗馥莉在宏胜的管理成效，宗庆后表现出满意的态度，“现在她（宏胜）的利润率比我（娃哈哈）还高”。
摄影：邓攀
但目前娃哈哈面临的处境，显然比宏胜要复杂。
2013年，宗庆后以116亿美元的身家登顶福布斯2013年华人富豪榜。同年，娃哈哈创下783亿元的营收最高纪录。但从全国工商联每年发布的民企500强榜单来看，娃哈哈最近几年的营收规模都在四五百亿元左右。
中国农垦乳业联盟经济专家组组长宋亮向《中国企业家》指出，当前的消费市场早已不再是卖方市场，企业不仅需要在产品上对消费者的需求有更精准的了解，还要借助新的销售渠道和品牌宣传。
95后、00后等Z世代的消费心理，和娃哈哈打天下时的消费群体发生了翻天覆地的变化。市场上新锐品牌来势汹汹，似乎更受年轻人喜欢。“30多岁”的娃哈哈无论是品牌形象还是市场表现，都受到严峻的挑战。
“对人来讲，三十而立正年轻。对企业来讲，三十年已经老了，大企业病也出来了。”宗庆后坦陈。早在2018年，他就向《中国企业家》反思过娃哈哈的大企业病，“他们都说我比较‘独裁’，过去我管得的确太细，造成员工对我的依赖”。
从这个层面来说，如果未来宗馥莉成为娃哈哈集团的传承者，她要想带领进入中年的娃哈哈基业长青，在产品、品牌、渠道、公司文化等方面都要注入新的元素。
更为关键的是，在此之前，宗馥莉还要面临藏在截然不同的阅历、教育背景和成长经历背后的——与父亲之间的差异：
宗庆后生于解放前，少时下乡，在农村一待就是15年。此后赶上了改革开放的浪潮，白手起家。比娃哈哈大5岁的宗馥莉，从小衣食无忧，年少时在海外求学，接受西式教育，崇尚制度力量。而在人情社会中办企业，宗庆后则长期保持着大家长式的管理风格。
他们的关系因此变得微妙。宗馥莉告诉《中国企业家》，她和父亲住在一起，每天都可以见面，却很少交流工作，因为“大家都挺忙的”，也相互懂得对方。
宗庆后则透露，“她的发言稿有时候会让我来看一看，别的事情，她就很少找我了，因为她也比较聪明。”
不可否认，宗庆后和宗馥莉的血液里有着相同的基因，他们不仅都有着极高的商业天赋，在某些层面的认知也趋同：
宗庆后在“达娃之争”中“吃了不懂资本运作的亏”，很长时间对资本避而远之，近年却对娃哈哈上市一事松口；他曾质疑电商模式有问题，但近年却大举进军电商，还斥重资打造电商大厦。
宗馥莉在相信制度之外，亦开始认同和肯定家文化的作用；坦言作为青年一代，她看到一些“二代”不再像父辈那样勤奋、能吃苦，甚至不愿继承父辈的事业，也担心实体经济因此后继乏人。
就目前来看，这对有着近40岁年龄差的父女，作为两代企业家，他们想要在娃哈哈业绩承压之时，通过共同努力重返企业的高光时刻，仍面临着诸多挑战。
盲水、潮玩和试验田
2020年初，网红雪糕品牌钟薛高的副总裁周兵和团队讨论，想做一款“倡导初心不改、保留孩子气”的雪糕，在消费者的固有认知基础上，重新打造一个标新立异的概念。他们希望找一个国民认知度高又能代表童心的IP来合作。
“这非娃哈哈AD钙奶莫属”，周兵告诉《中国企业家》，他当时在脑海中笃定了这一合作方。经人牵线，钟薛高找到了娃哈哈品牌公关部部长宗馥莉，双方一拍即合。
经过几轮碰撞后，2020年3月，娃哈哈和钟薛高联名款“未成年雪糕”上市发售，旋即在社交媒体引发了网友的热烈讨论。据周兵透露，“未成年雪糕”这个微博话题在三天内获得了超1700万的阅读。
