——本文通过对未来企业形态变化的描述，从而探索企业的变革规律，其中观点建立在组织形态管理理论与企业进化规律的基础上，引用的理论依据、方法论均来自《进化：组织形态管理》一书。
《进化：组织形态管理》
关于组织变革的文章实在太多了，可以用浩如烟海来形容，为何仅推荐美的董事长兼总裁方洪波的《组织改造不了，互联网转型都是空的》以及中兴VP曾力的《项目制打造无边界组织》这两篇文章？主要原因有四。
一是自2015年以来，这时我见到的最有价值的两篇演讲内容，还没有出现第三，从实践者的角度诠释了新组织变革的轨迹，与我的研究成果完全相符，从实践者角度印证了组织形态管理理论，这一点在我以前的文章中都能找到答案，尤其是曾力的演讲，与我的“三引擎模型”如出一辙。
二是两篇文章内容提到的问题具有普遍性，绝非个案，而且都属于传统制造业在新商业时代面临的具体问题，代表了一大批中国企业的现状，当很多企业还在迷茫与困惑之中时，这两家的变革已经开始实施，并从中得出了多宝贵的经验，只是很多企业还没有发现，或者需要帮助解读。
三是不同角度阐述了新组织变革的思路，一个是从战略层面审视当前组织转型与变革，提到了重要性、成败经验、关键点，一个是从职能角度（人力资源）审视组织变革，提到了具体步骤与深刻体会，两者殊途同归，形成一种互补，更能全面理解组织变革。
四、是作为行业第二的企业往往能够提出更具现实性、更具指导性、更具操作性的变革措施，因为变革失败意味着出局，他们行业第一的企业更具有风险意识，如今依然能够稳步前行，说明变革措施起到了明显效果，在今天的环境下非常难得。因此把这两篇文章隆重推荐给我的读者。
以下两篇文章均来自互联网
方洪波的《组织改造不了，互联网转型都是空的》
美的集团
美的在全世界已经有一席之地，2014年公司总营收1423亿元，净利润105亿。公司净利润率已经超过8个点，今年的一季度达到9个点，这在传统制造业里面确实已经算不错。
一、行业的边界已经消失
现在我们面临的挑战是非常严峻的，主要就是三个方面。
一个是静态的看，所有的中国家电企业的商业模式已经失效，跟整个中国的经济结构发展一样，以前大规模、低要素成本的模式已经失效。现在规模也增长受限，所有的要素成本也受到了很多限制。我们必须建立一个新的竞争能力和商业模式。以前我们什么都靠价格竞争，在海外更是这样。我们的商业模式的调整跟中国新常态经济结构的调整转型是一样的道理。我们现在的商业模式，核心就是要做差异化，作为一个千亿企业，你的产品和100亿的企业有什么差异，你不能和人家做一样的东西。
第二个就是整个时代的巨变，影响深远。整个行业的边界已经没有了，以后谁是做白电的企业，谁是家电企业，谁是做空调的，这个边界都已经在发生变化。新技术的应用也使整个产业要重构，比如我们以前做销售，有代理商、分销商、零售商，层层传递。现在有互联网的工具，用户跟企业直接连接起来，中间层你要去改造。同样，企业内部的系统也要改造，以前就是生产大量的产品出来，然后慢慢发到全中国，不管它好不好卖，你都生产出来；但是现在我们必须要根据用户需求去做大规模的定制，一切围绕着用户来。过去家电30年的一些管理经验和方法突然失效了，现在进入这个领域的人确实不是以前的家电企业，比如说小米，甚至360都在做跟家电相关的产品，他们从小的产品开始，慢慢可能就做一些大的产品，随时都会发生颠覆性的改变。
第三个挑战就是我们必须要做全球经营，我们有40%的业务是来自于海外，其中有一半是OEM或者ODM，我们必须向OBM转型，否则成本做不过一些小企业。现在的劳务工成本，在整个南亚和东南亚只有新加坡比中国高，连台湾都跟中国大陆是一样的，东欧很多国家也是比中国便宜，甚至在葡萄牙一些南部的偏远地区的直接成本也比中国大陆低。
二、我们一定要技术领先
面临这样的一个挑战，我们现在怎么办呢？围绕三大主轴坚定不移的推动深化转型。
