客户关系管理CRM策略方法和软件支持
目 录
第一章、 背景3
第1节、 客户关系管理：留住客户，升级客户 4
第2节、 识别客户：不要忽视分销商 5
第3节、 双赢是关系存在的基础 6
第4节、 客户关系到客户资源（客户资产） 7
第二章、 客户关系选型8
第1节、 关系的推动 8
1. 一级关系营销 9
2. 二级关系营销 9
3. 三级关系营销 9
第2节、 关系推动的补充 9
第3节、 客户关系管理的业绩考核 10
第4节、 客户排队的标准 11
第5节、 PDCA:持续改进的客户关系管理 11
第三章、 认识到两种服务的区别12
第1节、 四个例子 12
1. 第一个例子：洗衣机和洗衣粉 12
2. 第二个例子：洗衣机和节能灯 13
3. 第三个例子：海尔和宝洁 13
4. 海尔和家电城的售货员 13
第2节、 例子的启示 14
1. 质量是第一位的，提供“服务”最好的方法是提供最优质的产品。 14
2. 向客户推销是一种有效的服务方式。 14
3. “点”式服务和“面”式服务 14
4. 换位思考 14
5. 人的作用 14
第3节、 “CRM软件”的定位 15
第四章、 销售功能点分析16
第1节、 几个概念 16
1. 购买中心（Buying Center） 16
2. 销售机会（Opptunity） 17
3. 销售阶段（Stage） 17
第2节、 解决“客户随着销售员的流失而流失”问题 17
第3节、 CRM销售模块的其他功能 17
1. 销售技巧的共享和推广 17
2. 销售数据的分析 18
3. 事务性工作的自动化 18
第4节、 Internet影响下的CRM软件 18
第5节、 软件中的80：20原则 18
第6节、 仅供参考：CRM软件的功能组成 19
1. CRM的逻辑功能 19
2. CRM软件的物理模块划分 20
第五章、 CRM和一对一20
第1节、 制造业的“一对一” 20
第2节、 服务业和零售业的“一对一” 21
第3节、 另一种“一对一” 21
第4节、 ABC分类法和“80:20”原则 22
第六章、 总结23
第一章、背景
十几年市场竞争的磨练，尤其是中国加入WTO在即，竞争的压力使得中国的企业对于可以提高企业竞争力的各种营销方法和管理方式表现出巨大的热情和尝试的兴趣。对于20世纪80年代的MRPⅡ、90年代的ERP以及近来的CRM，不管IT厂商给这些企业管理方法和软件冠以什么样的名字，考察一种耗资巨大，涉及部门、人员众多的管理软件是否能够对企业的经营和竞争力带来好处，必须先搞清楚管理软件所包含的管理思想。
在早期，企业面对的是一个需求巨大，而供给不足的卖方市场，提高产品产量很自然成为管理的中心，企业管理基本是产值的管理。企业不断努力的结果是生产效率不断发展，产品很快变得非常丰富，导致市场上产品销售的激烈竞争，于是销售中心论代之而起。为了提高销售额，就必须在内部采取严格的质量管理，外部强化推销观念。但是质量竞争的结果是产品成本越来越高，销售竞争的发展使得费用越来越高，这就使得企业的销售额不断提高，但是利润不断下降，于是作为销售额中心论的修正版本——利润中心论登上企业管理的舞台，企业管理的目标放在了以利润为中心的成本管理上。但是，成本是不可能无限压缩的，当在一定的质量前提下成本的压缩已经到了极限，而企业利润要求仍然无法得到满足的时候，成本再压缩必然会带来产品质量的下降或者说提供给客户的价值降低。至此，企业不得不在此审视自己的管理思想，于是顾客的地位被提高到了前所未有的高度，顾客中心论被确立。
纵观企业管理思想的发展历程，我们可以看到一种从内到外，从以产品为中心到以客户为中心的转变。市场营销，作为企业经营活动的主要部分，其发展过程也和企业的管理思想具有类似的特点。“营销学之父”——菲利浦·科特勒在它的《营销管理》中总结了营销观念的5个发展阶段，即生产观念、产品观念、推销观念、营销观念和社会营销观念。
可以说，产生于20世纪70年代的社会营销非常明显地体现了企业经营管理从内到外的变化。在此之前，传统的营销理论认为，企业营销实质上是企业利用内部可控因素，对外部不可控因素做出积极的动态反映，进而促进产品销售的过程。所谓内部可控因素主要是指企业的产品、价格、分销和促销决策，也就是营销学里经常被提到的4P。比如说生产观念的营销重点是在于大量生产，以产品的低价格来吸引顾客。产品观念则注重产品的完善和质量的改进。由于社会化大生产的发展，生产效率迅速提高，出现了供过于求的买方市场，企业在产品销售上出现了激烈的竞争，因此随后的推销观念强调如何使用各种推销和促销手段来刺激顾客的购买。
以上三种观念的共同特征是企业运用其经济力量促使顾客按照自己的要求行事，但是不断成熟的消费者并不接受这一点。越来越多的企业在挫败中不断认识到企业自身的生产无法摆脱市场的制约作用，消费者是产品生产、渠道选择、售后服务等等企业活动的决定力量。因而企业的经营观念核心开始从产品、生产导向转移到消费者导向，市场营销的目标在于正确确定目标市场的需求和欲望，比竞争者更有效地提供目标市场所要求的满足，这也就是出现于20世纪50年代的营销观念。
20世纪70年代起出现的社会营销观念在此基础上更进一步，不仅要求企业的经营活动满足消费者的需求，而且必须考虑消费者和社会的长期利益。一方面越来越多的企业其生产和销售受到来自法律、社会舆论、消费者组织等方面的制约；另一方面，企业必须兼顾起营销活动对社会造成的后果和影响。
从营销学的发展历程可以看出，营销学已经逐渐从销售过程的研究转向此过程中所发生的种种相互关系和相互作用对于营销目标影响的研究。于是，作为对以往各种营销观念的总结和发展，关系营销出现了。
关系营销把营销活动看成是一个企业与消费者、供应商、分销商、竞争者、政府机构以及其他公众发生互动作用的过程，企业营销活动的核心在于建立并发展与这些公众的良好关系。因而企业经营管理的对象也就不仅仅是内部可控因素，其范围扩展到外部环境的相关成员。企业和这些相关成员包括竞争者的关系并不是完全对立的，其所追求的目标存在相当多的一致性，关系营销或者说现代企业管理的目标也就在于建立和发展企业和相关个人及组织的关系，取消对立，成为一个相互依赖的事业共同体。
信息技术的发展对上述管理思想提供了强有力的支持，以以上管理思想为基础的管理软件不断涌现。比如，管理企业与供应商分销商之间关系的供应链管理(SCM)，管理企业和分销商之间关系的分销商管理(DRP)，管理企业与客户之间关系的客户关系管理(CRM)等等。
第1节、客户关系管理：留住客户，升级客户
客户被企业所重视已经由来已久，在关系营销里面客户关系作为核心其重要性又一次被强调，那么，关系营销里面的客户关系和企业以往对待客户的态度又有什么不同呢？交易营销注重的是吸引新顾客和一次性的交易，而现在的关系营销则强调和客户建立长期的稳定关系。两者的对比如表1所示。
交易营销
关系营销
关注一次性交易
关注保持顾客
以产品功能为核心
高度重视顾客利益
着眼于短期利益
着眼于长期的关系
较少强调客户服务
高度重视顾客服务
对客户的承诺有限
高度的顾客承诺
产品质量被视作生产问题
质量是所有部门都关心的
表 一
科特勒认为：企业营销应该成为买卖双方之间创造更亲密工作关系和互相依赖关系的艺术。关系营销的目的即在于和顾客结成长期的、相互依存的关系，发展顾客与企业及其产品之间新的连接交往，以提高品牌种类程度并巩固市场，促进产品的持续销售。关系营销根据顾客的忠诚度对顾客作了如图1的划分：
图 一
寻找新客户对于企业的重要性不言而喻，可是大多数的企业却把绝大部分的精力放在寻找新客户，而对于维持已有的客户关系漠不关心。
