10月1日，时值李春荣担任宝腾汽车CEO三周年，就在他准备给全体员工做四季度的动员会和三周年的总结，他收到了国内熟悉的亲人和朋友们此起彼伏的中秋+国庆问候短信时，他突然想起来，自从年初奔赴杭州述职以来，已经整整九个多月没有回国了。
结束一整天的工作，晚上和中方管理团队的同事们简单吃了团圆饭，李春荣就这样简单度过自己在马来西亚的第三个中秋节，和他坚守宝腾的1000余天。
虽然远隔重洋，但是吉利汽车记得这些天南地北闯江湖的新老吉利人。2020年8月21日，一条短信从浙江台州，发送到马来西亚。“亲爱的吉利人李春荣，您好！今天是您进入吉利大家庭的3周年，在这个值得纪念的日子里，我们真诚地感谢您对民族汽车事业的热爱与付出，感谢您让世界充满吉利的梦想更近一步！……”
这一段话给了李春荣最恰当的标签，的确，他是“让世界充满吉利”的品牌愿景守夜人。三年坚守，1000多个日夜，吉利和宝腾汽车，开始了中国汽车海外战略的一个全新模式。
2017年8月，李春荣从东风的体制出来，接受吉利给的宝腾重任，不管迷茫与否，他就这样被推上吉利全球战略关键执行人、中国汽车国际化进程探路人的位置，30年峥嵘岁月中的戎马生涯，合资、自主事业的丰富管理经验与智慧，也转而成为一柄利剑挎于腰间，带着期待、质疑再出发。
三年时间，宝腾扭亏为盈，销量实现50%增长。被吉利汽车控股董事长李书福和总裁安聪慧寄予厚望的李春荣在过去三年做了什么，吉利宝腾三年来的成就是偶然的成功还是必然？
这些问题，我们迫切地期待找到答卷。
“春荣，你也是英雄啊！”
2019年年底，在马来西亚雪兰莪州莎阿南市的宝腾总部大楼内喜气洋洋，作为第一年盈利的奖励，宝腾员工都喜滋滋地拿到了多年以来的第一笔奖金，每个人账户里都至少收到了1.5个月工资的奖金。
在去年年底的回国述职时，安聪慧由衷地对李春荣说了一句：“春荣啊，你也是英雄啊！”一句英雄胜过所有，让李春荣在过去的1000天里面临的压力与困惑、冲突与纷争、孤独与愧疚，瞬间化为光荣、骄傲和感恩。
李春荣或许还深刻记得在2018年4月份的北京车展上回国汇报工作时的心境，上任半年，宝腾全然不是今日之景，问题多如牛毛。
2017年8月21日，刚刚从东风卸任的李春荣正式以宝腾CEO的身份走进杭州滨江区江陵路1760号大门，然而他甚至来不及感受一下杭州的金秋十月，便匆匆在入职后的次月，前往马来西亚雪兰莪州莎阿南市这个更为陌生的环境。
一阵喧腾之后，宝腾很快就被中国市场的汽车人和媒体淡忘，而李春荣一行九人开始独自面对一个积弊已久的品牌和一个成熟难攻的市场。
2017年10月3日，李春荣的一封致公司所有员工的信件中，开门见山地提出公司的十年战略目标，并直指公司问题的核心。他在信中说道：“董事会已经给我们设定了目标，恢复宝腾作为马来西亚第一品牌的地位，并使宝腾成为东盟地区前三的品牌。”
次年年初，李春荣和他的宝腾汽车新管理团队向马来政府提呈了一份更为细致的“宝腾十年大计”，在这份十年规划中，宝腾立志成为东南亚三大汽车制造商之一，重新成为大马汽车市场领头羊，并放眼在2027年时全年生产量达到40万辆。根据计划书，未来十年内，宝腾汽车将占据马来西亚当地市场30%的市场份额，东南亚市场10%的市场份额，出口量占据年销量的25%～30%。
目标坚定，但是前路艰难，“设立一个有远见的目标是一回事，但我们也必须正视事实：宝腾无疑是一个陷入困境的品牌，我们的竞争对手每年销量超过20万辆，而我们每年销售7.2万辆，不到一半。”李春荣和他的伙伴们冷静而务实。
建立于1983年的宝腾，在全盛时期曾占有马来西亚汽车市场超过八成份额。而吉利收购宝腾时，它的销量已经从最高峰时的年产20万辆，跌至2016年的7万辆，当年亏损14亿令吉（22.54亿元）。
新管理团队做的第一件大事就是成立八个跨职能团队（CFT），以确定公司面临的问题。“大约有200人参加了CFT，对宝腾的整体业务进行了评估，并找出了如何提高我们的业绩，不仅是在产品上，而且在售后服务方面，如何提高销售额、降低成本、提升质量、如何改进管理等等。”