我们要建立一个新的盈利能力，要靠技术领先和产品创新的路径。现在每年我们有60亿、80亿的固定资产投入，三年以前是买土地、建厂房、买设备、扩大产能，现在全部投在技术和产品，我们未来一定要技术领先。
第二就是效率驱动。我们最高的时候有20万人，现在大概是11万人不到，现金流也发生了根本性的变化。2014年一年赚的钱，就是盈利的绝对数，是2012年的3倍，也就是一年赚了以前3年的钱，同样的这个资产，同样的这个业务。第
三是全球经营。现在全世界的新兴市场都布局了，像巴西、埃及、印度、东欧……我们要把更多的产能转移到这些国家。发达市场怎么办呢？在欧洲和美国我们走并购的道路，2008、2009年是最好的时候，但是我们当时没有能力，现金流没有，资本也没有，企业发展自身有很多问题。现在有很多钱，有很多银行还可以继续融资，但是资产太贵，欧美也很贵，一般是25到30倍。但我们还是要积极寻找并购对象。
三、把用户的权益放在至高无上的地位
我们通过最大的力度以互联网+的思维来改造企业的命运。我们最近正在酝酿对企业进行一个翻天覆地的组织改造和文化改造。去年上半年我去了阿里，问马云，传统企业怎么能互联网改造。他就说了一句话，他说关键取决于你——董事长，你董事长想改就改了，你董事长不想改就永远改不了。
1、所有的组织结构围绕着用户来设计
以前我们这种行政的体制，以我为主的这种体制，我们要彻底把它改造成用户为主。所有的组织结构围绕着用户来设计，所以我们总部以前是叫经营管理部、人力资源部、各种部，未来就形成以用户为中心，可能就是一个产品中心，所有的跟产品相关的职能，围绕着放在产品的这样一个平台上来，然后用户和市场一个平台，流程IT一个平台，所有的这些平台把它平台化，就是打破以前传统的这种部门制。那么在这个平台里面，所有人的工作都是平行的，他没有层级结构，没有说总监下面还有高级经理，全部都是打破，打乱的。包括事业部制也都是要进行改造。
2、企业前移—移动端
一个是企业前移。未来企业内部所有的东西都在移动端，我们内部已经开发了一个美信系统，未来小的报销，大的几亿的项目审批，全部在手机移动端。未来我们每天的销售数据，终端和零售的数据全部在手机端，这几年手机端投入了20来个亿。现在美的商城已经上线，未来消费者买了东西，安装用移动端，维修在移动端，购买也可以在移动端。所有跟美的发生往来的供应商、代理商、零售商，包括苏宁、国美、京东、阿里，都在手机移动端。所有的结算，包括政策、法律都在移动端。
3、建立全价值链的大数据系统，建立用户中心
我们还建立全价值链的大数据系统，通过这个数据系统我们知道东北消费者喜欢哪一个产品的型号，那我们就把这个型号的产品发到东北的仓库里面去。后端的供应链也是这样。我们还要建立用户中心，所有的组织改造未来是以用户为中心。消费者任何东西坏了，维修必须要24小时之内解决，不用去打电话，用户报修后，消费者在手机端可以察看进展到什么程度，真正把用户权益保证起来。
4、产品合规
这些年我们在产品合规性上面也是投了几十个亿，美的生产出来的任何一个产品，说明书跟它的实体一定是吻合的。三年前，很多是打擦边球，一说就是行业都这样做，现在我们宁愿做老实人，老实人不会吃亏，就是建立用户的口碑。我们现在把用户的权益真正放在至高无上的地位。
5、平台化建设—只有一个平台
另外我们推平台化建设。以前是多元的事业部，各种渠道相互独立，空调有空调维修，冰箱有冰箱的维修，现在就是建立平台化，只有一个平台，所有的维修网点都在那个平台上。消费者只有一个接口，美的在后端，平台外部可以有多元市场、多元渠道、多元服务商，内部有多元的经营主体。以前每个产品单独设物流,现在我们构建了一个大的平台化物流，美的所有的产品到全中国任何一个角落由它统一完成，快速反应。现在我们的物流企业能够做到大小件的全中国的配送都自己做，现在天猫旗舰店上所有的配送都是我们自己做的。
6、去中间化