丹尼尔·查密考尔（Daniel Charmichael）曾经用漏桶来形象地比喻企业的这种行为：查密考尔在教授市场营销时，曾在黑板上画了一只桶，然后在桶上画了许多洞，并给这些洞标上名字：粗鲁、没有存货、劣质服务、未经训练的员工、质量低劣、选择性差等等。他把洞中流出的水比作顾客。这位教授指出：公司为了保住原有的营业额，必须从桶顶不断注入“新顾客”来补充流失的顾客，这是一个昂贵的、没有尽头的过程。
然而，进攻型的营销成本远远高于防守型的营销成本，吸引新顾客的成本至少是保持老顾客的成本的5倍。越来越多的企业认识到维系现有的顾客的重要性，现有的顾客代表着最佳的利润增长机会。因为堵住漏桶，带来的远不是顾客数量的维持和提高，留下来的顾客意味着“顾客质量”的提高。营销学中有一条著名的“80-20定律”，也即80%的业绩来自20%的经常惠顾的顾客。据哈佛商业杂志发表的一项研究报告指出：再次光临的顾客能为公司带来25%～85%的利润，这是因为一方面企业节省了开发新顾客所需的广告和促销费用，而且随着顾客对企业产品信任度的增加，可以诱发顾客提高相关产品的购买率。而且远不止如此，根据口碑效应：一个满意的顾客会引发8笔潜在的生意；一个不满意的顾客会影响25个人的购买意愿，因此一个满意的、愿意与企业建立长期稳定关系的顾客为企业带来的利润相当可观。同样的道理，失去一个顾客，给企业带来的远远不止是“一个”顾客的损失。因此，“反叛离率”，“反叛离管理”成为关系管理理论和实践的重要内容之一。
最近，由倍恩公司的雷切德和哈佛商学院的萨塞尔所做的关于客户维系的研究反映了客户背叛率降低（客户保持率提高）对于企业的重要影响。他们计算了在目前的客户背叛率情况下客户平均生命周期内给公司带来的利润流量的净现值，计算了在客户背叛率降低5%的情况下平均客户生命周期内给公司带来的利润流量的净现值，两者比较，得出客户背叛率对公司利润的影响（如表2）。
行业
利润增长（%）
邮购
20
汽车维修连锁店
30
软件
35
保险经纪
50
信用卡
125
表 二
美国联邦快运的做法就是一个很有说服力的例子。在联邦快运看来，虽然公司的一个客户一个月只带来1500美元的收入，但是如果着眼于将来的话，假如客户的生命周期是10年，那么这个客户可以为公司带来1500 ×12 ×10=360000美元的收入。如果考虑到口碑效应，一个满意的、愿意和公司建立长期稳定关系的客户给公司带来的收益还要更多。
基于以上的论述，在企业关系营销管理的客户关系管理方面，可以把企业和客户的关系过程简化为：建立关系 > 维持关系 > 增进关系；用另外一种表述方式就是：吸引客户 > 留住客户 > 升级客户。
第2节、识别客户： 不要忽视分销商
在前面的论述里面，“客户”被多次提到。在接下去说明企业和客户的关系之前，在这里明确一下客户的含义。识别客户对于企业客户关系管理非常重要，因为企业面对的客户不同，其客户关系也就不同，自然在客户关系管理里面采用的软件也就不同。
对于企业来讲，广义上的客户可以指企业提供产品和服务的对象；对于企业里的每一个员工，客户的观念更加广泛。我们在论述“客户关系”管理时所提及的概念指的是和企业发生交互行为的客户，也就是“外部”客户。下面列举的客户类型是各种行业所遇到客户的一个不完整枚举，由于没有依照一个统一的分类标准，因此表3中的客户并不是一个层次。
如此突显中间顾客，是想让企业重视“分销商”这种重要的客户。在传统观念里面，企业并不把“分销商”当成自己真正的顾客，企业往往忽视“分销商”的利益和要求，企业和分销商之间即使有关系存在，也是暂时的、脆弱的、不平衡的。现在，已经有越来越多的企业用对待“顾客”的态度和方法来处理与分销商的关系，取得了良好的效果。在这方面宝洁和沃尔玛特的关系堪称典范。
消费客户
消费者
他们是企业产品或者服务的直接消费者，又称“终端客户”。根据企业产品和服务的用途我们可以把消费客户分为两种：消费品和商用品，与此相应的营销市场我们称之为消费者市场和商业市场。
商业客户
中间客户
中间顾客购买企业的产品或者服务，但是他们并不是直接的消费者，中间客户典型的例子是销售商。
公利客户
公利客户是代表公众利益，向企业提供资源，然后直接或者间接从企业获利中收取一定比例费用的客户。典型的例子是政府、行业协会、媒体。
表 三
一段时间以前，两者是一种不对称的关系，开始宝洁以其强大的力量控制了双方的大部分交易，并且要求为其各种品牌的产品增加货架；而沃尔玛特凭借其巨大的销售力量和不断增长的潜力，要求制造商按它的标准行事，彼此之间没有信息共享、没有合作计划、没有系统的协调。宝洁的销售经理从来没有拜访过沃尔玛特公司，而沃尔玛特对待宝洁的态度也正如其创建者山姆·沃顿所说：我们只是让我们的采购员和他们的销售员讨价还价，争吵不休。20世纪80年代中期以后，两家公司都开始审视并且改变这种关系。结果一个电子信息交换系统连接了两家公司，这个系统传递产品的销售和库存情况，并且处理订单、结算等业务。这样，宝洁可以根据销售情况随时调整生产，而沃尔玛特也在保证满足客户需求的情况下，保持最恰当的库存。
科特勒在论述渠道时曾经指出，渠道的功能主要包括：
－信息：收集和传递有关营销环境的参与者的市场调查和情报信息。
－产品：开发和传播有说服力的产品宣传材料。
－交际：找到预期的购买者并与他们对话。
－配货：定型和完善供应品，使之符合消费者的需要，包括制造、分类、组装和包装。
－谈判：达成有关供应品的价格等等条款，以便转移所有权。
另外，渠道还要承担物流、理财等等功能。显然，如果完全由企业来行使这些职能，必然会消耗企业的资源，导致产品成本上升，价格上涨。另一方面，如果把其中一部分功能转移给中间商来行使，可以充分利用分销商的资源，降低成本和价格，达到企业、分销商和消费者都满意的结果。
第3节、双赢是关系存在的基础
在有关客户关系营销的论述里面，“客户满意”被反复强调。客户满意（CS：Customer Satisfaction）是20世纪80年代中后期出现的一种经营思想，其基本内容是：企业的整个经营活动要以顾客满意度为指针，要从顾客的角度、用顾客的观点而不是企业自身的利益和观点来分析考虑顾客的需求，尽可能全面尊重和维护顾客的利益。奉行这一方针的企业，从广义的产品概念也就是核心产品（基本功能等因素组成）、有形产品（质量、包装、品牌、特色、款式等组成）和附加产品（提供信贷、交货及时、安装使用方便及售后服务等组成）三个层次出发全面满足客户的需求。CS战略的内容包括：（1）站在顾客的立场上研究和设计产品。尽可能地把顾客的“不满意”从产品本身（包括设计、制造和供应过程）去除，并顺应顾客的需求趋势，预先在产品本身上创造顾客的满意。（2）不断完善服务系统，包括提高服务速度、质量等方面。（3）十分重视顾客的意见。据美国的一项调查，成功的技术革新和民用新产品中有60%～80%来自用户的建议。（4）千万百计留住老顾客，他们是最好的“推销员”。（5）建立与顾客为中心相应的企业组织。要求对顾客的需求和意见具有快速的反应机制，养成鼓励创新的组织氛围，组织内部保持上下沟通的顺畅。（6）分级授权。这是及时完成令顾客满意的服务的重要一环。如果执行工作的人员没有充分的处理决定权，什么问题都须等待上级命令，顾客满意是无法保证的。
理论上讲，企业真正做到这一点，的确可以令“客户满意”，从而达到吸引客户和维系未来客户的目的。可是，关系的建立真的一定要企业这样去拼命“讨好”顾客吗？现代企业经营理念认为，供需双方是处在一条供应链上的两环，是一种互相依存的关系，只有互利互惠才能求得共同发展，这一点，在商业市场的客户关系管理里面尤其明显。
20世纪80年代末期，通用电器的传统做法是努力让它的分销商备足通用电器的货，可是这带来许多问题，特别是对于那些较小的独立电器分销商，它们很难承受一个较大的库存，而且这些分销商承受来自其他品牌的电器库存压力，因此通用电器重新设计了它和分销商的关系策略，并且建立了一个新的销售模型，一个被称作“直接销售”的系统。在这个系统下，通用电器分销商的存货中只有供展示用的样品。分销商可以通过通用电器的订单处理系统，检查可提供的型号，然后订货，第二天便可发货。使用直接联系系统，分销商还可以得到最好的价格，从通用电器公司获得资金融通，并且在最初的90天内不必交付利息。