新团队为宝腾量身制定的北斗七星战略是过去三年中最卓越的战绩，围绕人才、渠道、成本、质量、产业链、工厂改造以及开发新产品等七方面，全面提升宝腾本土创新能力、零部件配套体系建设和员工专业技能培养。
宝腾的质量是导致销量直线下滑的重要因素，用沃尔沃全球客户产品审计（GCPA）系统进行评审，2017年的宝腾扣分高达6388分，主要竞争对手是4500分，而吉利是1200分。GCPA的扣分越高，意味着产品发生质量问题越多。经过持续不断的努力，今天的宝腾扣分已经更优异了，现在已经到1100分左右。
而在成本控制方面，安聪慧给远在马来西亚的宝腾下达了一个严峻的任务，那就是降成本30%。这个消息一宣布，旋即震动马来半岛。但是宝腾完成得出色，供应商的成本在2018年和2019年持续降低了10%左右。
渠道方面，此前宝腾70%的经销商都只有1S销售功能，李春荣不断说服经销商建立3S或4S店。最终，宝腾拥有了全马来数量最多的多维功能经销店，2019年底达到120家。
在过去的努力下，三年转亏为盈的第一阶段计划初步成功。李春荣让来自杭州江陵路1760号所有人的期待成为现实，也让宝腾重新燃起新生的希望，公司的文化氛围正在悄悄发生改变。李春荣把办公室安在透明玻璃办公区，大家都能看到他每天很早来，晚上很晚才离开。
“我前三十年都是为宝腾准备的！”
历史的细节，必然内有乾坤。岁月更迭，宝腾、吉利身份转换，多少因素堆叠，多少契机成就才能造就这样的结果！而李春荣与宝腾的相遇，也像是一场命运精心安排的旅途！
2017年6月23日，吉隆坡，吉利集团与马来西亚DRB-HICOM集团签署最终协议，收购DRB旗下宝腾汽车49.9%的股份以及豪华跑车品牌路特斯51%的股份。
被称为马来西亚“一汽”的宝腾是马来西亚工业化的重要标志。上个世纪八十年代，马来西亚在马哈蒂尔的领导下，向东看学习日本，引入日系车型平台创立宝腾，并将其发展成为国民车品牌。在中国，宝腾汽车创立近20年之后，吉利汽车才拿到准生证。
十六年前，吉利开发出第一款拥有100%自主知识产权的车型自由舰，希望与宝腾合作在当地生产。安聪慧说起与宝腾第一次邂逅的场景感慨万千，“人家根本不理我们，看不上我们，也说句实话，我当时看宝腾也是高高在上看的，当年那个年代确实他们比我们强”
在21世纪第一个十年就要结束的时候，89岁高龄的马哈蒂尔再次担任马来西亚总理，希望找个带宝腾走出困境的救星，最终选中吉利。吉利能从28家竞争对手中脱颖而出，并非在这场买卖中出价最高的一方，PSA给出的价格是吉利的5倍。
在完成3个月的交割后，李春荣作为吉利控股集团遴选的CEO最合适人选，踏上全新的征程。“我前三十年都是为宝腾准备的。”谈及自己的事业生涯，李春荣将其凝结成了这样一句话。
李春荣1987年上班时就进入体制内历练，从23岁时进入东风，经历早期的14年的积累，李春荣又进入到合资企业东风悦达起亚担任副总经理，开始一线营销生涯。2007年，在东风发展自主品牌关键时期，他又投身于东风乘用车事业中。
也因此，经历过中国汽车工业30年合资合作的经验与教训的李春荣，得以回避吉利与宝腾的融合之痛；常年在体制内浸淫，非常习惯于戴着镣铐跳舞的李春荣，面对宝腾内部错综复杂的部门结构和人事关系才有方法可谈。
李春荣是宝腾汽车成立34年以来首个执掌宝腾的华人。作为第十一任CEO，尤其是在跨文化的情况下如何破局，很多人坐看他出招，也有很多人等着看他的笑话。
褪去民族主义的大旗，国际化是一条“黄鹤不得过，猿猱愁攀援”的蜀道。它不仅有赤裸裸的商业竞争，还有复杂的政治环境，更有不同的文化意识形态，这些难以靠商业逻辑去捋顺的课题会一遍遍拷问着新团队的决策智慧。
