来源：MeetHR大学
转载请联系授权（微信ID：candy-zhaopiner)
距离马云宣布的“退休”时间已经不足3个月，而阿里巴巴年营收达3768亿元；阿里巴巴将回归香港上市；阿里巴巴宣布组织再升级等新闻和喜讯接二连三得占据着我们的头条和朋友圈。
马云是怎么做到的呢？他是天生的管理者？还是有成功的“独家秘诀”？太多企业家、管理者想弄明白，却又无从知晓。
接下来，就为大家讲讲阿里巴巴从150平米的湖畔花园公寓，到如今业务蒸蒸日上，团队人才辈出，里头的那些“阿里味儿”的故事吧。
1999年：愿景要讲给自己，也要讲给同事
1999年9月，以马云为首的18位创始人在杭州湖畔花园的公寓1单元202室中成立了阿里巴巴，启动资金是大家一起凑的50万，这些人就是后来大名鼎鼎的十八罗汉，在当时每个人却只领着500元的工资。
当时定下了企业文化的第一次记录，马云说：“我们要办一家B2B的电子商务公司，目标有三个：第一，要建立一家生存80年的公司；第二，要建设一家为中国中小企业服务的公司；第三，要建成世界上最大的电子商务公司，进入全球网站前10名。”这个愿景，既是讲给自己也是讲给同事们听的。
同时也提出阿里最开始的价值观：可信（诚信）、亲切（人性化、人情味）、简单（软件简单、人际简单）。更多的是创始团队的一些特质，尤其是对梦想的坚信，利他，还有知行合一的方面。
阿里巴巴创办，正值中国互联网眼球经济的高峰，马云向很多投资者举起了“非诚勿扰”的牌子。传说中马云拒绝了38个投资人，事实是他被拒绝了38次。
后来蔡崇信的加入，也是阿里巴巴开始腾飞的重大转折点，他于9月正式出任CFO，动用了在高盛的旧关系，引来了高盛公司牵头，联合新加坡TDF、Investor AB等数家投资机构的融资500万美元。
当时阿里其他人都觉得蔡崇信太冲动了，放弃了年薪70万美元的高管机会，投入了时间、精力、钱，怕结果却害了他。但是蔡崇信自己却毫不动摇的坚持着。
这一坚持就是20年，坚定地做着“马云背后的男人”。
Tips：
- 尊敬的称呼和热情的回绝信
- AA的团队活动
- 懵懂的期权
2000年：“西湖论剑”，声震天下
1月，马云为阿里巴巴引进从软银等数家投资机构的融资2500万美元，软银孙正义贡献2000万美元，其余来自富达、汇亚资金、新加坡TDF、瑞典AB等5家风投企业。
阿里巴巴有钱了，马云的第一选择便是招聘人才，短短几个月内，阿里从最初的“十八罗汉”快速扩张到“一百零八将”。湖畔花园容纳不下更多新人，于是搬到了文三路399号华星科技大厦，开始了“华星磨剑”的新时期。
杭州第一次公开招聘：If not now, when? If not me, who?（此时此刻，非
但是在初期，阿里巴巴和如今很多的创业团队大多有着相同的问题，团队的快速扩张导致管理问题也愈发的明显，最早跟随马云创业的，大部分是他的学生或朋友，或是通过各种人脉内推加入的。虽说有很多各领域的大咖，但是管理能力却不如马云，至少你说不过他，说不过就得干，但是干完却发现事情不靠谱。长时间这样的折腾，业务没有明显突破，士气也像过山车一样，团队的稳定性受到了巨大的影响。
在经济市场的压力等各种因素的叠加下，爆发了阿里巴巴的第一次团队危机。
在这种情况下，创始人之一楼文胜在收集了大家的意见后，给马云写了一封信。收到信后的马云意识到了问题的严重性，立即召集了所有创始人开了长达8个小时的会议，从晚上九点到凌晨五点多。从创业初心到团队现状，大家把建议、想法毫无保留了都说了出来。这次沟通后，团队凝聚力大大提升，这种开放、坦诚的氛围至今也深受阿里人的喜欢和沿用。
这件事情也让马云意识到自己管理能力的不足，自己作为CEO领导团队制定方向和策略，必须要有一位管理经验丰富的COO来落地执行，经过猎头推荐，便找到了15年GE经验的“老经济人”——关明生Savio，便拉上蔡崇信和吴炯到北京面试，一聊就是4个小时。次年1月，关明生正式入职阿里巴巴出任COO。
除了应对阿里巴巴的管理危机，马云同期也干了一件大事，这件事不仅奠定了马云在互联网行业的影响力，更快速扩大了阿里巴巴的品牌效应。