分销商获利于只需交付较低的存货成本就可以得到一个较大的实际存货来满足顾客的需求。作为交换，分销商必须履行入席义务：销售9种主要通用电器产品；50%的销售额必须出自通用电器产品， 开放账簿以供通用电器公司查阅；每月通过电子资金转移系统和通用公司结一次账。
直接联系系统使分销商利润迅速上升，通用电器更是获益匪浅，分销商更加依赖通用电器，通用电器由于知道其产品的确定销量，使它可以根据需求来确定产品产量。因此，通过建立合作伙伴关系，通用公司和它的分销商实现了“双赢”目的。
客户关系管理决不讳言对利润的追求，客户关系管理的目的也就是发现和培育并且保留住“真正的顾客”。所谓真正的客户是指和企业建立长期、稳定的关系，愿意为企业提供的产品和服务承担合适价格的客户。把“双赢”作为关系存在和发展的基础，“供”的一方提供优良的服务、优质的产品，“需”的一方回报以合适的价格，供需双方发展的是长期稳定互惠互利的关系，显然这样的结果是“大家都满意”。利润是良好客户关系最佳的指示器，因此，在客户关系管理里面，利润非常明确地是客户关系管理追求的目标，对利润的追求不必像“客户满意”里面那样遮遮掩掩，羞于见人；在客户关系管理里面，“客户满意”战略的各种手段在客户关系管理里面都可以积极采纳，但是毕竟“双赢”才是客户关系管理追求的目标，“客户满意”只是企业和客户建立和发展长期的可赢利关系的口号和手段，是“双赢”、“双方都满意”的一个方面而已。
第4节、客户关系到客户资源（客户资产）
之所以把客户关系管理“升级”为客户资源管理，是因为笔者认为：赋予客户“资源”的含义，那么客户就可以像企业里面的那些为企业带来直接利润的资源，比如货币资金、存货、成品一样处于重要的地位。更进一步，如果我们称之为“资产”，将其纳入会计核算的范围，那么客户资源就可以因为具有可用货币衡量的准确价值，使得客户的增加、客户的流失以及每个客户带来的收益的变化等等平常的经营现象引起每一个员工乃至企业管理层的足够重视。
需要指出的是，“客户资产”并不符合严格意义上的“资产”的定义，因为“客户”虽然具有资产的主要特征，比如它是由企业过去的经营活动获得的，具有某种程度上的可用货币衡量的价值，通过和现有的企业的资产相结合可以为企业带来收益等等，但是企业并不对它的客户具有控制权和所有权。虽然如此，赋予客户“资产”的含义，我们可以借用资产管理的一些方法，确定客户资产的结构，设立客户资产盈利指标，使客户关系管理既在企业管理活动中于战略高度上得到充分重视，又在具体操作中做到有“章”可循，有“法”可依。
第二章、客户关系选型
科特勒曾经区分了企业与客户之间的五种不同程度的关系水平：
基本型
销售人员把产品销售出去就不再与顾客接触。
被动型
销售人员把产品销售出去并鼓动顾客在遇到问题或者用意见的时候和公司联系。
负责型
销售人员在产品售出以后联系客户，询问产品是否符合顾客的要求；销售人员同时需求有关产品改进的各种建议，以及任何特殊的缺陷和不足，以帮助公司不断的改进产品使之更加符合客户需求。
能动型
销售人员不断联系客户，提供有关改进产品用途的建议以及新产品的信息。
伙伴型
公司不断地和客户共同努力，帮助客户解决问题，支持客户的成功，实现共同发展。
需要指出的是这5种程度的客户关系类型并不是一个简单的从优到劣的顺序，企业所能采用的客户关系的类型一般是由它的产品以及客户决定的, 比如宝洁公司它的洗发水、洗衣粉的客户之间是一种被动性的关系：宝洁设立客户抱怨处理机构，处理客户投诉，改进产品；但是宝洁和沃尔玛特之间却可以建立互惠互利的伙伴性关系。科特勒根据企业的客户数量以及企业产品的边际利润水平提供了一个表格帮助企业选择自己和是的客户关系类型。
企业的客户关系类型或者说企业客户关系管理的水平并不是固定不变的，企业客户关系管理应该积极的在横方向上向左推动。现在已经有越来越多的公司正在这样做，效果明显。比如生产塑胶的道化学公司在80年代末在竞争中并不占有优势，道公司所做的调查表明，在客户偏好方面道落后于杜邦和通用橡胶处在第三位；不过，调查还表明客户对于三家的服务均不满意。这个发现促使道改变其经营策略，不再局限于提供优质产品和按时交货以及服务，道开始需求和客户建立更加密切的伙伴型关系，道公司不仅出售产品和服务，还出售客户“成功”，道地一位高级经理说：“不论它们使用道的塑胶去做安全套还是复杂的飞机设备，我们都要去帮助他们在市场上取的成功”。这种基于“双赢”的伙伴型关系策略很快使道橡胶成为行业的领先者。
第1节、关系的推动
建立和维系于客户的关系，其基础是企业提供给客户的价值。价值，是指客户从拥有和是用某种产品、服务中所获得的收益与取得该产品所付出的成本之差。较高价值的体现是多方面的，比如优秀的产品、服务质量，良好的客户满意度和口碑等等，这些措施是吸引新顾客的重要手段，同时对于增进老客户的关系也非常有效。除此之外，贝瑞和帕拉苏拉曼归纳了三种建立客户关系营销手段：
1.一级关系营销
这种方法是企业让渡适当的财务收益给客户，增加客户价值，从而起到提高客户满意度和增进客户关系的目的，频繁市场营销就是这种营销方式的一个很有代表性的例子。频繁市场营销就是这种营销方式的一个很有代表性的例子,所谓频繁市场营销计划，是指对那些频繁购买以及按稳定数量进行购买的顾客给予财务奖励的营销计划，也就是"老客户优惠"，"买的越多越便宜"，需要指出的是、，这个"多"是指积累消费，而非一次购买。频繁市场营销实例如：香港汇丰银行、花旗银行等通过它们的信用证设备与航空公司开发了"里程项目"计划，按积累的飞行里程达到一定标准之后，共同奖励那些经常乘坐飞机的顾客。
一级关系营销的另一种常用形式是对不满意的顾客承诺给予合理的财务补偿。例如，新加坡奥迪公司承诺如果顾客购买汽车一年后不满意，可以按原价退款。
2.二级关系营销
关系营销的第二种方法是即增加目标顾客的财务利益，同时也增加他们的社会利益。二级关系营销尽量了解单个顾客的需要和愿望，提供给并使服务个性化和人格化，来增加公司与顾客的社会联系，具体来讲就是二级关系营销企业把对客户（Customer）营销方式引入对消费者（Consumer）的营销, 在这种情况下，二级关系营销在建立关系方面优于价格刺激。多奈利、贝瑞和汤姆森是这样描述客户和消费者区别的：对于一个机构来讲，消费者也许是不知名的，而客户则不可能不知名；客户是针对于一群人或一个大的细分市场的一部分而言的，消费者则是针对个体而言的；消费者是由任何可能的人来提供服务，而客户是被那些指派给他们的专职人员服务和处理的。二级关系营销的主要表现形式是建立消费者俱乐部。以某种方式将消费者纳入到企业的特定组织中，使企业与顾客保持更为紧密的联系，实现对顾客的有效控制。
3.三级关系营销
第三种方法是增加结构纽带，与此同时附加财务利益和社会利益。结构性联系要求为客户提供这样的服务：它对客户有价值，但不能通过其他来源得到，我们可以把这种关系称之为“合作伙伴”或者“客户联盟”。这种关系的建立是企业间的行为，而不是仅仅依靠企业销售或者服务人员交际的态度和技巧。良好的结构性关系将提高客户转向竞争者的机会成本，同时也将增加客户脱离竞争者而转向本企业的利益。特别是当面临激烈的价格竞争时，结构性联系能为扩大现在的社会联系提供一个非价格动力，因为无论是财务性联系还是社会性联系都只能支撑价格变动的小额涨幅。当面对较大的价格差别时，交易双方难以维持低层次的销售关系，只有通过提供买方需要的技术服务和资金援助等等深层次联系才能吸引客户。特别是在产业市场上，由于产业服务通常是技术性组合，成本高、困难大，很难由顾客自己解决，这些特点有利于建立关系双方的结构性合作，前面提到的道橡胶就是一个很典型的三级关系营销的例子。
