原创 韭菜君
安踏的起点很低，最初只是一家制鞋小作坊，在当时晋江上千家鞋厂里毫不起眼。
然而，自2007年上市后，它的市值膨胀将近20倍，在2012年超越李宁，坐上中国体育用品行业头把交椅。
同花顺安踏体育（HK2020）K线
2015年，它的营收成绩让同行羡慕嫉妒恨——成为中国第一家突破“百亿魔咒”的运动品牌。
资料来源：前瞻产业研究院整理
2017年，它市值过千亿港元，在全球范围内仅次于耐克和阿迪达斯。
而中国的体育板块，同样涨得很凶，从2013年1月24日848.22点的开盘价，一路涨到了2022年1月24日的10698.37点的收盘价。
2013年1月24日-2022年1月24日同花顺体育板块走势
这不禁让人好奇，安踏有什么样的故事？它如何能够时不时来一次华丽的逆袭？这个行业又发生了什么变化？
壹 做品牌
90年代的制鞋业入行门槛低，再加上劳动力廉价，晋江鞋厂们尝到了欧美部分制造业转移的甜头。
接着，大大小小的鞋厂在晋江这个弹丸之地建了起来，高峰时达到3000家，其中不乏特步、鸿星尔克、361°等后来声名鹊起的运动品牌。
因为贴牌加工的海外订单源源不断，晋江鞋商们不愁生意，日子过得滋润，这些鞋厂少有考虑开拓市场的，这为它们日后的凋零种下隐患。
有个叫丁世忠的年轻人却与众不同，他时刻想着如何超越晋江同行们。
1987年，17岁的丁世忠到北京推销鞋子，凭借晋江鞋子的物美价廉打开零售的销路，后来他想到自己背靠晋江，不缺货源，干脆租个柜台做晋江鞋的批发生意。
在此期间，丁世忠注意到别人的鞋一天能卖1万元，同等质量的晋江鞋只能卖3000元，他被刺激到了，继而明白晋江鞋低价的原因在于没有品牌，有了自创品牌的念头。同时，他还意识到贴牌、代加工的生意大家都在做，并非长久之计。
后来，丁世忠回到家乡，并在1991年拿出北漂的积蓄创立安踏集团，接着在国内推行代理分销模式，四处开设安踏品牌专卖店，推广安踏品牌，这种品牌意识与拓展销售渠道的思路，拉开了安踏与同行之间命运的第一道分水岭。到1997年，安踏已经有近2000家门店。
后来，在安踏30周年的演讲中，丁世忠强调做品牌是当年安踏做得最正确、最果断的战略选择，并认为品牌就是企业的生命。
但当时的许多晋江同行没这觉悟，反而觉得安踏的做法很可笑：老老实实待在家里赚外汇多香，出去瞎折腾图啥？
1997年亚洲金融危机爆发时，这些同行可就傻眼了。
晋江从未断过的外贸订单大幅萎缩。坐等海外贴牌市场订单的晋江鞋厂们，其中一大半成了金融危机的陪葬品，放眼国内，也只有李宁、美邦、特步等重视国内渠道的品牌在危机中存活下来。
安踏却不做鞋子做牌子、不做贴牌做分销，加上在品牌、渠道上打下的底子，没有受到太大冲击。
不过，此时的安踏在国内体育品牌中的位置还是不上不下，那时匹克是晋江的老大哥，特步鞋卖到40多个国家；而“体操王子”李宁创办的品牌“李宁”几乎成为国产体育品牌的代名词。
为了能和这些品牌叫板，打开知名度，让安踏成为国内一流品牌，丁世忠打算请体育明星代言。
那时，找明星做代言几乎是耐克、阿迪达斯这些国际顶级品牌的“专利”，国内体育品牌少有这样搞的，丁世忠的做法自然是步险棋。
丁世忠说干就干。1999年，在安踏上半年利润才400多万元的情况下，丁世忠力排众议，花费80万元请乒乓球世界冠军孔令辉代言。
然而，签约孔令辉后一两个月，安踏的销量没多大变化，把丁世忠急得团团转，他随后明白过来光是签约还不够，还得打广告让群众知道安踏签约了孔令辉。于是，他想到再花300万元在央视打广告。
面对领导层的一致反对、明年再投广告的提议，丁世忠认为签约不宣传，别人不知道，相当于今年白投80万元，于是孔令辉的广告很快登上央视的体育频道，安踏当年的销量也提升了35%。
2000年的悉尼奥运会的世纪之战上，孔令辉成就大满贯，此后，其“我选择，我喜欢”的广告词让安踏横扫中国。
从2000年开始，安踏迎来井喷式发展，一年营收暴涨10多倍，从不到2000万元一路涨到2亿多元，真正成为全国品牌。
自此，安踏完成从生产到品牌批发的构建，并避开行业大哥李宁一线城市的定位，重点在二三线城市渗透。
而安踏首创的“赞助体育明星+央视五套”的营销模式，在日后成为许多晋江鞋厂的营销模板。特步、361度、乔丹、鸿星尔克、匹克等公司，都曾在央视五套轮番轰炸观众以打响品牌，甚至CCTV-5一度被称为“晋江频道”。
不过在这些鞋厂中，没有安踏强大的销售网络、只是简单克隆安踏营销模式的，并未取得安踏那样大的成功。在2004年的“《成功营销》-新生代最具竞争力品牌调查报告”中，德尔惠、特步、别克等晋江品牌榜上无名。