制造上面大家经常讲的中国制造2025，核心就是自动化、信息化、智能化，大规模定制，然后去中间化。未来代理商会慢慢的消失，中间层会去掉。
四、组织改造不了，互联网改造就是空的
这些东西都是配合接下来一两个月翻天覆地的组织改造。我们自己认为现阶段组织和管理的变革比技术创新和产品创新更加重要。组织改造不了，互联网改造都是空的。正如马云讲的，你既然承认到了一个新的时代，把旧时代的方法和思维想延续到新的时代是肯定不行的。所以我们不能妥协，不能等待，不能观望，现在的核心就是以用户为中心。设计以用户价值、用户体验来保证它的体系。未来美的所有人的薪酬体系激励都是以用户价值和用户体验这个指标来考的，而不是以你赚了多少钱，卖了多少东西。
另外我们要大把选拔有创新能力和互联网思维的先进人才。我们在内部就提出来，每一个层级必须要配备80后和90后的管理层，这是硬指标。并且规定，营销体系的人的平均年龄不能超过30岁。马云说年轻人最相信未来，因为他没有过去，所以我们就要用年轻人，能够适应这个新的时代。
在这样的基础上，文化重构，共同合伙。原来我和主要的管理层有一个专门的电梯、有小食堂。2012年我把这些都取消了。过去三年我们在平等化上做了很多工作。未来很多的层级可能都没有，平台上有一个头，其他的人只有工资的差异，没有级别的差异。这是一个关于互联网+的改造。
五、另起炉灶，自我革命，内部竞争
现有的业务、跑道，把它加固、翻新、拓宽、延长。同时要有第二跑道，主要是几个环节。
一个是我们建立外部的创投平台和内部的创业平台。外部的创投平台我们注册在前海，投智能硬件、智能系统、机器人这些相关的产业，不以财务投资为目的。
二是建立内部的创业平台，你想创业，我们认为你这个东西是可以的，那你工资、奖金都保留，当然也有硬件的办公场地。另外还有一个全球创新中心，这也是要投十几个亿。以前老的总部有400多亩，本来是政府要收回去，但我们自己还投资几十个亿进去改造，变成完全现代化的创业空间和创新中心。创新中心干什么，就是另起炉灶，自我革命，内部竞争。
第三个是寻找新的业务，跨界业务。一切正常的话，可能7月底、8月份就签约了，我们会跟一个外国的企业合资，成立两个合资企业，一个做产业机器人，一个做家庭机器人，这是我们选定的一个方向。新的业务的标准就是面向未来、高附加值。
开放也有合作，美的也是开放的文化，跟小米、阿里、京东等所有的都能够合作。我们把自己当成一个模块，嵌入到外部不同的平台之上。现在谁也说不清楚未来物联网是一个什么样的标准，什么样一种运行的商业场景。既然不清楚我们就看，现在苹果的我们加入了，谷歌的系统我们也加入了，所有的系统我们都加入。
六、我们是合伙人文化
美的首先是一个民营企业，或者说他是一个家族企业，但是家族完全退出了美的的运营。创始人现在连董事都不是，创始人家族也没有一个人现在在美的企业里面工作，连亲戚都没有。美的是一个移民文化，这一点跟万科很相近。不是说好和不好，而是先天就形成了，都是来自全中国，现在越来越多来自全世界：德国、荷兰、英国、爱尔兰、日本、韩国……
1、股权激励分步走，制度化
美的集团的创始人在职业经理人激励方面一步一步地规划，前后分几次进行股份转让。第一次是2007年，拿了当时美的集团16个点的股权，转让给管理层。第二批又拿下来3个点，按照净资产做价，都是在上市之前。现在按照市值大概是30个亿，这50个人也有30亿的财富，这是一个股权的激励。
在这之后，去年的年初我们又发起了2个点的期权，今年我们又发行了2个点，给到了1431人，核心的骨干参与。我们是合伙人文化，你必须是干到多少年，你的目标等各方面要能达到。未来想把它制度化，明年可以再发一两个点，以后每年我们都会发一两个点的期权，以后国家进一步的放开期权的发放，会更加的方便。但是同时为了保持股权结构相对要保证大股东的利益，我们就是适当进行回购。过去一年我们把国内、国际，尤其是美国的股权激励方案都拿来研究了，万科的我们也是反复去研究，后来制订了比较符合美的特色的东西。