第2节、关系推动的补充
如果企业有志于和客户建立长期的稳定的关系，就要改变那种每一笔交易都力求利润最大化的做法，在前面提到的三级关系营销里面我们都可以看到企业对于部分利益的放弃，注意，客户关系管理的目标是和客户建立长期的可盈利的关系。显然，完成这种转变要由企业的决策层来推动，因为销售员总是舍不得到手的每一个交易的赢利机会，而且销售员单靠个人力量也无力完成“伙伴关系”的决策和推动。
第3节、客户关系管理的业绩考核
科特勒根据客户的忠诚度给了我们一个阶梯，这是客户关系管理工作的良好参照，同时也可作为客户关系管理工作考核的工具。我们将这个阶梯做如下改造：每个层次的宽度是此级次客户的数量，每个层次的高度是此级次客户给企业带来的收入，我们可以得到一个企业收入客户分布结构图，如右图所示：
从图中可以很清楚的看出客户管理工作的内容： 实施客户关系管理的企业收入客户分布图
层次宽度（每个层次客户的数量）和层次的高度（每个层次客户的平均赢利水平）。
采取客户关系管理和不采取客户关系管理有的时候单从表面上的销售业绩看不出的优劣，比如，上图的面积正好是企业的总的业务收入，如果销售业绩的增长是通过大量新客户来实现，那么我们可以得到同样面积大小甚至同样结构的一个客户、收入的结构图形。 传统企业收入客户分布图
表面上看来，两者似乎一样，可是客户流动的方向展示着交易营销和关系营销的根本区别。因此从图形上我们可以得到客户关系管理考核的几个基本指标：
新增客户量（率）：虽然关系营销以一种改革者的姿态出现，可是它在很大程度上并不是对以往营销方式的“革命”，更多的是对传统营销思想的完善补充，因此新增客户量依然是业绩考核中最重要的内容。
流失客户量（率）：也就是前面提及的“反背叛率”或者“客户保持率”，不再赘述。
升级客户量（率）：客户关系管理的新内容，不断升级的客户给企业带来诸多的好处，因为客户升级，也就意味着“客户满意”，客户升级的最终目标是使客户成为企业、品牌的忠实客户，它们愿意与企业建立和保持长期、稳定的关系，愿意为企业提供的产品和服务承担合适的价格，并且义务宣传企业产品和服务。
客户平均赢利能力：客户阶梯给了客户平均赢利能力新的内容，也就是客户关系管理里面的客户平均赢利能力是“级次”的。
另外，在具体操作的时候，如果把成本加入上面的图形，那么对收入的分析就更明晰，如下图所示：
图：收入成本分析
第4节、客户排队的标准
确定一个决定客户结构的标准，也就是对客户按照重要程度进行排队是一件非常有意思的事情，可以说，这个标准某种程度上反映了企业经营的指导思想。一般来讲，在销售经理心里，都有一个客户重要程度的阶梯，在对客户排队的时候，客户的销售额很自然的成为分类的标准。销售额的确是个很重要的因素，可是在考虑销售额因素的时候必须明确关系管理下销售额的新内容：在基于传统的交易营销建立的“客户关系”里面，企业发现自己的利润主要来自中等规模的客户，因为最大的客户一般要求周到细致的服务和最大程度的折扣，这往往降低了公司的利润水平；小销售额的客户的又因为其较多的交易费用降低了公司的利润率，而中等规模销售额的客户由于在关系中处于相对弱势的地位，较少讨价还价能力或者提出过分的服务请求因而为公司带来最主要的的利润份额。关系管理修正了以前的一些做法，比如尽力以折扣、额外服务等等为客户提供“价值”，留住客户并且促使客户升级。可以看出，关系管理指导下的企业销售额的增长来自两个方面：一是较大规模的客户让渡的价值，因为关系是建立在“双赢”的基础上，而不是一方讨好另一方；销售额增长的另一方面是来自企业努力下促成的中小规模的客户的升级（当然，这两个关面尤其是前者很理想化）。
总之，客户排队的标准是帮助企业找到或者说塑造“高质量的客户”，所谓高质量的客户也就是前面一再论述的“和企业建立长期、稳定的关系，愿意为企业提供的产品和服务承担合适的价格”的客户，这和客户关系管理的目标以及客户关系管理考核指标是一致的，是一个事物不同的方面而已。保留了“销售额”这个最重要的因素，客户的排队标准更多采纳了反映客户忠诚度的因素，客户忠诚度可以从多个方面来衡量：
1. 客户重复购买的次数：一段时间以内，顾客对某一种产品重复购买的次数越多，说明对这一产品的忠诚度越高；反之，则越低。对于经营多种产品的企业来讲，重复购买本企业品牌的不同产品，也是一种高忠诚度的表现。
2. 客户购买量占其该产品总需求的比例：这个比例越高，忠诚度越高。
3. 客户对本企业货品牌的关心程度：一般来讲，关心程度越高，忠诚度越高。关心程度和购买次数并不完全相同，比如某种品牌的专卖店，客户经常光顾，但是并不一定每次都购买。
4. 客户购买时的挑选时间：客户在挑选产品的时候，时间越短，忠诚度越高。
5. 客户对产品价格的敏感程度：敏感程度越低，忠诚度越高。客户对产品价格的敏感程度可以通过侧面来了解，比如公司在价格调整以后，客户的购买量的变化，其他的反映等等。另外，运用这一标准的时候，注意产品对于人们的必须程度，产品的供求状况以及产品的竞争程度三个因素的影响。
6. 客户对竞争产品的态度：人们对某一品牌的态度的变化，大多是通过与竞争产品的比较而产生的，客户对竞争者表现出越来越多的偏好，这显然是忠诚度下降的结果。
7. 客户对产品质量事故的承受能力：客户对产品或品牌的忠诚度越高，对出现的质量事故也就越宽容。
客户忠诚度的衡量标准非常丰富，这里无法穷举，上面列举的各种因素其重要程度也不一样，企业可以根据实际情况选择适合的因素给以不同的权值，得出一个综合得分。根据客户的得分的高低，企业得到自己得客户阶梯。
第5节、PDCA:持续改进的客户关系管理
“PDCA”循环是质量管理专家戴明博土提出的概念，所以又称其为“戴明环”， P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：
P（Plan）：计划，确定工作目标，制定实现目标的方法、计划。
D（DO）：执行，执行计划；
C（Check）：检查，检查计划实际执行的效果，比较和目标的差距。
A（Action）：处理，包括两个内容：总结成功的经验，并予以标准化以巩固成绩；对于没有解决的问题，查明原因，其解决的方法也就成为下一个PDCA循环的内容。如此周而复始，不断推进工作的进展。
PDCA在质量管理中得到了广泛的应用，成为“质量改进”一个不可缺少的工具，其实PDCA是对持续改进、螺旋式上升工作的一种科学的总结，可以广泛的应用于企业管理工作，包括客户关系管理。如果说前面提出客户阶梯、设置客户关系管理的考核指标可以方便的作为PDCA环的A中的工作目标，那么“三级关系营销”作 图：客户关系管理PDCA循环
为实现这个目标的重要方法就成为D的重要内容，而PDCA环在客户关系管理中不断循环的结果就是企业客户关系管理水平的不断推进，这个过程可以用上图表示。
总之，客户关系管理中充满改进，企业要促进客户升级，企业改进产品来适应消费者喜好的变化，企业不断改变工作流程和工作方式以提供更好的服务，正如同质量管理工作永无止境一样，客户关系管理也是一个不断的用变化适应变化的过程，客户关系管理并不高深，并不复杂，但是却不是依靠一个“软件”，实施一个“项目” ，上一套“一步到位的系统”所能完成的。
第三章、认识到两种服务的区别
对于大多数行业来讲，服务至少有两种含义：第一种是“客户请求，企业提供服务”的狭义上的服务，比如售后服务，维修等等（下面用引号表示狭义的服务）；另一种服务指的是企业主动的为客户提供价值。