其实，在与钟薛高的跨界合作之外，宗馥莉早就探索了娃哈哈品牌更多的可能性。
2020年5月20日，娃哈哈宣布与盲盒品牌泡泡玛特合作，把潮玩IP“DIMOO”搬上瓶身，推出了全球首款“盲水”。
此次合作后，在宗馥莉的主导下，英雄联盟联名款苏打水、斗罗大陆联名款营养快线等娃哈哈跨界合作的产品陆续诞生。
2020年8月和12月，娃哈哈又相继亮相了B站线下活动，分别以AD钙奶为主元素，打造了“未成年的大人国”和“大人国异世界”的展台，并推出限量款AD钙奶弹幕瓶及糖果系列新品“哈小糖”。
同时，娃哈哈还迎来了继景岗山、王力宏之后的第三位“水系代言人”——人气小生许光汉。
这些都让娃哈哈在2020年有了让人耳目一新的变化。事实上，2018年宗馥莉上任品牌公关部部长后，就刷新了人们对于传统品牌娃哈哈的认知，如推出了AD钙奶味奶心月饼、炫彩版营养快线、跨界彩妆盘等潮品。
“现在我们正处在一个互联网时代，互联网用户成熟了。我希望让娃哈哈尝试一些新的东西，也可以让更多人从不同维度去看到娃哈哈。”宗馥莉告诉《中国企业家》，以前人们认识娃哈哈的方式更多是通过产品，如今通过不同圈层的跨界合作，娃哈哈可以有不同维度的阐述，可以让消费者更加直观地去认识到现在的娃哈哈是什么样子。
对于娃哈哈品牌，宗馥莉有自己的理解：“它是一个食品饮料品牌，但我更想把它做成一个消费者品牌。”
把一个沉淀了34年的食品饮料品牌变成一个更广义上的消费者品牌，这并不容易。
在入主娃哈哈品牌公关部之前，宗馥莉早已在宏胜开始了实践。2016年，宗馥莉推出了以自己英文名Kelly命名的饮料品牌——“KellyOne”，并注册了宁波宏胜优品电子商务有限公司来运营。截至目前，KellyOne推出了KellyOne果蔬汁、主打0糖0脂0卡的高端茶饮“一茶”和主打新国潮概念的气泡水“生气啵啵”三个系列产品。其中，2020年，一茶曾在薇娅、李佳琦直播间售出19万多罐。
摄影：邓攀
不过，对于宗馥莉在娃哈哈“把食品饮料品牌变成消费者品牌”的实践，宗庆后放手支持，但更多还是将其定义为“试验”。
“（娃哈哈）品牌公关部由我女儿当部长，下面的人多是90后和00后，他们喜欢玩。我想，有一大波消费者也是年轻人，适合他们年轻的玩法，就让他们去试试，而且（我）也鼓励年轻人创新。”宗庆后说。
中年危机
在宗馥莉的雄心和宗庆后的试验背后，娃哈哈的挑战并不小。
傅华阳是广告公司神兵天将的创始人，他曾在1997年至2003年服务娃哈哈。傅华阳告诉《中国企业家》，彼时的娃哈哈，在产品出新和广告营销上如日中天。娃哈哈基本每月都有新款产品推出，神兵天将每月都有娃哈哈的广告片拍，像AD钙奶、非常可乐、乐酸乳、果汁等系列。而且，基本上所有产品的营销方向都是开心和快乐的类型，例如非常可乐，神兵天将为其制定的广告是“有喜事，当然非常可乐”。
“过去我们经常跟别人开玩笑说，‘你是不是喝了娃哈哈？’，意思就是笑傻了。”在傅华阳看来，最近几年娃哈哈产品出新速度慢了，品牌活力也有所减弱。
事实上娃哈哈近年并不缺新品。2020年底，在第十九届中国企业领袖年会上，宗庆后在演讲中称，在国家“健康中国2030”的大战略下，娃哈哈的产品研发方向从“安全”转向了“健康”，将大力发展大健康产业。