2、合伙人计划
我们搞了一个核心管理团队，31个人。31个人自己不掏钱，公司从管理费里面拿了资金在市场上买股票授予这31个人。三年内你必须要达到你的业绩目标才能回赎，这是在他现有的奖金工资之外，是公司额外拿出来的一部分。
三年之后再锁定两年，也就是五年。如果你干满五年下来的话，这还是一个非常大的数字。更重要的是我们通过这个计划去激励骨干的增值，你要产生增值的空间，收益就会更大。这个计划纯粹是我提出来的，但是创始人大股东完全支持，按道理是影响了他的利益，但是他是一点异议都没有，非常支持。并且大股东表态，他按照银行的利息借给我们，对我们合伙人计划非常支持。我们以后是每年持续推出，并按净利润1%进行。就是我们净利润越高，这个比例就越大。
项目制打造无边界组织
中兴通讯
“项目”已经是一个大家都很熟悉、历史很悠久的一个名词，“无边界组织”又是一个很潮、很炫还说不太清楚的东西。这两个东西结合在一起，让人很纠结，似乎很简单又感到非常有困难。中兴通讯成立30年，正好今年是30周年，从成立那一天开始，我们就在做项目工作，但我们现在重新审视，在新的时代下，项目运作与我们目前的社会环境、政治经济文化环境、“互联网思维”，到底有什么样的关联？
以往我们还真没有想那么深，做这个内容的过程，我自己也收获了很多认识和提高。传统的东西未必在新的时代没有生命力，有些传统的东西恰恰是传统企业在新的时代找到自己比较合适的定位，或者是一条可行之路的好办法。中兴通讯虽然是在高科技的领域，但我们自己很清楚，我们是一个传统制造业企业，虽然我们离互联网非常非常的近，互联网每一步的发展都是我们这样的通讯解决方案商在后面提供的硬件和软件支持，但是我们从来没有想过，我们可能会成为一家互联网企业。到目前我们也不敢在战略的层面或者是在操作的层面，向全体干部员工说：要进行互联网的转型。
那么即便做人力资源管理这个领域，现在很痛苦是，我们和互联网公司所需要的人才是完全重叠的。一到高校去招聘，我们碰到心仪的人才，他们就拿出招聘书，阿里给我们的条件是怎么样的，百度给我们的条件是怎么样的，逼得我去年对最好的一批学生年薪开在30万，南京和深圳各给一套房，这就是当今的时代。
回到今天的话题，项目运作现在被越来越多的企业采用，但我觉得对于传统的组织来讲，全面项目运作是一种挑战和颠覆，我们可以很容易去定义一个项目，几乎所有的组织和企业也都有项目操作的应用，对于一些典型的项目型的公司，比方说房地产，比方说机械，或者是类似的一些企业，可以很容易定义自己就是一个项目型的公司，但是对于像中兴通讯这样的企业，我们几乎是全产业链，中兴从零部件到生产制造到研发、销售。从国内到国际这样一家企业来讲，我们如果想定义自己是一个项目型的公司，我们就会发现，这对整个企业组织和运作方式都是一种颠覆。
如何重新定义组织？
这种颠覆我们觉得是一件好事，因为凡是真正能颠覆传统的一些概念和运作方式的项目类运作，几乎在每一个方向、内容上都与目前社会时代是密切相关的。在这个时代，重新定义组织，有几点是我感触最深的。
第一个，层级部门的单元，传统的组织都是科室或者部门、事业部，但是在项目型的组织里，项目、任务是单元，不是以科室或是部门为单元。我们目前已经在国际上开始做这样的试点，有一个国家已经试点了将近一年，效果非常好。在这个过程里，还有一个负责人，其他组织全是上网，只能看到效果，看到所有人都在项目，在不同的项目里，现在我们正在复制和推广。
第二点在项目型组织里，跟传统组织不同的，传统组织用的是职务权威，但是在项目用的是角色权威，在一个人力资源的项目里，我们调用了公司50%以上的高管，一半以上的高管参与这个事情，我们项目经理在内部行政级别都找不到，几乎参与项目的高管和中层干部、基层干部全部要服从他的指挥。