7月，迷弟马云在香港见到了偶像金庸，原定1小时的交谈时间被拉长到整整3个小时，最后马云更是获赠金庸手书“神交已久，一见如故”，并赠号“马天行”，从此两人变成了忘年交。
回杭州后马云便盛情邀请了金庸做主持，联系上了王志东（新浪网创始人）、丁磊（网易创始人）、张朝阳（搜狐CEO）、王俊涛（8848创始人）及50多家国际跨国公司在华代表，于9月10举办了第一场“西湖论剑”，聊起了互联网的未来和挑战。
马云说，金庸武侠精神对自己及阿里企业文化影响深刻，觉得男人一定要看金庸小说。
阿里巴巴核心团队的每个成员都有一个“花名”。马云说：“创业初期，我们18个阿里巴巴的创始人，十六七个都对金庸小说特别喜欢，金庸的小说充满想象力，充满浪漫主义和侠义精神。最喜欢的是侠客行里的石破天，他简单，他执着；另外比较喜欢的风清扬，他是个优秀的老师”。
但在“西湖论剑”的仅10天后，马云便宣布阿里巴巴进入6个月紧急状态。
因为2000年的大环境，整个互联网的寒冬凛至，Nasdaq指数从5133点，一路暴跌到1108 点，跌幅超过 60%，90% 的互联网公司都死掉了。竞争对手一下子减少了，可是自己又该怎么活下去呢？
于是10月1-3日，阿里巴巴历史上著名的决策转折点“遵义会议”在杭州西湖召开，马云带领决策层做出了三个“B2C“的战略决定：
Back To China（回到中国），全面收缩，从海外扩张回归到立足本土；
Back To Coast（回到沿海），抓住中国市场，服务于经济发达的沿海中小企业；
Back To Center（回到中心），贴近市场，回到杭州。
同时也确定了相应的组织战略调整的三个方向，这也是阿里巴巴著名“九板斧”中的定战略、造土壤和断事用人的早期运用。
Tips：
- “浅文化”的威力
- 办报和内网
- 越冷越要动
2001年：让天下没有难做的生意
2001年是对于阿里巴巴至关重要的一年，也是迈向蜕变的一年。有一回，马云和关明生爬到杭州的山上，周围都是庙，两个人各要了一杯龙井茶，从早上10点到晚上6点都没有人来关顾寺庙。两人就问：什么是赢？当时两人都知道赢就是赚钱，要养活自己。
于是1月起，遵义会议的战略决策开始陆续落地执行。
第一：开源节流，精简支出，缩编花钱团队，扩大创收团队。
关明生亲自包揽了裁员行动——“杀人放火”，1个月内，将员工从300多人直接减到150多人，同时也把每个月烧钱200万美元降到50万美元。
“杀人放火”行动为关明生初步建立了威望，阿里人发现这个看上去笑眯眯的老先生居然是一个狠角色。
不过他们欢迎这样的狠角色，他们觉得阿里太需要这种大刀阔斧的改革者了，去把过去那种带有幻想色彩的玄妙概念，落地为能够省钱或者赚钱的具体政策。
第二：文化升级，提炼使命、愿景、价值观。
有一段关于当时关明生来阿里之后和马云的著名对话。
关明生、马云还有蔡崇信一起在马云的办公室谈公司发展、谈业务，马云滔滔不绝的在讲阿里巴巴的文化，这个时候关明生问了一句话：“我们的文化，阿里的文化这么厉害。有写下来吗？”这句话让马云停了大概一分钟，想了半天，然后说：“没错，从来没有写下来，都在脑子里。”
这个时候阿里巴巴是一家已经发展了三年的公司了，文化天天在说，竟然还没有写下来。
也就是在这时，阿里巴巴造好了自己的土壤：
使命：让天下没有难做的生意！
愿景：只要是商人就一定要用阿里巴巴。
价值观：激情、创新、教学相长、开放、简易、团队、专注、质量、客户第一。
同时以价值观“独孤九剑”作为评估员工的新标准，每个人每个季度都会被评估，评估分数一半来自绩效，一半来自对价值观的坚守，而评估是员工晋升和辞退的主要依据。
第三：人才管理体系的升级和完善，主抓干部培养。
关明生曾说过：管理就是管人、管事、管优先级，后来阿里巴巴也提出过管理者的基本功：定目标，追过程，拿结果。都是在强调管理者的职责与角色。
于是阿里投入了百万元的费用，开发组织了针对管理者的培训课程AMDP(Alibaba Management Development Program)，关明生也表示“发展是培训应该做到的事，如果培训没发展，没有一些可以学到的东西、不能马上应用的话，那就是没用的，培训就变成了放假。”所以这次培训深受重视。