目前，娃哈哈已在其乔司基地建成了大健康产业基地，扩建两期厂房，新增十余条健康产品智能生产线，并新建运营大楼，总投资近十亿元。据宗庆后透露，娃哈哈的博士研究团队将中医食疗传统理论和生物工程、现代提取等技术相结合，开发出了几十款高附加值的大健康产品。
宗庆后称，娃哈哈的产品灵感来源于对消费者潜在需求的了解。他常跟媒体举例：在经营杭州市上城区校办企业经销部的过程中，他发现很多小孩子面黄肌瘦。在当时国家推行的独生子女政策下，家长的宠爱造成孩子偏食和营养不良。为此，宗庆后请来浙江医科大学营养学教授朱寿民，合作研发出娃哈哈儿童营养液。这是娃哈哈的第一款产品，1988年一经上市便销售过亿元。
此后，娃哈哈又相继推出了八宝粥、纯净水、AD钙奶、非常可乐、营养快线等畅销产品。
“现在广告很难做。不像以前，广告狂轰乱炸，一下就把产品打出来了。”宗庆后向《中国企业家》坦陈。
2018年初，宗馥莉出任娃哈哈品牌公关部部长后，大胆带领娃哈哈实现品牌升级。
2020年4月，娃哈哈宣布大力进军电商，打造四个电商平台，包括保健品电商平台、食品饮料电商平台、跨境电商平台以及哈宝游乐园。此前，杭州娃哈哈电子商务有限公司、杭州娃哈哈宏振跨境电子商务有限公司相继注册成立。此外，娃哈哈还在杭州萧山区打造了一幢共计34层高的电商大厦。
宗庆后告诉记者，目前娃哈哈的电商业务由他亲自管理。
摄影：邓攀
上个世纪90年代初，娃哈哈主要采用“赊销”的模式，先发货后付款。后来，“三角债”、拖款欠款等问题越来越严重，娃哈哈陷入“应收账款”危机。
为了纠正这种混乱的局面，娃哈哈独创了“联销体”模式：1994年初，在全国经销商大会上，娃哈哈提出保证金制度，要求所有经销商必须按年度缴纳一定保证金，在经营过程中进货一次结算一次，作为相应的回报，娃哈哈承诺给予更多的优惠政策，并按高于同期银行利率对经销商保证金支付利息。这就是娃哈哈“联销体”的雏形。
一开始，“联销体”遭到了经销商的强烈反对，但娃哈哈依然咬牙坚持推行。保证金制度经过两年多的坚持，逐渐得到了经销商的理解和贯彻执行。
1995年，娃哈哈纯净水在全国热销，宗庆后规定要卖纯净水必须加入“联销体”，“联销体”就一下子火爆起来，并慢慢成为了行业新规。
娃哈哈做电商会不会与原来的联销体制度冲突？对此，宗庆后称：“我们在线下有大量的经销商，把线上网络搭好，让他们加入到线上平台就可以了。”
按照宗庆后的说法，娃哈哈要推行的电商，并非传统意义上TO C的电商，而是面向其经销商体系的电商。娃哈哈早年一个很大的优势在于其经销商体系的快速响应，市场反馈也很快就能直达宗庆后案头。现在，宗庆后要推行的电商，某种意义上正是借助于数字化手段，进一步提升这一体系的效率。
“我始终说，电商是创造一个新的营销方式，方便消费者。”宗庆后说，他一直反对那种烧钱买流量、销售假冒伪劣产品、扰乱市场秩序的做法。
家文化
儿童营养液的大卖，让娃哈哈在1991年决定扩大生产。当时，经杭州市委秘书长牵线，娃哈哈兼并了资不抵债的杭州罐头食品厂，成功走向规模化。娃哈哈的家文化就此开始萌芽。
宗庆后告诉《中国企业家》，彼时相较于初创期的民营小厂娃哈哈，杭罐厂是一家名副其实的国营食品大厂，有100多亩地、6万多平方米厂房和2000多名员工。因此，娃哈哈兼并杭罐厂的决定遭到了很多人的反对。杭罐厂的员工认为一个国营大厂被小厂兼并，有失面子。而娃哈哈的员工则担心会被杭罐厂拖累，降低福利。