马来西亚是一个多元种族、多元宗教的国度。不同种族、不同信仰、不同文化、不同价值观的客户群，怎么能把价值发挥出来？即便李春荣满腔热血，想要把吉利的经验和文化，中国人的优势、中国人的勤劳勇敢、中国人的奋斗精神带到宝腾。但马来西亚人并不容易理解中国人的奋斗精神，文化隔阂让同为黄种人的彼此像隔着一道透明的高墙，看不见，也不易打破。
一个重要启发来自于李春荣2007年4月份联合国的一次学习。在那次学习中，他MIT（麻省理工）校友、前联合国前任秘书长科菲·安南告诉他，“全世界很复杂，但是95%的问题都是人与人的问题。”
于是，他绕开敏感的文化碰撞问题，回归到“人”，在彼此相互尊重、相互包容的前提下，追求商业利益。“我们不谈宗教、不谈人种，不谈政治，只谈商业，我们不远万里来到马来西亚，就只为宝腾的事业。”
现如今三年了，李春荣依旧耳提面命向同事强调，“首先要培养问题文化，宝腾是第一吗？不是。我们原来第四，现在第二，不是第一，说明有很多问题；第二，我们不知道怎么做没关系，看看优秀的对手怎么做，这就是吉利的对标文化；第三奋斗者文化，围绕目标以业绩为导向，别停，继续干，达成目标；第四，要合规，不要瞎干，这就是合规文化。”
随着中国汽车工业“走出去”的步伐不断加快，参与国际化竞争程度不断加深，国际化经营能力不断增强，李春荣这样的汽车人才走上国际舞台，中国汽车国际化，微光初现。
“这是华人与日本人的竞争”
2018年12月13日，中国的大部分地区已经是隆冬时节，马来西亚的气候倒是和其他时候没什么区别，对他们来说，这一天更重要的是周五，人们都要去礼拜。位于吉隆坡以北1.5小时车程的宝腾丹绒马林工厂的人并不多，基于吉利博越打造的宝腾X70在这天下线。工人们激动的心情溢于言表。
这个宝腾汽车城，在吉利入驻以后，按照吉利全球标准，引进了大量先进设备和管理方式。吉利在马来西亚已经引进29家供应商，与此同时，宝腾采取合资的方式让供应商与主机厂一起进步。X70在当地的60家供应商，生产了400个零部件，由于X70的生产，大大地提高了当地的供应商能力。
在X70车型引进之后，宝腾的复苏之路陡然加速。在改款Saga、Persona和X70的推动下，2019年宝腾实现了超10万的年销量，同比增长55.7%，市场份额达到16.6%。Proton X70在2018年12月上市以来，一直保持马来SUV销量冠军，到今年7月份更是达到巅峰，已经累计售出40,523辆。
销量的迅猛增长直接使宝腾超越本田、丰田跃升至第二，紧追冠军Perodua。2020年，宝腾对Perodua的压力有增无减。7月份，宝腾汽车上牌量13,216辆，同比增长45.7%，环比增长37.3%，是自2012年6月以来宝腾最高单月销量。
今年前7个月，马来西亚车市同比下滑33%，而宝腾汽车今年前7个月的累计销量基本与去年同期持平。宝腾的市场份额已经比去年同期增长6.7%，达到21.8%。
日系品牌早在60年代就开始进入东南亚，特别是90年代以后，由于日本本土市场饱和、以及考虑到中国市场的政治风险，日本车企加速投资东南亚车市，如今他们在东南亚早已形成完整的产业链，本地零部件采购率达到90%，市占率一度达到80%。
“市场的产品竞争事实上也是人与文化的竞争，与其说宝腾在市场上竞争，倒不如说是华人与日本人的竞争。”李春荣的话残酷且现实。
2019年全年，马来西亚汽车行业销售新车突破60万辆，其中乘用车占比91%，约55万辆，增幅约3.2%。马来西亚在售的前五汽车品牌分别是Perodua、Proton宝腾、丰田、本田、马自达、日产。“日系后花园”的称呼无比贴切。
过去的十几年间，这片土地留下过多少豪言壮语，然而上一轮以奇瑞、吉利、长城为主的自主品牌汽车却不得不面对铩羽而归的结果。
宝腾的进军其实也是吉利在马来西亚时隔12年之后的第二次尝试。12年前，吉利的项目也毫无例外的在政策门槛前搁浅；12年后，吉利终于捂热这块市场，以收购宝腾的方式，再次来袭。