第三个我们觉得现在在思考的过程中，可能我们绝大部分企业实施都是岗位管理，中兴通讯目前基础人力资源管理体系也是岗位管理体系，但是我们在推全面项目制运作的时候我们发现，基于岗位职能专业的职能分工，在项目不是很重要，我们在项目真正要看到是一种项目的目标是不是清楚，然后在项目我们到底需要什么样的专业和技能，具备专业和技能的人从哪里来，我在项目里需要的技能在岗位上看不到，但是在人身伤可以看到，我们在思考下一步人力资源基础管理体系，有没有可能从目前的岗位管理体系，又回归到面向个人的另外一种管理体系。
至少我们现在在企业运营中我们需要，后面可以继续看我们的分析，我们中兴通讯在项目化运作的实践中，中兴通讯项目现在覆盖所有的销售，所有的销售都是项目，所有的研发下面也是，覆盖70%左右的职能管理，就包括我人力资源部，绝大部分都是这样的。已经有70%左右的员工现在都是项目员工，我们现在已经走到这一步，我们在项目里也常常分享、互动、跨界、迭代，这些都是我们无边界组织里常用的名词、关键词，也是我们项目运作中所能提炼出来的一些关键词。
项目管理的分级
项目管理中兴通讯分三级，部门级、领域级、公司级、TOP。那么在这样四级应该是标准化就是三级，三级管理之下把公司分级管理就做好了，每一级都有定义，什么样的事情是属于哪一级的。
对于一个具体的项目而言，这是我们具体项目的基本架构，最上面是项目的指委会，指委会是承担项目，项目经理具有突破他的范围，他可以找指委会，项目经理也可以请指委会定期做辅导，核心就是项目经理，项目经理之下我用红色标记，有一些核心角色，核心角色1到N，不同的项目核心角色不重要，项目经理第一重要，其次重要的就是核心角色，你这个项目到底需要哪些核心项目，我们销售项目的核心角色叫项目铁三角，客户关系一角，销售，然后方案一角，方案包含商务，交付一角，项目铁三角，这就是我们三个核心角色支撑一个项目经理，有的时候我们市场、客户这一角由项目经理兼任，研发有研发的定义，我们系统研发定义的是七个核心角色，这七个核心角色只有一个做研发，其他都不是做研发，其中有质量，质量经理是核心角色，物流经理是我们研发项目七个核心角色一个角色，比方说知识产权是其中一个角色，当然这里面也有硬件开发和软件开发，看它项目到底是硬件还是软件，或者是做架构的，里边有很多还真不是做具体开发，反正是项目核心角色，下面才是项目的成员。
岗位管理向个人技能、标签转动转移。对于技能识别和判断，我们没有时间培养人，把合适的人能干人选拔出来快速的使用确实是这样，培养是他自己的，不是我企业的事情，他自己该学习学习，不是我企业职能，我们更多职能把合适的人选拔出来，怎么选拔？我们IT系统上的时候，一定要支撑每一个人背后的标签，一定要可以无限的扩张，说不定哪一个标签是有效的，前一段时间我们企业做一个重要的宣传片，我们准备去外面请演员，结果我们发现公司内部就有童星，而且曾经是著名的童星，那为什么还要出去演呢，结果出来效果很好，这样的标签都是用的，你不知道哪一个标签对企业有用，有的说我搞硬件开发，我擅长做某一个事情，说不定将来某一天公司就需要。将来一定是最有特长的一部分人集中起来，最有智慧的一部分人集中起来，我们瞄准的技能和指挥，瞄准的不是岗位，我觉得岗位未来是没有意义的，岗位是死的，那是没有意义的。
组织运营基础从基于指标和职能变为基于项目和任务。未来企业的基础一定是项目和任务，以项目和任务为方向，会更多的把结果导向东西变成过程导向，我觉得项目管理、项目制是一种比较好的过程控制的方法和工具。我们很多东西是结合在一起的。
最后一个就是项目型组织向云组织的发展。项目型组织不是无边界。所以现在我们博士提出来，云组织发展模式，对于整个社会资源云架构还没有运营起来，企业内部云架构也还有一定的距离，但是这个一定是方向。
新组织设计“三引擎模型”
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