当时，宗庆后向大家作出承诺：兼并后，对两边的员工做到一视同仁，所有员工的收入都会提高。为进一步稳定军心，娃哈哈给核心员工和优秀员工分房的福利也在此后诞生。
“房子对于年轻人来说，是一个大问题。不光买不起，租也租不起。光租房子就要花掉一半工资，很麻烦。”宗庆后说。
娃哈哈兼并杭州罐头厂后，宗庆后在首次全厂班组长会议上讲话。摄影：史小兵
娃哈哈子公司杭州娃哈哈精密机械有限公司总经理、工学博士印雄飞，于1999年11月加入娃哈哈。那时，印雄飞正处于博士毕业前夕，其读博机构上海模具技术研究所（由上海交通大学和上海新工联集团建立），是一家知名的国家级模具研究所。
印雄飞向《中国企业家》回忆，1999年前后，娃哈哈的年销售额已达到20亿元左右，处于快速发展期。他入职前，娃哈哈正在筹建自己的模具工厂，以实现模具的国产化。在过去很长一段时间，娃哈哈使用的模具是进口模具。动辄数十万美元一套的进口模具，不仅价格高昂，还使得娃哈哈常常陷入被人“卡脖子”的窘境。
印雄飞和同期入职的一批博士一进入娃哈哈，就被寄予厚望。第二年年初，他们连同其他娃哈哈骨干员工都分到了公司的员工房。那时，娃哈哈已经为员工买了几百套房。
印雄飞分到的房子，位于清泰街娃哈哈总部附近。一开始，印雄飞不用花钱就能住。房改后，他也仅仅花了7万块钱就买了下来。
娃哈哈不仅给正式员工分房，还给一些在公司干得时间长或在关键岗位的外来工分房。印雄飞提到，娃哈哈在浙江海宁的生产基地就有近200套员工公寓房。“娃哈哈的分房措施也随着国家政策在变化。刚开始杭州市政府推出经济适用房后，娃哈哈也帮助员工申请到了一些指标。到后面，娃哈哈干脆自建了员工宿舍”。
时至今日，娃哈哈给员工的分房福利仍在继续。据宗庆后透露，娃哈哈还在杭州的核心地段给员工自建了1000多套人才公寓，2020年初已经开工建设。
“我们集团的文化是‘凝聚小家、发展大家、报效国家’，他（宗庆后）总跟我们说，你们小家要好，才会好好地安心做企业。”一名娃哈哈员工对《中国企业家》说。
“对于娃哈哈人而言，宗总（宗庆后）就像大家长一样。包括每年过年，上到中层干部，下到普通员工，我们都要聚在一起吃年夜饭、发红包，氛围非常好。”印雄飞称。
“对于娃哈哈的家文化，Kelly（宗馥莉）也是认同的。”一位宗馥莉身边的工作人员说。她提到，前段时间，她和Kelly以及另外两名宏胜的管培生吃饭，席间得知此二人是进入宏胜相互认识后才谈恋爱的，Kelly笑言，“你们结婚的时候，我要去做证婚人”。
人性与制度的秤
在娃哈哈的发展历程中，家文化在很多时侯起到了关键作用。
1996年，娃哈哈曾与法国食品和饮料集团达能组建合资企业，分别占股49%和51%。合作10年后，“达娃之争”爆发，双方陆续展开了29场官司大战。
当时，达能控诉娃哈哈成立的非合资公司侵犯了合资公司的利益，并要求低价收购这些非合资公司。娃哈哈则认为，是达能给娃哈哈设置经营障碍，并大量投资甚至控股乐百氏、光明等娃哈哈的主要竞争对手，导致娃哈哈为了保住市场不得已成立非合资公司。
最终，这场长达3年、震惊中外的“达娃之争”，以达能将51%的股权以投资额出售给娃哈哈结束。