经过1年的学习课后推动，大家的管理意识和能力有了很大的提升，也发现了课程的优化空间，渐渐将课程对象划分成基层、中层和高层，阿里巴巴三层管理者的培养体系就逐渐搭建起来了，这也就是著名“阿里巴巴管理三板斧”的诞生。
关明生建立的阿里巴巴管理金字塔
马云说：“2000年下半年到2001年年底，我们做了三件大事：延安整风运动（统一思想、灌输价值观）、抗日军政大学（百年系列培训、AMDP）和南泥湾开荒（建立阿里铁军、大生产）。”
正是在严酷的互联网冬天，阿里巴巴完成了决定其生死和命运的三大举措，奠定了迎接春天的坚实基础。从这个意义上讲，阿里巴巴要感谢互联网的冬天。
Tips：
- 学习中共三件事
- 轮岗和之字形发展
- 成功的AMDP
2002年：管理四字箴言：抚平拔尖
2002年起，阿里巴巴集团首次实现正现金流入，这不仅给团队带去了信心，更使阿里有实力向其他领域进军。
在 “中国供应商”和“诚信通”项目不断成功的背后，是一支“阿里铁军“”在过程中发挥了极大的作用，这只铁军的来源是什么呢？
当年的阿里销售非常辛苦，由于市场成熟度低，产品也非常“奇葩”，每天双脚去跑客户，为了签下一家客户，一呆就是几个小时是日常，被客户赶跑更是常态。所以管理者的四字真言被运用的淋漓尽致——抚平拔尖。
关明生说：抚平是“我们需要帮助员工面对挫折和失败，用心聆听找到员工心中的话，帮助员工宣泄并清洗负能量，帮助员工知道他不是孤单上路的。”
“拔尖”是过了一段时间的抚平，有人说我见到老板了。你怎么让他跟你见面的？方法马上会疯传平台，所有的人都知道了这个方法。所以寻找员工的“成功故事”都是拔尖的，并且用“成功故事”去激励其他员工，因为他能做到你也能做到。不是老板说，不是老板要求，要不停地让大家看到“成功故事”的希望，进行学习和分享。
抚平拔尖要利用团队的力量，要有系统，要持之以恒，今天最高的表现是明天最低的标准。这里有阿里其中非常重要的价值观：“今天最高的标准是明天最低的标准”，如果你能让所有同学都同意这是他们的价值观的话，那你辛苦不辛苦？辛苦，他们天天都拼命地找更高，这种持之以恒非常非常重要。销售铁军的建成就是用此来达成的。
同时，绩效管理也是非常重要的，阿里常用的重要模型就是PDCA（Plan、Do、Check、Adjust）。Plan中最重要的是预测，从公司到销售层面，阿里铁军是要求天天做预测的，你必须知道明天要做多少，做好预测之后就会Do，之后便是Check，现实是多少，计划是多少？最后Adjust 改变。
而另一重大举措便是人才储备，为什么要有接班人？关明生也为我们分享过一个生动的故事，接班人计划就是“贝克汉姆也坐冷板凳”。如果连贝克汉姆都要坐冷板凳的话场上踢球的人会不会担心呢？你踢不好的话立刻就有人接替你的位置。
就像关明生第一个“干掉”的阿里员工便是这样，他曾是18位合伙人中最具影响力和权威的一个，只是有个短板，就是喜欢光说不做。有一次在马云凌晨2点终于说服这位合伙人的时候，凌晨3点就接到了关明生的电话，表示已经把这位合伙人开除了。马云当时一愣，认为作为创始人怎么能被开除，这是他从来没想过的事，但是他认为关明生的做法是对的，这个消息被其他16个创始人知道的时候，大家都很赞同。
Tips
阿里巴巴提出全年盈利1元人民币，马云说：“我们那时候要用一块布赢一块钱。在所有的互联网公司都在挖空心思赚客户钱的时候，我们的想法是，反正我们挖空心思也赚不到钱，所以不如挖空心思帮助客户成功，这是我们当时的出发点。” 2002年年底，阿里巴巴现金盈利冲破600万元。
阿里巴巴财务实现收支平衡，员工拍照留念
2003年：“每天进账100万”
2003年是阿里巴巴的分界线，在5月推出淘宝网的同时，非典给了阿里一个十分优渥的机会。因为全国人口流动检查严格，流动速度缓慢，人们不得不求助于互联网来获取信息与娱乐。“淘宝网”改变了人们的购物方式，使用网购开始流行风靡，同时这也变成了马云梦想真正的起飞点， 也借此避开了eBay易趣的竞争。
上海举行的发布会上，淘宝网面世
马云提出，2003年要从“一块钱、一块布”提升为“每天进账100万”，结果日均收入达100多万，最高单天收入500多万，全年盈利超过1亿。很多人在事后总结阿里成功之道事时，说道：关明生这位阿里巴巴早期的“铁血宰相”，是鼎力帮助马云度过互联网“冰河季”的重要人物之一。