前面曾经指出为客户提供价值是客户关系得以建立的基础同时关系发展推动力，因此第二种服务比第一种服务对于企业和客户之间关系的推动具有更广泛的意义。可是现在大多数有关“服务推动关系”的论述以及CRM软件设计的基础都是“客户请求，企业提供服务”，强调“客户服务请求”追踪、处理。CRM软件只能处理狭义的“服务”，因此CR M软件厂商吹嘘软件对于“服务”的支持，这也无可厚非，可是企业必须清醒的认识到狭义“服务”之外有推动客户关系更丰富、更有效的服务方法、营销手段，如果企业囿于CRM软件产品中宣扬的“服务”，以为只要有“服务”就有客户关系，或者只有“服务”才能客户关系，那么企业对客户服务以及对客户关系的理解可以说是一叶障目，不见森林。
上面说的并不是空洞的说词，它距离实践非常非常的接近，下面的例子就是在此之上设计。
第1节、四个例子
1.第一个例子：洗衣机和洗衣粉
由于企业不断的努力，现在的产品的质量已经非常完善，比如海尔的洗衣机实现了“零投诉”。因此虽然企业做出“终生保修”、“微笑服务”、“电话等待不超过20秒”、“服务请求一天以内响应”等等承诺，可是如果产品不出问题用户并不会主动联系企业，用户平时很难感受到和海尔关系的存在，可以说企业在服务上的良苦用心并没有为客户带来方便，企业为增进客户关系所做的投资和努力并没有得到应有的回报。
在这种情况下，如果海尔和某个洗衣粉制造商结为联盟，那么海尔可以告诉顾客他（她）：凡是海尔的全自动洗衣机用户可以8.8折购买某种品牌的专为自动洗衣机研制的洗衣粉。这样，海尔洗衣机用户就因为不断购买洗衣粉而感受到和海尔的关系的存在并从这种关系中获得的收益。而且，由于海尔在洗衣机市场具有举足轻重的地位，我想洗衣粉生产厂商是非常愿意和海尔建立这种关系的。
2.第二个例子：洗衣机和节能灯
假如上面的措施是有效的——它虽然增进了顾客和企业的联系，可是并没有给企业带来直接的收益，那么我们在用一次上面的方法，希望能够给海尔带来直接的收益。
这一次，海尔要进入照明市场，它选用了一家OEM厂家的产品再标上“海尔”品牌。然后，海尔告诉它的用户：欢迎使用海尔牌节能灯，另外告诉大家一个好消息，如果您买了本公司的洗衣机或者冰箱空调等等任意一种3000元以的产品，您可以免费得到一件赠品，如果您打算长期使用本公司的节能灯，您还可以得到8.8折的优惠。好极了，我一直使用节能灯，可是在此之前一直使用国外的产品，这下可好了，我正好是海尔的老用户，总算可以用海尔的节能灯了，海尔的货，我一向信得过，更何况这么优惠。
3.第三个例子：海尔和宝洁
前面两个例子都是着眼于“消费者”这个狭义的客户，实际上企业的客户关系远远不止这些，让我们看一下洗衣机洗衣粉的例子。我们假设和海尔建立联盟的是宝洁公司。在和海尔建立联盟之前，宝洁为了争夺中国洗衣粉的市场份额可以说是费尽心思，可是洗衣粉市场依然是强手林立，品牌云集；在和海尔建立联盟之后，洗衣粉的销售量奇迹一般节节攀升，这个消息传到了宝洁美国总部，“海尔”这个名字给宝洁的董事们留下了深刻的印象。
正当中国宝洁的洗衣粉在中国的销售渐入佳境时，海尔在美国的事业正在艰难的开拓，海尔的决策者们在考虑：美国的海尔和美国的宝洁是否可以建立一种中国市场上海尔和宝洁的关系呢，于是就有了两者在美国的继续合作。有了宝洁这个美国的日化巨人的帮助，海尔在美国的负责事业开拓的老总顿时感觉轻松了许多。最后，海尔在美国取得了巨大的成功，回顾事业的发展，海尔和宝洁都觉的这种关系为双方在世界各地的市场开拓和市场份额的保持都起到了重要的作用，终于，两个巨人的老总见面了，他们说：为我们的“双赢”干杯！没错，就是“双赢”，长期的稳定的关系就是建立在双赢得基础之上。
4.海尔和家电城的售货员
分销商是一种重要的资源，企业处理和分销商关系时应该采取更积极的策略，“宝洁和沃尔玛特”、“通用电气它的分销商”作为制造商和分销商关系典范在前面论述，其实海尔在和处理合分销商直接之间的关系时，甚至可以走的更进一步——分销商的销售员也是宝贵的资源。比如说：海尔可以对结为联盟的销售商的售货员们培训如何向顾客推销海尔洗衣机、冰箱、空调等等，对于那些成绩优秀的售货员，海尔甚至可以像内部销售员一样给与奖励等等。
第2节、例子的启示
虽然在讲述上面的例子时我用一种不太严肃的语气，但是我要表达的却是一个严肃的命题：那就是企业应该积极的和客户建立关系，让客户感受到这种关系的存在，并且从关系的存在中受益，从而达到企业和客户“双赢”目的。另外我们还可从例子当中得到其它的启示：
1.质量是第一位的，提供“服务”最好的方法是提供最优质的产品。
在质量和“服务”的竞争中，质量可以很轻松的击败“服务”。这一点，日本企业的做法是最有说服力的例子：虽然日本产品价格高、服务口碑差，虽然日本企业一再闹出伤害中国消费者感情的“疏忽”，可是消费者对于日本产品仍然趋之若鹜，原因很简单：产品质量好根本无需“服务”。因此，良好的产品质量就是良好的“服务”承诺，很多企业以这种方式为客户提供“服务”，比如日本企业提倡的“设计零缺陷”，美国摩托罗拉的“亿分之一的次品率”，以及中国海尔的“质量零投诉”。
2.向客户推销是一种有效的服务方式。
用“推销” 这个不太讨人喜欢的字眼的目的是为了强调为客户提供价值是服务真正含义，如果企业推销的产品可以为客户带来便利，如果企业可以提供超过用户的预期价值，那么客户是很喜欢这种服务的。而且这种服务方式既可以为客户提供价值也可以为企业带来利润，是一种“双方都满意”的服务。这种服务不会增加企业的负担，它可以由企业的伙伴完成，并为合作伙伴带来收益，实现“三赢” 比如：西服制造商和干洗店、汽车制造商和润滑油制造商等等。
3.“点”式服务和“面”式服务
如果“服务”是基于“客户请求”才提供，那么这种为客户的提供的便利、价值的服务方式是“点”式的，随着企业质量工作的进展，接受这种“服务”的客户越来越少，这种服务方式的“口碑作用”要依靠企业营销部门或者第三方媒体的传播放大，而且严格来讲这种“服务”并没有为客户带来价值。对比明显的是第二种“推销式”的服务，它使客户无时无处不感受到企业提供的便利，因此这种服务才是客户关系管理中需要的服务方式。
4.换位思考
企业得以生存和发展是因为提供了顾客需要的产品以及服务，那么，企业的管理者可以想一下，假如自己是客户，企业推出上面所说的产品和服务，自己是否喜欢呢？
5.人的作用
营销方式的提出、服务方式的改进，它的实施者都是人，没有人的主动，在优秀的软件只是摆设，再丰富的数据也如同垃圾。
针对目前ERP的热潮，更加需要指出的是使用软件的是人，不要让人受软件的控制。
美国某城市的一家银行，在周末时因职员不上班从而空出了自己的内部停车场。为了给自己的客户提供方便规定：任何人凭借当天该银行的ATM小票就可以在该停车场免费停车。一天，一位先生再三声明自己是该银行的客户要在这里停一下车，可管理员却坚持要他出示小票以证明当天做过一笔业务。万般无奈，他一怒之下做了一笔取出数百美元的业务。但是第二天，他又做了一笔将几千万美元存款从此转出该银行的业务。
从上面的例子可以看到，管理层制订的促进客户关系措施的初衷因为刻板的制度在执行者那里走样变形，人的灵活性尚且如此，更何况软件呢？
第3节、“CRM软件”的定位
在前面的例子里面我们已经看到计算机软件的影子，可以说客户关系管理在实践当中软件的支持是不可缺少的，比如客户的名单，客户的购买记录等等，可以说软件是贯穿于客户关系管理始终的，强调软件的作用并不是说企业建设客户关系必须购买客户关系管理软件，恰恰相反，某种程度上甚至可以说依靠现有商业CRM套件来建设企业的客户关系是不现实的。其原因诸如企业建设的客户关系类型各不相同，企业的业务流程差别巨大而且必须根据客户的需要的变化和竞争对手的变化而不断调整等等在前面已经充分论述，在这里，我们从另一个角度来看客户关系管理软件。
目前应用于企业管理的软件有财务、ERP、MRPⅡ、供应链等，按照企业实际业务的相似程度，这些软件对应的企业业务可以如下排列：
