咖啡是世界三大饮料之一，全球有12万亿元以上的市场规模，中国占据了世界五分之一的人口，但咖啡的市场规模只有700亿元，而且中国咖啡市场消费的年增长率远远高于全球市场的平均年增长率，中国人的消费习惯正在与世界接轨，咖啡市场潜力巨大。
现磨咖啡市场和速溶咖啡市场，两者在全球的占比大约是8∶2，但在中国的占比恰恰相反，大约是2∶8，而且在现磨咖啡市场基本是星巴克一家独大。
以前咖啡市场的目标群体是高消费人群、有“小资情调”的生活人群，现在逐步向商务人群转变。
在过去，对于大众而言，喝一杯咖啡还是比较奢侈的，因为咖啡店包含服务性的附加收费。
咖啡店营销的形式很传统，经营模式为以传统实体店覆盖商圈，店面基本开在繁华的街道或者人流量大的商务区。
但在最近几年，中国人的消费水平不断提高，喝咖啡的习惯也逐渐养成，而且年轻人也喜欢在这些地方聚会休闲，这个市场已经不再小众。
但又出现一个新问题，用户不是喝不起咖啡，更不是不喜欢喝，而是喝一杯咖啡的“成本”太高，“成本”包含金钱成本、时间成本和物流成本。
2018年7月11日，瑞幸咖啡（luckin coffee）宣布完成2亿美元A 轮融资，投后估值10亿美元；5个月后，瑞幸咖啡宣布完成2亿美元B轮融资，投后估值22亿美元，愉悦资本、大钲资本、中金公司、新加坡政府投资公司（GIC）等参与了本次融资。
瑞幸咖啡在不到一年的时间里，在全国已经开了1700家门店，这种速度是传统的实体店无法比拟的。如果是传统的实体店连锁模式，将需要很长时间才能达到这个规模。
瑞幸咖啡是标准的新零售模式，同时包含了社交电商的裂变模式。
新零售的公式：新零售增长=渠道下沉+线上流量入口+新品牌实体店（非必需）。
整个咖啡市场的现状，在国内一、二、三线城市主流的咖啡店有星巴克、漫咖啡、COSTA等，这些都是大型连锁咖啡店，且没有一家是中国品牌。
在四五线城市和乡镇目前基本处于个人咖啡厅的时代。
对星巴克一杯咖啡的成本分析，最大的是房租和运营成本，这基本可以代表整个咖啡市场的现状。
瑞幸咖啡把切入点放在了商务人士身上，商务人士在哪里喝咖啡呢？
其实他们很忙，没有太多时间去咖啡厅坐下来慢慢品味一杯咖啡，但商务人士是最早养成喝咖啡的习惯的，尤其是在一二线城市，商务人士工作压力巨大，经常加班，咖啡就成了必需品，大部分人把咖啡当作功能性饮品在喝，因为它能够提神。
瑞幸咖啡的目标客户是谁？很多人认为其定位的目标是商务人士，其实商务人士仅仅是它的切入点而已。
它真正的目标群体更为广泛，包括商务人士、具有“小资情调”的人以及在校大学生等，这些人分布在全国各个城市，在任何消费场景中都存在。
新零售做的是渠道下沉，对应的是大规模定制，有了大规模定制才能进一步降低产品成本。
瑞幸咖啡不分大杯、中杯、小杯，在价格上比星巴克便宜了很多，比自助咖啡机贵了一些。
用星巴克的服务拿下自助咖啡机的用户，这是瑞幸咖啡一开始要做的事。
瑞幸咖啡的价格不高，但品质不低，其选择咖啡豆、咖啡机、辅料等都力求用最好的。
它没有走按杯子的大小来定价的策略，而是按照咖啡的种类来定位，不同种类的咖啡用料不同，价格也就不同，一杯美式咖啡按照标准型、加浓型、焦糖加浓型等来区分价格，杯子大小统一。
咖啡的运营成本和房租最高，要想在保证产品质量和服务质量的情况下降低成本和价格，就必须在运营成本和房租上下功夫。
（1）物流成本瑞幸设定的是无限场景，在任何地方，任何人都可以随时体验，这就涉及配送问题。
瑞幸店铺布局为小规模、多网点的方式，每个网点限定配送范围，以节省物流成本。
瑞幸和顺丰快递合作，保证30分钟送达，顺丰快递的品牌给瑞幸做了背书。瑞幸在2018年年底开启了两杯起配送的方式，但物流成本占总成本的比重还是很大。