四川凤求凰投资管理有限公司合伙人肖竹青曾于2000年加入娃哈哈集团。他告诉《中国企业家》，在“达娃之争”中，达能曾通过猎头公司千方百计挖角娃哈哈的人，但“一个都没有挖动”。
“首先，宗庆后人情味很浓。而且，员工个人利益与娃哈哈公司利益深度捆绑”。肖竹青透露，娃哈哈旗下有由省区经理直接入股成立的子公司。
公开资料也显示，娃哈哈自1999年起就实行了员工持股激励制度。到2003年，已实现全体员工持股，其股东数量一度超过1.5万名。后来，娃哈哈为避免“大锅饭”，对其股权激励制度进行了改革。如今，娃哈哈每年底会依据员工业绩表现发放干股分红。
在日常经营中，在大家长式的管理风格下，娃哈哈的效率亦被很多员工称道。
“娃哈哈效率特别高，因为公司重大事情都是宗总亲自决定。”在娃哈哈任职的两年里，这是肖竹青一个很大的感受。他举例，如果娃哈哈做一个铺货政策，第一天决策层下达一个文件，第二天全国的终端就可以执行，如果终端有反馈意见，第三天就可以推翻、完善和修改原文件。
肖竹青还透露，在康师傅、统一、可口可乐等由职业经理人管理的公司里，他们的类似决策周期可能要半个月甚至一个月。
但在中国商界，家文化一直备受争议。比如2020年9月，知名地产商龙湖集团的一位新员工在内部论坛里留言表示，自己在龙湖过生日时，感受到龙湖是一个“如此温暖的大家庭”。结果龙湖董事局主席吴亚军回复道，“龙湖的文化反对把公司变成‘家’！因为家不论是非，没有对错，没有优劣！只讲包容、只讲温情。如果员工怀着这样的印象或期待，一定是公司出了问题！”
中国食品产业分析师朱丹蓬向《中国企业家》指出，家文化在企业初创期可降低经营风险，把企业整体的合力凸显出来。但当企业的营收规模超过100亿元以后，就不适合再用家文化主导的管理模式了，会滋生很多裙带关系，甚至腐败等问题。
随着企业规模的增长，宗庆后也对家文化的内涵进行了升级。他说：“光是家文化，也会造成大锅饭。既要有家文化，同时还要有严格的管理。实际上就是激励机制跟竞争机制相结合的一种形式。”
另一方面，上述工作人员也表示，尽管宗馥莉认同家文化，“但两人话语体系不同，她并不会去讲这个话（公开提倡家文化）”。
“从概念上和做事风格上，两人是不一样的。大宗总算是传统的企业家，在国内吃过苦，讲人情味。小宗总在美国留过学，比较讲究制度化，该做什么事情最好定下来，按流程来做。”印雄飞说。
以审批为例，印雄飞提到，“公司有制度，但有些人会越过制度直接找老板（宗庆后）审批。”
在宏胜集团，审批是另一番景象。宗馥莉身边的工作人员向《中国企业家》透露，一次宏胜的某个部长向宗馥莉请示工作，宗馥莉看过文件后表示同意。但她问了对方一句：“你这个（申请）是走流程上来的吗？”对方给了否定答复，宗馥莉的表情瞬间变严肃，“你这个申请，我批是会批的，但你一定要走流程报上来。”
摄影：邓攀
据了解，2016年宏胜就建立了BPM系统，将业务流程进行系统固化，流程必须按照预算控制策略的科目去设置，确保流程按照限定的授权规则来运行。每一元钱的使用，都是由系统分配权限的，任何人都不能超出系统的权限去使用资金。
系统化，被宗馥莉认为是建立现代企业治理结构的有效工具。“多多少少会牺牲效率，但是值得。走会签流程，每个人就能知道责任有多大，签字的含金量有多高，会比较慎重地做决策。”宗馥莉在接受媒体采访时曾表示。