图：企业业务和软件支持
很显然，企业间业务的相似程度越高，采用商用软件的有效率越高，企业在采用商用软件的时候软件的客户化定制就越少，实施的成功率越高。财务软件是目前商用软件通用最有效的企业管理软件就是明证。从图中可以看出前面的几种业务，是 传统ERP软件支持的功能；而后面的销售、服务和市场是目前CRM软件所要实现的功能。如果说，企业采用现有的ERP商品套件来满足企业运营管理的需要还需要30%的客户化工作，那么如果采用商用的CRM软件，软件厂商提供的软件要应用于企业，就需要更多的客户化工作，这个比例几乎接近于企业自己开发。
因此，企业尤其是大型企业应该集成现有IT技术或者方案（包括通信技术和设备）来解决自己的客户关系管理遇到的计算机支持问题，也就是企业是建设客户关系管理的主体，最主要的角色，摆在企业决策层面前的首要问题是采用什么样的客户关系建设策略，摆在企业IT人员面前的问题是如何为这些策略的实施提供软件的支持。这种强调以人为本，软件服务于管理措施的客户关系管理推进方式如图所示：
图：软件服务于管理
仅供参考：
个人认为“CRM软件”的叫法并不科学，“CRM软件”或者CRM套件的叫法容易误导企业以为搞好客户关系管理必须 “CRM软件”或者只要实施“CRM软件”就能够搞好客户关系管理，前面已经指出， “CRM软件”无法包含客户关系管理的思想更无法提出促进客户关系建设营销措施，“CRM软件”既非客户关系管理的开始亦非客户关系管理的终结，“CRM软件”在客户关系建设中只是起辅助作用，因此它更正确的叫法应该是CACS客户关系管理辅助软件（Computer Aid Customer Relationship Management Software），总之CRM软件≠CRM 。
由于企业建设自己客户关系的方法各不相同，相应的其客户关系管理的信息系统也各不相同，尤其是其信息系统要不断变化以适应企业实际业务的需要，因此一些提供系统软件的软件和硬件厂商虽然没有以CRM命名的产品，却是企业客户关系管理信息系统建设的良好合作伙伴。
第四章、销售功能点分析
在中小企业里，销售经理经常面对这样的问题：公司的客户往往随着客户销售员流失而流失。怎样解决这个问题呢？CRM软件在这个问题上对公司有什么帮助吗？在给出建议之前，首先介绍几个概念：
第1节、几个概念
相对于消费市场，产业市场的“购买”更为复杂，韦伯斯特和温特把组织机构的购买定义为：正规组织机构确定所要购买的商品和劳务，并在可供选择的品牌和供应者之间进行识别、评价和挑选的决策制定过程。在针对产品市场的购买进行研究的过程中，西方的营销学者提出了“购买中心”的概念。
1.购买中心（Buying Center）
购买中心指的购买活动中决策指定过程中的成员，包括参与决策的所有人和组织，它可以分为以下角色：
使用者
产品或者服务的直接使用者，使用者提出购买建议并且协助建议确定产品规格
影响者
影响购买决策的人员。他们帮助选择产品，提供产品信息、供应商信息或者替代的产品以及替代的产品供应商，并且常常负责产品的功能和性能的评估，专业人员是特别重要的影响者。
决策者
他们有权决定对产品的要求，另外或许有权决定具体的供应商的人选。
批准者
他们负责批准由决策者或者影响者提出的产品购买要求。
购买者
他们获得正式的授权来选择供应商，并且负责谈判购销条款。在复杂的购买活动中，甚至包括更高级的职员来参与谈判。
屏蔽者
他们可以阻断供应商和购买中心的人员的联系，甚至截断两者的信息交流。比如买方代理人，接待人员甚至是电话接线员都可能阻止销售人员与使用者或决策者的交流。
购买过程中的各种角色
2.销售机会（Opptunity）
销售机会是CRM软件在解决销售问题的时候提出的概念，销售机会是可以理解为一个潜在的或正在处理的交易，或者说一个销售过程。
供给方的一个销售机会相应的也就是需求方的一次购买，罗宾逊等人的研究将购买分为情境分为三类：直接购买，指采购部门按照以往惯例再行采购；修正重购，指的是购买者希望就产品规格、价格、发货条件及其它方面加以调整再行购买的情况。全新购买，指的是购买者首次购买某种产品和服务。
3.销售阶段（Stage）
前面提到产业市场的购买是一个识别、评价和挑选的决策制定过程，一个从头开始的采购过程，从购买方角度来讲一般包括以下阶段注：发现问题，提出产品需求；确定产品规格；寻找供应商征询报价；选择供应商；确定购买条款；绩效评价。
第2节、解决“客户随着销售员的流失而流失”问题
CRM软件就是通过“购买中心的不同角色”和“销售机会在销售阶段的进展”两者的有机结合来解决“客户资源流失”的问题，我们用一个医疗器械的例子来说明这个过程。
某医疗器械公司向一家大型医院推销其一次性手术服，它认为在该产品的购买中涉及的医院人员主要有：负责采购的副院长、手术室管理者以及外科医生。每个参与者的角度都不相同，负责采购的副院长分析医院应该购买一次性手术服还是可以重复使用的手术服。如果分析以后认为应该购买一次性手术服，那么手术室的管理者就比较不同的产品和价格，然后做出选择。管理者要考虑手术服的吸湿性、杀菌性样式以及成本，而且往往购买能够满足需要的最便宜的产品。最后一点，外科医生通过反映他们对产品的使用情况来影响决策。
在这个销售过程中，销售分为不同的阶段：了解客户对产品的需求，说服购买中心的各个角色（性能让外科医生满意，价格和服务条款让管理者满意等等），签订购买合同，交付产品。CRM软件通过记录销售员这个过程中采取的重要的步骤，使销售管理人员了解客户购买过程中谁参与了购买决策、每个参与者的相对影响力以及每个决策者使用什么样的评价标准。对于一些重要的客户，公司销售管理人员主动联系客户的重要决策人员，这样，客户就成为公司的客户，而不是一个销售员的客户。即使这个销售员流失，公司新的销售员依然可以参照以前的记录迅速找到医院这个购买中心在不同销售阶段的起着重要作用的角色，牢牢地把握住客户。
第3节、CRM销售模块的其他功能
1.销售技巧的共享和推广
销售模块是传统的管理软件和CRM都提供支持的模块，相对而言，传统的管理软件更注重于销售的数据的记录和管理，而现有的客户关系管理软件的销售模块更注重销售过程的记录和管理，这不仅使销售管理人员牢牢把握客户资源不致流失，另外有利于销售技巧的共享和推广，而且对于一些过程复杂的销售还有利于销售团队成员之间共享信息，协作完成销售任务（即支持所谓的团队销售）。
比如说销售过程中如何向客户提供信息：一个全新采购的销售过程通常包括认识、兴趣、评价、试用、采用几个阶段，西方学者奥恩泽和丘吉尔研究发现，在不同的阶段信息源的作用是不同的。在最初的认识阶段，大众媒介的作用非常重要；在兴趣阶段，推销人员的影响最大；而在评价阶段，技术来源最为重要。因而销售过程的完成需要销售人员依照不同阶段的特点而采用不同的传播工具。
这个功能在那些客户类型复杂、客户的行业分布广泛或者客户规模大小不一的企业中起到的作用更为明显，新销售人员可以把优秀销售人员的工作记录作为自己开展销售工作的良好参考。
2.销售数据的分析
很多CRM软件记录产品销售数据，因此不难理解CRM可以提供销售分析功能。CRM软件中销售数据的分析是多方面的，和传统软件一样，它可以对产品的销售状况进行分析，找到给企业带来最多利润的产品，畅销或者滞销的产品；对销售员分析，分析销售员的销售业绩和销售费用等等，另外，CRM软件提供对客户的分析，帮助企业找到“真正得客户”，在客户远离企业的时候及时给出提示等等。
3.事务性工作的自动化
在产品市场销售过程中，销售员通常花费大量的时间用于处理报价、订单、合同等等。因此，CRM软件提供一些工具帮助销售员处理这些工作，以提高工作效率和减少差错。另外，有些功能更为齐全的CRM软件甚至处理销售过程中的费用、销售指标和业绩考核等等。
第4节、Internet影响下的CRM软件