（2)开实体店就涉及租金，租金也占据着很高的成本，所以如果能降低租金成本，就能产生一部分利润。
按照星巴克的标准来算，一般星巴克的门店面积相比国内的大多数咖啡店的面积都大。
瑞幸大规模在商务楼下开外卖店就是在降低租金成本，将仓储和制作间一体化。
这种形式既节省了租金，又把实体厨房展示给大家看，比自助机器销售更有人文关怀，也更安全。
（3）最开始瑞幸唯一的付款途径是线上，也就是在App上付款，目的是为了把用户都集中在自己的平台上，以便于后期的运营，促进二次消费。
其实这里有一个误解，即很多人认为设置一个唯一的付款途径，把用户集中在App上，以后用户就是自己的了。一切要以用户的便捷性为主，否则会形成天然的阻碍，造成用户的流失。
瑞幸一开始唯一的付款路径是 App，后来及时增加了小程序，毕竟大量的用户还是通过朋友圈裂变来的，直接用小程序下单更方便。让用户使用便捷也是互联网思维的一个重要逻辑，任何时候都不能忽略。
线上付费为实体店减少了收银员的人工成本，大规模的外卖店减少了装修成本和服务员的人工成本等。
运营成本降低了，商业模式确定了，有了足够的利润空间，就有了迅速开拓市场的机会。
（4）一切活动都是为了拉新，无论是针对老用户的活动，还是新用户的活动，线上活动如此，线下活动也如此。
社交裂变的前提是要有一定的存量用户，也就是忠实用户。这个存量的要求必须是活跃用户，且有一定的消费能力和消费频次，并乐于分享。如果没有一定的存量用户，那么想社交裂变很难。
瑞幸深刻地认识到，喜欢喝咖啡的人和喜欢电子产品的人是有一定共性的，即爱分享。同时咖啡也是食品，一旦习惯了这个口味，就会重复购买，长期消费。
（5)瑞幸从商务人士切入，获得第一批活跃用户的做法是，找到商务人士聚集的地方并为他们免费提供咖啡，且免费赞助各种高端论坛、会议、沙龙等。
商务人士在听别人讲话的时候是有时间慢慢品味咖啡的，他们在晒自己所参加的活动时，桌子上的咖啡也会成为活动的背景。
在媒体报道论坛、峰会、沙龙时，配图中也可能会插入咖啡。
这些都是咖啡曝光的机会，一场100人的活动，每人赠送一杯咖啡，营销成本不会太高，但效果是很好的。
让用户尝鲜，不给用户带来过高的成本，这种论坛上的人都是精准目标用户，直接用产品做营销，远比花钱做广告实在。
在用户品尝之后，如果没有二次消费，就只能说明两个问题，要么是产品有问题，要么是用户不精准，无论是哪个问题，针对问题及时解决都是好事。
（6）瑞幸激发存量用户裂变的方式是，赠送好友一杯咖啡，自己也得到一杯咖啡。
这里说的赠送不是买一张咖啡券送给朋友，而是把赠送的活动页面发到朋友圈，只要好友点击，就能免费领取一张咖啡电子券，同时自己也得到免费领取一杯咖啡的机会，赠送的电子咖啡券还可以累加，这个对大家的吸引力很大。
瑞幸“赠一得一”的活动，用一杯咖啡的成本不仅活跃了老用户，而且获得了一个新用户。
“赠一得一”是通过用户转发后努力得到的，比“买一送一”所获得的满足感更大，因为“买一送一”是用户买来的，是花了钱的，这也是流量思维和营销思维的区别。
用户通过微信朋友圈分享给好友，在用户努力的同时，也实现了瑞幸的社交电商裂变。这种营销裂变赢在了创意中，而不是技术方法中。
瑞幸几乎天天都有活动，每一个活动都基于社交裂变，比如随机抽取优惠券、抽免费咖啡券、大转盘等。
不用直接降价售卖，一旦价格降下来，就很难涨上去。在用户心里，降价意味着这个产品就值降价后的价格。
但优惠则不同，以各种噱头给用户发优惠券，用户会感觉自己得到了优惠。
营销里有一个逻辑，就是让用户觉得自己占了便宜，认为自己比别人特别，受到了特殊的优待。
瑞幸的整个商业模式，从渠道下沉、成本效率原则到系统化营销，完全契合“新零售增长模式"。
瑞幸在不断扩大消费人群，时时刻刻都在做增量，运用互联网运营来优化成本，用社交裂变获得流量。