今年9月15日，吉利再落一棋，向宝腾技术输出的第二款车型，基于吉利BMA平台打造的紧凑型SUV宝腾X50（缤越）在马来西亚丹绒马林工厂正式下线。而宝腾与亿咖通联合开发的全新升级版智能生态系统马来西亚版GKUI19，也将开创当地汽车工业智能出行新时代。
一个令人兴奋的预兆，宝腾X50还没上市，订单已经超过2万辆，即便在50倍市场容量的中国，2万辆也是一个惊人的数字。宝腾X50原型车缤越已在菲律宾、沙特、卡塔尔等多个国家成功上市并热销，宝腾X50不再局限于马来西亚本土市场。
“我虽然失去了中国，但拥抱着全世界”
从3000万辆的中国市场到区区60万辆的马来西亚，李春荣坦白地说，“没有遗憾是假的。”但正如他与一同来到这个异国他乡的同伴所说的那样，“我虽然失去了中国，但拥抱着全世界。”
马来西亚陆军一个将军，在5月份送给李春荣一个礼物，上面写了一行字：为了完成不可能的任务，你必须看到一些别人看不到的东西。
的确，推翻Perodua并不容易，虽然宝腾的市场份额已经超过20%，但是Perodua的市场份额仍然高达40.8%。
宝腾的野心一望而知：在困难的情况下抢占更多的市占率。1997年亚洲金融危机，次年宝腾和Perodua市占率就提升16%，以至于国产品牌市占率达到59%。数据统计，当发生危机时国产品牌的销售会大幅提升。这次，李春荣显然不想放过。
在李春荣的心里，2023年达到马来西亚市场第一，这是他给自己团队设置的最晚期限。与此同时，宝腾在东南亚的扩张也已经开始启动，研究决定最初集中在泰国、印度尼西亚、新加坡和文莱。今年宝腾已经进入文莱和巴基斯坦，明年还将进军泰国。设想中的未来蓝图，正在一步步开拓中。
不过IHS Markit咨询公司也提出了更多的担忧，与日本品牌相比，宝腾毋庸置疑仍然是一家小公司。数据显示，东南亚的汽车市场由丰田以30%的市场份额领跑，本田次之份额在13%，三菱则以10%位居第三。宝腾排在第11位，约3%，最主要仍然是马来西亚的销量。
东盟国家拥有6.5亿人口，大多数处于发展中国家。其中60%为年轻一代，劳动力结构优良，消费潜力广阔。东盟汽车联合会（AAF）调查显示，东盟汽车产业在近15年内快速崛起，汽车产量从2006年198.7万辆倍增至2019年的415.8万辆，汽车销量从2006年的178.2万辆倍增至2019年的345.8万辆。
李春荣在宝腾的任期刚刚延长。未来，如果在现有基础上更进一步，成为一个真正的区域领先型汽车公司，将是宝腾和李春荣面临的另一个挑战。
中国汽车工业想要站立于世界之颠，势必要在激流中创造一个又一个的重要时刻，熬过一段又一段的艰难时光，拉开出一个又一个的时代。作为中国国际化进程的重要一维，汽车工业的全球化进程具有标志性意义，李春荣们使命必达。
对话李春荣博士：从“市场换技术”到“技术换市场”
1、三年之前，吉利汽车并购宝腾汽车，李春荣博士成为宝腾的CEO，当时的媒体称之为“李博士推开了中国汽车海外战略的一扇窗”，三年过去，宝腾汽车也取得了出乎预料的成功，你认为宝腾模式的探索，对于中国汽车的海外战略的重要意义是什么？
李春荣博士：这是一个新的探索，找出了一条新路。吉利宝腾项目首次实现了中国汽车产业对外的技术和管理输出，这也是中国品牌在海外以“技术换市场”的示范性案例。
通常海外战略有四种模式：1）CBU出口，寻找当地总代进行销售；2）独资或合资销售公司，参与当地的营销；3）自己投资组装厂并销售；4）宝腾的模式是从制造到营销的全环节合资，在中国，东风公司和日产汽车合资公司“东风有限”就是这样的模式。
毫无疑问，吉利宝腾探索出这条“技术换市场”的道路，需要智慧和勇气，也将成为中国汽车走向海外的一个里程碑。
2、你的前同事高度评价你三年入职宝腾汽车CEO时说：“李春荣博士前三十多年的行业积累，都在为（任职海外CEO）这一天做准备！”从国企的干部到合资公司CEO，再成为国企自主事业的操盘手，然后在职业生涯收尾的时候义无反顾下南洋，去接受一场史无前例的挑战，你觉得这三年，对个人、对吉利汽车、对中国汽车的意义在哪里？