在4月14日马云开始筹建淘宝时，以及5月10日淘宝上线时，都没有人能想到淘宝，或者淘宝系能够成为中国互联网世界如此庞大的力量。因此马云当时连招聘方式都另辟蹊径，在西湖边和候选人边喝茶边面试，面试中还顺带问“你老婆/老公是什么工作的？我们也有岗位可以请TA一起来！”这样一人带一人的模式，使得阿里的队伍日渐壮大了起来。而我们今天看到阿里巴巴集团的大部分业务，以及另一家公司小微金服都可以说是从淘宝丛林中生长出来的。
而马云将团队继续放到了湖畔花园，湖畔花园对于阿里巴巴的历史意义是一种创业精神的发源地，一种艰苦创业的象征。就像是乔布斯的车库一样。阿里巴巴内部也开始相信湖畔花园是“风水宝地”，能够去湖畔花园关一下马云的“小黑屋”，既是一种荣誉，也是一种好运。
这间马云的“小黑屋”，自此之后，注定闲不下来了。
Tips：
- 公司就要赢，赢就是赚钱。“一块钱，一块布”
- 所有的努力也要靠机遇！
2004年：建立政委“打硬仗”
2月，阿里巴巴集团从数家一线投资机构融资8,200万美元，软银出资6000万美元、富达、新加坡TDF等4家风投公司投入2200万美元，成为当时中国互联网届最大规模的私募融资，目标是“干掉eBay!”
马云一直在想，如何保证在企业层级增多、跨区域发展成为趋势的情况下，在一线员工中保证价值观的传承，同时在业务和人力资源培养方面提供更快捷的支持。
当时热播的电视剧《历史的天空》和《亮剑》两部军事题材的电视剧给了马云极好的灵感，政委体系成了绝妙的载体。
阿里巴巴的人力资源发展到目前为止大致上经历了两个阶段，第一个阶段的侧重点在于强化职能，为此，阿里巴巴搭建了一套能够赖以发展人力资源基础框架的东西，包括薪酬体系、员工培养体系、晋升体系以及绩效考核体系等；第二个阶段的重点就是打造政委体系，花了大约三年时间。
阿里巴巴HR有职能型(function) HR和业务型HR，前者负责HR领域的政策制定、工具研发，后者则为政委。
阿里政委，其实是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理一起做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。准确地说，阿里巴巴各个业务团队的运作，基本都是由各自部门的一把手与“政委”一起决定的。“政委”是业务团队的合作伙伴，主要任务就是保证团队的道德大方向、传承价值观以及搭建好所匹配的团队。
彭蕾是阿里巴巴政委体系最早的创立者，对阿里巴巴政委体系，她有一段很精彩的描述：“阿里巴巴‘政委’的任务是负责观察业务之外的情况，看‘士兵’的状态是否好，以及‘司令’对‘团长’‘连长’的沟通是否到位。我们是希望通过这样一个体系，来保证判断是公平客观的。”
最终证明党指挥枪的理念在互联网公司嫁接的效果十分理想，并成为阿里巴巴人力资源管理方面一个极其闪耀的亮点。
2004年另一件阿里大事件便是12月“支付宝”的推出，面向中国电子商务市场推出基于中介的安全交易服务。
支付宝组建初期的员工合影，当时支付宝只是一个小部门
由于早期支付宝系统得花时间完善，每一笔交易都是由阿里员工手动去对账的。虽然说是刚刚上线，早期支付宝每天还是有10万20万笔的交易，打印出来的账单都是成捆成捆的。对账对的是焦头烂额，但是阿里人相信这件事情，所以继续坚持着，在不断的出现新问题下，解决掉，再出现新问题，再解决掉。阿里就这样走出来了。
有了支付宝担保交易平台助推，截至2005年12月的数据，通过支付宝在淘宝网的日均交易额就已超过2000万人民币，而且增势依然迅猛。后续支付宝新增了许多功能，也逐渐渗透了线上线下各大支付环境，这一切都能回归到阿里坚持至今的使命——让天下没有难做的生意，阿里人的坚持和信念是值得所有企业和个人去学习的。
以上是阿里巴巴从创立到布局的关键发展历程，不得不感叹，如果马云没有招到关明生，如果阿里没有及时决断的进行战略调整，如果阿里不执行干部培养，如果阿里轻视人才的重要性，如果没有从一而终坚定的企业文化，阿里巴巴都不可能有如今的成绩，但是历史不容假设，就像马云说的：