不管网络公司的发展是起是落，Internet正在改变着世界的各个方面却是不争的事实。现在很多CRM销售力量自动化软件已经已浏览器的方式(即B/S，浏览器+服务器)提供。虽然B/S类型的软件在用户界面，软件交互性、可操作性方面比传统桌面软件颇有不如，但是B/S方式带来的优点是明显的，比如对数据集中管理、对移动办公的支持，另外B/S提供方式的销售自动化软件最有优势的地方是其丰富的信息来源。
在销售自动化软件中，销售工作一般是从销售线索或者是成为潜在的销售机会开始的，在过去，这种销售机会的取得一般依靠销售人员的个人的努力，现在，一旦销售自动化软件和网络连接，来自网络的市场需求将自动转化为销售自动化软件中的销售机会。目前这只是设想，相信随着BtoB网站的丰富，在线的CRM销售力量自动化软件的发展，这种想法很快变为现实。
第5节、软件中的80：20原则
在前面我们曾经提及销售中的80：20原则，也就是20%的客户提供80%的利润，在软件里面同样存在着80：20原则：一般来讲，软件的使用者只是用到软件20%的功能，也就是说，软件20%的功能是最常用的，而且可以满足用户80%的需要。
比如，在前面我们提到CRM支持事务性工作的自动化，它给某些客户带来方便的同时，也使软件变得非常复杂，因为一种工作的自动化就至少意味着产品的一项功能，比如报价单、销售订单、合同管理等等。这些功能对于某些用户来讲并不是必需的，或者说给客户带来的价值并不明显，因此企业在选择CRM软件的时候要明确自己最需要解决的问题是什么，然后再看软件是否能够解决企业遇到的问题。
第6节、仅供参考：CRM软件的功能组成
1.CRM的逻辑功能
列举出CRM的功能并不是一件容易的事情，因为企业之间的实际业务差别很大，CRM软件提供商的功能侧重点各有不同，但是万变不离其宗，CRM总是处理企业前端部门的业务——市场、销售和服务，下面就是CRM软件针对企业的业务提出的功能：
销售
现场销售、移动销售Field Sales
现场销售、移动销售，使用者是那些在企业外部从事销售的人员。通过远程登陆或者Internet等方式，他们上传自己的销售进展情况，并且从企业可以得到最新的产品、销售、库存等等信息，完成销售机会跟踪、配置产品、定价、报价、订单销售工作。
常规销售
Inside Sales
服务对象是办公地点在企业内部的销售人员，他们使用软件完成销售机会跟踪、配置产品、定价、报价、订单销售工作。
合作伙伴管理、渠道管理E-Partner
集中管理企业的各种合作伙伴，比如代理商、批发商、零售商等等。
自助销售E-Sales
使顾客可以通过网络、电话等等自己完成产品的购买。
服务支持
来话管理
Call Management
记录或者跟踪处理来自外部的呼叫请求，某些业务转移到其他功能模块处理，比如客户投诉转给服务
基于因特网的服务支持
Internet-Based Customer Service Suites
Internet作为一种双向的、互动的媒体被越来越多的企业用来作为和外部联系和交流的纽带，因此Internet也就成为为客户提供服务的重要途径，其所提供的服务手段有：客户自助服务(自动eMail或者基于WWW的知识库、手册等等)，客户通过eMail提出服务请求，在线的服务支持(在线文字支持、在线语音支持、在线视频支持)。
联系中心
Contact Centers
是企业和外部的联系通道，包括各种各样的联系手段，比如呼叫中心（电话）、传真、eMail、网页等等。不同的呼叫请求转交不同的功能模块和部门人员处理。这是一个公共模块，为几乎所有模块服务。
现场服务支持任务分派、跟踪
Field Service and Dispatch
现场服务支持任务分派，以及为现场服务人员的服务提供支持，比如提供产品、客户信息等等。
市场营销
市场活动管理
Campaign Management System (CMS)
市场活动的设计和执行监控工具，通常的做法是把市场活动分为几个阶段，每个阶段设定相应的目标，使市场活动的效果 比较明确和容易衡量。
内容管理
Content Management Systems
又称营销百科全书、知识库等等，包含丰富的产品信息，市场信息、竞争对手的信息，各种媒体的信息等等，为市场活动提供帮助，当然，其它模块比如销售、支持也可以从中受益。
数据处理
数据过滤
Data Cleansing
一个数据整理工具，从大量的销售数据、市场反馈、客户反馈意见等等数据中整理出对企业有用的数据。
数据分析
Data Analysis
可以称作是商务智能的一部分，提供灵活的查询手段，来自销售、市场的汇总数据的各种视图和分析图表，为企业决策提供帮助。
另外几乎所有的CRM软件都提供客户管理、联系人管理和日程管理功能。客户管理和联系人关系是客户和联系人的档案，里面集中显示各个部门收集的关于该客户和联系人的信息，包括和该该客户的购买记录合同情况，联系人的个人情况、爱好、联系记录等等。日程管理完成日程安排，约会、提示，这些和Notes或者Outlook的功能基本一致，这里不再赘述。
2.CRM软件的物理模块划分
各个CRM软件提供商实现以上所述功能的时候侧重点各有不同，对于重点支持的功能一般在软件中分为几个模块，对于其视为次要的功能，紧紧略微涉及，很多功能合并到一个模块里面，下表是CRM软件实现以上功能的时候比较常用的划分，由于CRM软件方兴未艾，从理念到功能变化都很快，所以下表仅供参考。
销售
－销售机会管理
－自动报价
－订单管理（销售合同管理）
－销售指标管理
－销售渠道管理
－自动产生销售机会
公共功能
－日程管理（工作日历、预约提示）
－客户信息
－联系人信息
－竞争对手信息
－产品目录
－联系记录
－数据分析、图表报表
－邮件群发
－标签打印（商业信函）
－系统管理（权限、备份等等）
－数据同步
服务支持
－服务合同管理
－客户投诉（客户抱怨）处理
－客户服务请求管理
－现场支持服务管理
市场营销
－市场活动管理
－市场活动产生潜在客户、销售机会
－营销百科全书
－呼叫中心
－知识库
－企业门户
－ERP集成
第五章、CRM和一对一
在有关CRM的论述和CRM产品的宣传材料里面“一对一”被反复提及，这里罗列一下关于“一对一”的各种说法，以供企业鉴别、引用。
第1节、制造业的“一对一”
制造业的“一对一”，在所有的“一对一”版本中间，制造业的“一对一”是最接近于字面含义的一个，它又被叫做“客户化营销”（Customized Marketing）、“定制营销”或者大规模定制(Mass Customization)。标准化、大规模的产品制造使人们厌倦，顾客们需要个性化的产品，由于存在这样的需求，而且信息技术的发展和企业市场调研的不断深入也为这种要求的实现成为可能，于是非常多的制造商尝试改造自己的生产系统，来满足不同的深度细分市场的需求。
客户化营销可以是作市场细分延伸，市场细分是营销中最基本的方法之一，比如保洁公司针对不同的人群、不同的使用习惯为大家庭、单身、用量多的、爱好薄荷口味的等等提供不同品牌和不同类型的牙膏，这种深度细分市场的营销方式发展到极致就是完全的客户定制，针对每一个客户不同的需求提供产品。比如康涅狄格州的软件运动服装公司用摄像头和计算机测量顾客的尺寸，顾客从150种样品中挑选自己喜欢的样式，最后服装的样式和顾客的尺寸给传到制作车间，一周左右顾客就可得到成衣。又如日本松下工业自行车公司在当地的车店为客户进行测量，然后把数据传到工厂，数据指导工人和机器人进行生产，很快顾客就可以得到一辆转为自己定制的、世界上独一无二的自行车。
第2节、服务业和零售业的“一对一”