李春荣博士：对于我个人而言，代表中国汽车人、代表吉利汽车在职业生涯的后期征战海外，我无比感恩还能老有所为，继续为国奋斗。我在国企工作了三十年，宝腾也是老国企，同时，现在宝腾也是合资企业，而且还是私人跨国合资企业，这是我在18年前担任东风悦达起亚副总经理之后，再次在合资公司任职，对于合资公司的运作模式有了更深刻的理解。
对于吉利汽车来说，这是国际化运营的全新探索，是吉利汽车在过去十年来引进、消化并吸收之后的全球技术进行系统性输出，是对吉利汽车全体系、全流程的检验。因此，宝腾初步的成功是吉利汽车战略和体系的成功。
之前，吉利汽车在西方国家瑞典，依靠战略、资本和文化管理，成功整合了沃尔沃；现在，吉利在东方国家东盟马来西亚，吉利对宝腾汽车不仅用战略、资本和文化，还有全价值链的整合。全面主导宝腾合资公司的全产业链运营管理，并把宝腾打造为集研发、生产、采购、销售为一体的马来西亚本土化汽车公司，成为吉利控股集团旗下的右舵车研发、制造中心；同时借助宝腾销售网络，吉利将迅速进入东南亚右舵车市场。2018年12月，吉利与宝腾联合开发的首款新车宝腾X70博越在马来西亚正式上市,为东盟市场注入代表未来趋势的智能化、网联化新车，迅速成为市场最畅销车型。
第三，对于中国汽车而言，这是“一带一路”倡议之后第一个里程碑，是中国汽车工业国际化的先行代表，探索出了一条全新的路，不仅走出去了，而且走进去了，现在正在走上去。
3、中国汽车海外战略从最初的贸易模式，再到后来的OEM模式，然后2017年吉利汽车开创性并购宝腾汽车，2019年长城汽车在俄罗斯直接投资设厂实现本土化，你如何客观评价中国汽车的发展历程，以及它当下面临的成就，以及未来面临的空间与压力？
李春荣博士：“走出去”，要有技术、有产品，找经销商就可以卖车了。但由于根基不稳，一般在海外销售十万台后，就会面临巨大的瓶颈和壁垒。
“走进去”，不仅要技术和产品，还需要管理和文化。比如现在宝腾在马来西亚、长城在俄罗斯图拉，上汽在泰国。
“走上去”，除了技术、产品、管理和文化，还需要进行本土化开发。本土化就是全球化，整个价值链都要走上去，有效地带动整个体系进行协同，包括供应商、银行、保险、人力资源等等。
4、2020年开始，东盟已经在取代美国和欧洲，成为中国第一大贸易伙伴，而东盟汽车市场一直以来是日本汽车的大本营，宝腾的复兴之路，它不仅仅是一个马来西亚本土品牌的崛起之路，也是中国汽车以资本和技术输出的一次有效探索，它的成长与发展，也是一场新的竞争的缩影，所以，宝腾模式的当下和未来，也被视为未来中国汽车行业本土和全球竞争的一次推演，对此，你的思考和观察是？
李春荣博士：中国在世界舞台上真正能够打开局面，单一地区市场年销量能超10万辆以上的汽车企业并不多。吉利之前有沃尔沃汽车，现在又有了宝腾汽车达到这个门槛。所以说，吉利汽车的国际化之路，在过去十年取得了阶段性的成就。
东盟市场年350万辆的总容量，6.3亿人口，而日系品牌占东盟市场的90%，它们对品牌、市场的影响力巨大。就东盟市场而言，除日系雄居右舵市场多年之外，现在不少中资企业也在跃跃欲试，韩国现代起亚正在大力开发右舵产品，年底也要进入巴基斯坦这样的右舵国家。在全世界，右舵汽车市场销量占全球的10%，但消费覆盖人口占到40%，潜在市场巨大。
吉利汽车全球化运营的路上，目前已经拥有沃尔沃、宝腾，将来还会有领克、路特斯等更多子品牌陆续加入国际化征程。在消化、吸收的全球技术进行系统化地输出的基础之上，助推吉利汽车在全球化道路上不断有着新的突破，成为目前本土品牌运营最宽泛、成功最丰硕、前景最为看好的公司。
我坚信，随着包括长城、比亚迪在内的更多的兄弟企业陆续出海，吉利汽车和中国汽车工业的海外战略即将在未来十年展开一场波澜壮阔的新局面。而吉利汽车也将在这十年成为真正具有举足轻重市场影响力的全球企业。
文/郑文
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