两代企业家在管理风格上的差异，最终体现在两家企业的不同效益上。
宗馥莉亦向《中国企业家》承认，宏胜的利润率比娃哈哈高。“我觉得我（把企业）管理得比我爸好”，她透露，宏胜通过运用数字化的系统和工具，优化了订单管理，也降低了运费成本。
尽管管理风格有差异，但两人在生产线智能化改造方面达成了高度一致：数字化和智能化能够有效提高生产效率、降低生产成本，是食品饮料行业的必由之路。
2020年，在新冠疫情影响经济下行的背景下，宗馥莉的宏胜仍然在四川成都投建了新的智慧生产中心作为西南总部，以产业为基、将智能制造贯通产业上下游，将它打造成为一个统筹西部发展、辐射西部的基地，形成新的产业生态圈。
在娃哈哈，宗庆后透露，这些年经过数字化和智能化改造，娃哈哈在确保产品100%合格的基础上，生产线工人数大幅减少，人员劳动负荷降低20%以上，生产效率提高10%以上，能源利用率提高20%以上。
智能化在娃哈哈的未来版图里是不可缺少的一块。不只是一家卖饮料的企业，娃哈哈把新的产业发展方向之一放在了“高端机电装备制造业”，并开始对外提供装备制造的服务。娃哈哈机电研究院正在自主研发无人铲车、无人仓库、自动装卸、智能化配料系统、无菌灌装机等智能装备，推动机器人关键部件国产化和降成本，全面从自动化转向智能化。2019年娃哈哈还成立了智能机器人公司，专门研发飞机发动机叶片抛光技术等高精尖项目。
和资本的远近
宗庆后向《中国企业家》谈到“达娃之争”的教训时，反思娃哈哈“吃了不懂资本运作的亏”。
据宗庆后透露，首先，娃哈哈跟达能合资是计算的娃哈哈净资产，而一般企业合资都是计算市盈率，所以达能捡了个大便宜。而且，当时是香港的百富勤公司牵线达能来一起谈合作的，宗庆后一直认为是三家合资，达能和百富勤合计占股51%，娃哈哈是49%。对此股权设计，宗庆后认为，娃哈哈相对还是最大股东，因而也同意了。
但宗庆后直到签合同的时候才知道，百富勤和达能在新加坡成立了一家投资公司，由投资公司来投资娃哈哈的合资公司。没多久亚洲金融风暴爆发，百富勤破产，把新加坡公司持有的合资公司股份转卖给了达能，达能变成了娃哈哈合资公司的最大股东。
或许正因如此，宗庆后对资本产生了抵触心理。这使得在过去很长一段时间内，媒体关于娃哈哈上市的描述都是“绝不上市”“拒不上市”“永不上市”等措辞。
2017年，在娃哈哈成立三十周年的庆典上，宗庆后却松口表示，“上市以后能加快企业发展，在适当的时候也会考虑。”
到了2020年，娃哈哈上市的日程似乎更近了。据财联社2020年7月的报道，娃哈哈在考虑IPO，融资规模或超10亿美元。但娃哈哈方面随后表示“没有上市相关计划”。
此次《中国企业家》向宗庆后求证上市计划，他表示：“后面可能会考虑，但现在我也不缺钱。”
作为一家年营收达数百亿级的饮料巨头，娃哈哈的确有不缺钱的底气。但同时不可忽视的事实是，娃哈哈需要重返高光时刻。
新冠肺炎疫情给各行各业都带来了严峻的挑战。宗庆后透露，在2020年2月，因疫情影响，娃哈哈还停产了一个月，为此亏损了一个亿。
自2020年以来，娃哈哈的竞争对手们也纷纷走向了资本市场。2020年9月，农夫山泉正式在港交所上市。截至2021年2月19日收盘，其市值超过7000亿港元。2021年1月，东鹏饮料在上海证券交易所的上市申请也获得了通过。除了这两家老牌饮料企业，更有奈雪的茶、喜茶等一众新茶饮企业也在排队申请上市。
