在印度的热带丛林里，人们用一种奇特的狩猎方法捕捉猴子:在一个固定的小木盒里面，装上猴子爱吃的坚果，盒子上开一个小口，刚好够猴子的前爪伸进去，猴子一旦抓住坚果，爪子就抽不出来了。人们常常用这种方法捉到猴子，因为猴子有一种习性:不肯放下已经到手的东西。
卡贝理论是指美国电话电报公司前总经理卡贝的思想:放弃是创新的钥匙，放弃有时比争取更有意义。这一理论教会人们:在未学会放弃之前，你将很难懂得什么是争取。如果努力争取的东西与目标无关，或者目前拥有的东西已成为负累，或者劣势大于优势，那么还不如放弃。当你放弃了本不该在你身上的东西，你可能会突然发现，你已经拥有了你曾争取过而又未得到的东西。
成立于1881年的日本钟表企业精工舍，它生产的石英表远销世界各地，其手表的销售量长期位于世界第一的位置。它能取得这样的成功，全取决于其第三任总经理服部正次的"放弃战略"。1945年，服部正次就任精工舍第三任总经理。当时的日本刚刚走出战争的阴影，瑞士由于没有受到战争的影响，其手表产品一下子占据了钟表行业的主要市场。服部正次意识到:无论精工舍在质量上怎样下功夫，都无法赶上瑞士表的质量标准。服部正次决定放弃机械表制造，转而在新产品的开发上做文章。经过几年的努力，服部正次带领他的科研人员成功地研制出了一种新产品--石英电子表!1970年，石英电子表开始投放市场，立即引起了钟表界和整个世界的轰动。到70年代后期，精工舍的手表销售量就跃居到了世界首位。从精工舍的例子我们可以看到，放弃存在着风险，也蕴含着机遇。鉴别一个项目是否应该放弃是需要智慧的。
通用电气公司在一段时期内选择的标准是:不管这个项目做得多么成功，只要做不到世界前三名，一律放弃。实在是颇有王者之风，不是我们可以企及的，但这样的思维方式值得借鉴:放弃分散财力和精力的弱势项目，集中力量将优势项目做大做强。
摩托罗拉放弃了制造，将制造中心托付给新加坡和中国，赢得了研发和市场的战略制高点。万科放弃了电器贸易等赢利颇丰的项目，只专注于住宅地产，最终成为中国地产巨头。舍掉眼前小利而带来的阵痛，终会消逝在收获更大的卓越带来的喜悦中。
1964年，当松下已花费5年时间，投入10亿元资金，而研发也很快要进入最后阶段的时候，突然宣布不再做大型电子计算机。因为松下幸之助考虑到大型电脑市场竞争十分激烈，一着不慎，就可能使整个公司陷入危机之中，等到那个时候再行撤退，可能就为时已晚。事实证明，这个撤退的决定是正确的，之后的市场正是按照松下的预测行进，像西门子、RCA这种世界性的公司，都陆续放弃了大型电脑的生产。
Intel公司有2次相关的经历:第一次是放弃最赚钱、起家的产品存储器，只从事CPU的研发改进与生产，将一家存储器公司转变为了CPU公司;第二次是放弃RISC型的CPU，只主推CISC的CPU。就这样,Intel公司一直处于业内领先地位，并保持利润。
人们往往把目光盯在自己没有的东西上，拼命地去争取、去获得，全不管它对我们有没有用，会不会带来危机,使自己满身都是包袱。交战时，撤退是最难的，是有学问的，如果无法勇敢地实施撤退，或许就会受到致命的一击。瑞士军事理论家菲米尼有一句名言:"一次良好的撤退，应与一次伟大的胜利一样受到奖赏。"无论个人还是企业，都要学会放弃。当然，我们要的不是无可奈何地放弃。壮士断腕，就是在紧要关头，主动割爱，以期另谋出路。这是一种胆略与气魄，是一种理智与智慧。有目的、有计划地放弃老的、陈旧的、劣势的、不能获报酬的东西，才是追求创新、富有远景所必须的成功条件。