在服务业和零售业中可以看到“一对一”的另外一个版本，它的做法是追踪顾客的消费习惯，自动为客户提供最需要的商品和服务。比如丽兹—卡尔顿公司用电脑记录其28家饭店接待过的顾客的喜好，如果某位客人上次在蒙特利尔的丽兹饭店里抱怨枕头太矮，那么几个月甚至几年以后当她住入亚特兰大的丽兹饭店的时候就有一只很大的海面枕头在等着她。
零售业追踪客户消费习惯的例子也很常见，尤其是在网上，由于在网上实现对客户消费习惯的追踪非常容易，因此几乎所有的网上购物站点都提供了这种功能，比如我在一个网上商店选购了一张CD，它会为我推荐音乐风格类似的CD，它还会为我推荐购买该CD的其他顾客通常选购的CD，因为网站觉得我们爱好接近，所以他（她）的选择也许正适合我。这的确给客户带来很多的方便，使我免受在林林总总的商品页面中淘金之苦。
不过，这种跟踪有给客户带来的价值也并非非常明显——比如丽兹饭店为客户提供的“枕头”的便利对客户来讲也许远远不如多次消费多一点折扣来的实惠，而且有的时候这种“方便”显得很机械，比如，假如某顾客点牛排的时候要求生一点仅仅是为了尝一下牛排生一点的滋味，可是以后在该饭店的其他连锁店点的牛排都是半生不熟，那就难免让人感到乏味了。
这种“一对一”营销方式的另外一种使用场合就是为提供客户所需的宣传材料和产品资料等等，这是网络媒体以其双向交流的特点队传统的单向的传播系统的一种改进，注意，仅仅是改进，在众多的领域，传统单向传播的宣传方式效果和效率依然是堪称优秀。
第3节、另一种“一对一”
接触这个概念是在《哈佛商业评论》的文章“一对一营销，你准备好了吗”（Is Your Company Ready for One-to-One Marketing?），里面提出了企业实施“一对一”的四个步骤：
1 识别你的客户2对客户进行差异分析3 与客户保持良性接触 4调整产品或服务以满足每一个客户的需求，并对每一个步骤提出了具体的方法以供参考，具体如下：
阶段
活动
I识别你
的客户
将更多的客户名输入到数据库中。
采集客户的有关信息。
保证并更新客户信息，删除过时信息。
II对客户进行差异分析
识别企业的“金牌”客户。
哪些客户导致了企业成本的发生？
企业本年度最想和哪些企业建立商业关系？选择出几个这样的企业。
上年度有哪些大宗客户对企业的产品或服务多次提出了抱怨？列出这些企业。
去年最大的客户是否今年也订了不少的产品？找出这个客户。
是否有些客户从你的企业只订购一两种产品，却会从其他地方订购很多种产品？
根据客户对于本企业的价值（如市场花费、销售收入、与本公司有业务交往的年限等），把客户（包括上述5%与20%的客户）分为A、B、C三类。
III与客户保持良性接触
给自己的客户联系部门打电话，看得到问题答案的难易程度如何。
给竞争对手的客户联系部门打电话，比较服务水平的不同。
把客户打来的电话看作是一次销售机会。
测试客户服务中心的自动语音系统的质量。
对企业内记录客户信息的文本或纸张进行跟踪。
哪些客户给企业带来了更高的价值？与他们更主动的对话。
通过信息技术的应用，使得客户与企业做生意更加方便。
改善对客户抱怨的处理。
IV调整产品或服务以满足每一个客户的需求
改进客户服务过程中的纸面工作，节省客户时间，节约公司资金。
使发给客户邮件更加个性化。
替客户填写各种表格。
询问客户，他们希望以怎样的方式、怎样的频率获得企业的信息。
找出客户真正需要的是什么。
征求名列前十位的客户的意见，看企业究竟可以向这些客户提供哪些特殊的产品或服务
争取企业高层对客户关系管理工作的参与
第4节、ABC分类法和“80:20”原则
上文客户差异分析部分提到的ABC分类法是由意大利经济学家巴雷托首先提出的，1879年，巴雷托在研究个人收入的分布状态时，发现少数人的收入占全部人日收入的大部分，而多数人的收入却只占一小部分，他将这一关系用图表示出来，就是著名的巴雷托图。后来巴雷托法被不断应用于管理的各个方面。1951年，管理学家戴克（H．F．Dickie）将其应用于库存管理，命名为ABC法。1951年一1956年，朱兰将ABC法引入质量管理，用于质量问题的分析，被称为排列图。1963年，德鲁克（ P．F．Drucker）将这一方法推广到全部社会现象，使ABC法成为企业提高效益的普遍应用的管理方法。
比如ABC企业营销管理的内容是：企业在对某一产品的顾客进行分析和管理时，可以根据用户的购买数量将用户分成A类用户、B类用户和C类用户。由于A类用户数量较少，购买量却占公司产品销售量的80％，企业一般会为A类用户建立专门的档案，指派专门的销售人员负责对A类用户的销售业务，提供销售折扣，定期派人走访用户，采用直接销售的渠道方式，而对数量众多，但购买量很小，分布分散的C类用户则可以采取利用中间商，间接销售的渠道方式。
应当说明的是，应用ABC分析法，一般是将分析对象分成 A、B、C类三类。但我们也可以根据分析对象重要性分布的特性和对象的数量的大小分成两类、或三类以上。
ABC法的另一种表述方式就是80:20原则：“企业80％的利润来自20％的顾客”，这个数字已经被众多的企业实践所证实，少量的顾客为企业创造了大量的利润，每个顾客对企业的贡献率是不同的，因此企业不应将营销努力平均分摊在每一个顾客身上，而应该充分关注少数重要顾客，将有限的营销资源用在能为企业创造80％利润的关键顾客身上，如大量使用者、老顾客以及某些关键顾客。
不管是叫“ABC”还是“80：20”，该分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较少的次要因素，因此采用该管理方法的基本步骤也就是识别出最重要的对象，然后确定重点对象的管理方式。
第六章、总结
CRM这个术语首先由IT界提出，目前针对CRM的论述也多从计算机以及Internet的角度出发，本文主要试图论述一下客户关系管理在“计算机”之外的内容。上面罗列了IT界针对客户关系管理建议中提到的一些做法，并非是想分个对错和优劣，只是觉的所谓“兼听则明，偏信则暗”不同的企业可以比较各种说法、吸收各自有益的部分。最后，总结一下我对自己的论述做个总结。
在前面的论述里面，我对客户关系管理的看法是这样的：在企业日常的工作中加入关系考核的因素，改变企业以前那种对客户资源视若无睹或者对客户资源进行竭泽而渔式获取利润的短期行为，有意识的鼓励客户和企业建立长期稳定的关系，并且双方都从这种关系中受益，因此进行客户关系建设的企业应该在其业绩考核体系增加如下内容：
在评价企业一年或者更长时间的的经营状况的优劣得失的时候，不仅仅考核企业利润的增减情况，而且分析企业的客户关系管理对企业的利润贡献有多少。也就是说，企业现在的收益有多少是来自以前的客户关系建设，而现在的客户关系建设能否在未来为企业带来稳定的收入，因此这是一种可持续性发展的策略。
在双赢策略的基础之上为客户提供价值是和客户建立稳定关系得基础所在，为客户提供价值显然不是企业的前端部门（销售、市场、服务）所能独力承担的，因此客户关系管理的观念应该扩展到企业的其他部门，比如产品设计制造、物流后勤以及企业的行政、IT部门等等，以为客户提供满意的产品、服务等等。而且，企业仅靠自身资源很难满足客户全部的需求，因此在具体操作的时候，建议企业和企业外部的资源建立“关系联盟”共同为客户提供价值。
最后需要指出的是，“为客户提供价值的具体方式”并没有一定之规，前文只是提供了三种营销色彩很强的为客户提供价值的关系营销模式以资借鉴，前面所设计或者引用的实例也是说明“为客户提供价值的具体方式”丰富而且多变，企业在这个问题上可以充分发挥自己的特色，并且密切关注用户的需求以及竞争对手的行动而不断调整。
如果说企业全部门的关系管理尚带有很多理论色彩的话，“关系联盟”、基于“关系”的理念为客户提供价值，这些都具有很强的可操作性，相信不久的将来，我们作为消费者、作为客户就可以享受到企业提供的便利，这些便利包括“老客户优惠”，自然也包括产品或者服务的“一对一”。