“娃哈哈未来肯定要上市”，在宋亮看来，尽管宗庆后说娃哈哈不缺钱，但竞争对手们通过上市圈到了更多钱，从这点来看，娃哈哈是相对缺钱的。而且，娃哈哈可以按照上市的原则，建立起更有效的股权激励机制和现代企业治理制度。这可能是娃哈哈实现长远发展的关键。
如前文所述，现代企业治理制度正是宗馥莉所崇尚和倡导的。对于资本，宗馥莉也一直持开放态度。
2019年，宗馥莉在接受《人民日报》采访时称：“娃哈哈上市是一个很正常的举动”。她还谈到，“如果你不是上市公司，大家对于你的投资会有怀疑。虽然我们也是一个大品牌企业，但别人会觉得上市公司是一个有明确规范流程的公司，会比较放心跟你谈判。”
在更早的2017年，宗馥莉就试图通过要约收购港股上市公司中国糖果。但由于未能获得50%以上赞成票，这项要约收购在同年被终止。这次尝试并没有带来经济上的损失，宗馥莉在声明中表示，“这是一次积极的、具有建设性意义的探索。”
两代人的“朋友圈”
回首来路，宗庆后的创业赶上了改革开放的春风。
宗庆后是家中长子，为了减轻家庭负担，初中毕业就下乡到了舟山的马目农场，数年后又转战到绍兴茶场，在农村一待就是15年。1978年冬天，宗庆后从绍兴茶场回到杭州，接替母亲在小学校工厂里做起了推销员。
20世纪80年代是一个生气腾腾的年代。在改革开放浪潮下，出于“简单的想做点事情”的初衷，宗庆后在1987年也走上了创业之路。
娃哈哈儿童营养液的成功让宗庆后充满希望，娃哈哈也因此完成了原始资本积累。摄影：史小兵
从创业年代来看，宗庆后常常被定义为“84”派企业家。同属于这一派的企业家，还包括华为创始人任正非、联想创始人柳传志、万科创始人王石等。1992年，在邓小平同志第二次南巡讲话的影响下，形成了以泰康创始人陈东升等为代表的“92派”企业家。接下来，则是以百度创始人李彦宏、搜狐创始人张朝阳等为代表的“99”派企业家。
按创业地域来分，宗庆后属于浙商。在2018年全国工商联发布《改革开放40年百名杰出民营企业家名单》里，浙商人数是最多的。除了宗庆后，知名浙商还包括阿里巴巴集团创始人马云、复星集团董事长郭广昌、吉利控股董事长李书福等人。浙商群体更是以“抱团打天下”闻名。
无论是哪一派或哪个地域的企业家，宗庆后对于交往都是谨慎和保守的。宗庆后对记者坦陈，对于企业家的圈子，他私下都没有什么交流。
但与此同时，宗庆后曾先后当选第十届和第十一届、第十二届全国人大代表，“我做人大代表，也在为他们（企业家）说话。对于民营企业的困难，我也会去帮，也向中央提一些建议。既然做代表嘛，就要代表人民去反映一些情况。”
尽管宗庆后不热衷参与企业家圈子的活动，但他对宗馥莉参与企业家圈的交流持支持态度。公开资料显示，宗馥莉担任了中华全国工商联执委、浙江省政协常委、浙江省商会副会长等众多社会职务。
在宗庆后看来，有了第一代企业家打造的坚实基础，第二代企业家尽管还需要努力，（但）也不用担心，因为只有一代更比一代强。
而在宗馥莉的认知里，比起老一代企业家，如今的青年企业家应该相互了解和抱团，“企业家这个群体还是很孤单的，特别是我们这代人更孤单”。
传承与坚守
和许多老一代企业家一样，宗庆后极度勤奋且自律。
摄影：邓攀
印雄飞跟随宗庆后出过很多次差。在通讯技术还不发达的年代，他们一般会随身携带打印机、印纸和墨盒。宗庆后不会用电脑，印雄飞等人会把待批的文件打印出来，等老板在纸上写好审批意见，他们再发传真回去。
在印雄飞的印象中，业务最繁忙时，他们一次出差用光了30多个墨盒和4包打印纸。但待批文件再多，宗庆后的审批也基本不过夜。“今天报今天批，除非老板在飞机上收不到文件”，印雄飞说。
不出差的时候，宗庆后每天都会来杭州的清泰街160号上班。
2015年前后，宗庆后曾动过一次手术。医生告诉他，由于长期抽烟，他的动脉血管堵塞了，必须手术。
正是在那时，医生让宗庆后戒烟。说戒就戒，宗庆后把烟收起来，很快就戒了，甚至没有用任何烟的替代品。过去五六年，他再没有碰过烟。“确实感到（抽烟带来的）不舒服了。割掉肺部息肉后，有时候走路还气喘。”宗庆后感慨。
步入老年但仍站在管理一线的一代企业家不多了。同属于“84派”企业家的王石和柳传志，已分别于2017年和2019年退休，万科和联想分别由职业经理人接班。就连比宗庆后小近10岁的康师傅创始人魏应州，也在2018年完成了退休，由其长子魏宏名接班。
和宗庆后年纪相差不大、还没退休的企业家，可能只有任正非了。2021年2月，任正非在接受媒体采访时谈到了退休的话题，“找不到（退休后）可娱乐的项目，暂时只有继续干活”。
即便退休，任正非也可能比较从容。且不论任正非之女、华为CFO孟晚舟何时获释回国，华为一直“良将如云”，轮值CEO制度更是公司治理的一道制度保障。对于娃哈哈，除了宗庆后父女，外界很少有人知道这家公司是否还有其他关键人物的存在。
“我也想退居二线，但退休是不可能的”，宗庆后清楚现在娃哈哈还不能完全离开他。
宗庆后向《中国企业家》透露，他现在最主要的精力，放在娃哈哈的管理制度改革和流程改造上。两年前，娃哈哈在内部晋升了三位副总经理，帮宗庆后分担部分工作。其中，技术副总分管生产、质监、基建等部门；运营副总分管品牌、销售、研发等部门；常务副总分管人资、财务、工会等部门。
给自己减负后，宗庆后则更关注销售业务。销售是最难的，也是最关键的。
“我现在要求每个员工自己管自己，要做什么事情，什么事情该做，什么事情不该做。国家有依法治国，工厂是按照制度治厂，这样任何人领导（企业）都没有问题。”宗庆后说。
但他预计，娃哈哈通过改革实现这种理想状态，可能还要三五年，“以前的一些习惯，在大家脑海里根深蒂固了”。
另一方面，宗馥莉除了独立掌管宏胜外，在娃哈哈内部陆续负责了品牌和销售业务，这些都意味着她在娃哈哈扮演的角色越来越重。但“接班”依然是一个敏感的话题，父女俩也默契地不回应这个问题，甚至尽量不评价彼此。
不过，娃哈哈的传承，不仅仅是谁来接班的问题，外界更关注的还有宗庆后这一代企业家对实体经济的坚守，能否得到传承。宗馥莉观察到一个现象：很多富二代，都不愿意接班或做企业。“因为有家底，他们更喜欢过自由一点的生活，或者做些理财、买卖股票这种比较轻松的事，这样也可以把日子过得很好”。
对比她观察的大部分富二代，宗馥莉显然是一个另类。她不仅在父亲的商业版图里担任重要角色，还有自己独立管理的公司，并且经营得很出色。
“你是打心底里喜欢做这个事情（做实业）吗？”《中国企业家》问宗馥莉。她没有一丝迟疑，就给出了肯定的答案：“对，我还攒下了自己的家业。”
这应该值得宗庆后庆幸和骄傲。