“我们需要变成价值链的领导者”，丁世忠说道，面对众多模仿者，他没有慌，而是思考如何让安踏在愈加激烈的竞争中占住先机。
贰 危机中的变革
在赛事营销上尝到甜头后，安踏加足马力在这条路上狂奔。2004年开始，安踏连续三年赞助CBA，扭转了国际品牌垄断国内顶级赛事的局面。而在赛事营销的密集攻势下，安踏2004年-2006年的每年收入增长超过50%，2006年的利润更是达到4亿元。
与此同时，我国运动服饰市场从2003年开始进入高速增长阶段，野蛮生长十年之久，这一时期，行业挣的是规模快速扩张的钱。这一时期，安踏于两场危机中的变革改变了自身的命运。
安踏的第一场变革是去家族化的上市。
2005年开始，用工荒、欧美反倾销、人民币升值等打击接连到来，重重危机下，鞋企家家缺钱。为解决资金问题，2005年，鸿星尔克在新加坡率先上市，募资约两亿元，虽然有专家认为鸿星尔克“这样贱卖不如不卖”，但这笔保命钱确实来得及时。此后，一众晋江鞋企陆续效法。
危机当前，丁世忠考虑上市。不过，上市代表着这家家族式企业必须彻底改革，公司里许多亲戚可能因此利益受损，丁世忠一时难以抉择。
但为了公司能够走得更远，丁世忠还是把众人聚在一起协商，最后留给亲戚们一句话：“谁阻碍上市，谁就下台”，克服了上市的内部阻力。
2007年7月10日，安踏在港交所上市，募资超35亿港元，一举刷新中国本土运动品牌在港募资最高纪录，其市值更是飙升到200亿港元，成为全球第五大体育品牌。
日后丁世忠回忆起上市的决策，他感慨上市让安踏成为拥有现代化治理结构的公众公司，让世界看见安踏的同时，也让安踏走向全球。
在安踏上市财富大增的带动下，晋江市鞋企开始一窝蜂涌入资本市场，特步、361°、匹克在香港上市，喜得龙在新加坡上市。
资料来源：公司官网、公开资料收集 制图：商业地产头条
大企业接连上市后，晋江鞋服企业的游戏规则改变了，企业是否上市变成企业家成功与否的重要标志。在2007年-2012年的上市潮中，许多晋江企业盲目上市，甚至为此财务造假、腾挪资本，被一些业内人士看作“走火入魔”。
这些攀比上市的晋江鞋企们在后来陆续自食恶果，喜得龙破产退市，鳄莱特老板欠薪跑路失联，德尔惠欠债6.36亿元停业……
但当时的晋江鞋商们不这么想，资本盛宴已经让他们觉得自己无所不能，加上2008年北京奥运会的到来又使市场过度乐观，这些都为2011年底的行业库存危机埋下一颗定时炸弹，甚至有企业定出2008年后翻倍增长的目标。
国产体育品牌们为了抢占市场份额，开始广告投放、扩张渠道、增加店面的“军备竞赛”。北京奥运会期间，各大鞋企全力生产，今天你开100家门店，明天我直接开200家，几乎所有品牌都要求经销商订单量。
到2010年，当时国内的六大运动品牌李宁、安踏、匹克、动向、特步、361度和两大国外品牌耐克、阿迪，每家门店数量基本都超过5000家，甚至有的超过了7000家，相当于中国每个县城的运动品牌店超过20家。
高库存继而成了悬在晋江鞋企头上的一柄利剑。到2011年，因为国产运动品牌的疯狂扩张，市场供给过剩，经销商手里积压了停产三年都卖不完的货。
曾在2008年爆发的晋江鞋企们，开始在库存积压的影响下，于2012年陆续坠入深渊。
2012年，安踏、李宁、特步、匹克、361°相继进入“万店俱乐部”，库存危机导致国内几乎所有运动品牌集体爆仓。
资料来源：Wind、天风证券研究所
又一场运动服饰行业的危机爆发了。
领军者李宁受到最大的暴击，李宁在2012年亏损近20亿元，到2015年才缓过来。与此同时，其他鞋企也不好受。金莱克、喜得龙、德尔惠转型时尚，却因为失败的品牌定位和快时尚品牌的冲击而元气大伤。特步到2017年才完成库存清理，贵人鸟、361°业绩不佳。
数据来源：四家公司年报
这场危机的原因在于大批发模式，即“品牌商—批发商(代理商)—零售商”的分销模式。
这种模式的好处是花较少的钱，就能够满足行业增长时扩大规模的需要，但其缺点也很显眼：由于品牌商把货批出去，票开完，就能形成销售额，因而他们不关心零售端的变化，品牌也难以掌握需求端的变化。
在这场危机下，一些品牌关店、抛售以“断臂求生”，同时，安踏零售转型的变革也开始了。
数据来源：公司公告，开源证券研究所
2012年，面对安踏营收一度出现的负增长，丁世忠察觉到这是一次转型的机会，并在后来说，每次危机都给企业机会看到被忽视的问题，要抓住机会。
丁世忠很快找到了问题所在。他在两年内走遍中国超过500个地级市，调研安踏的门店，发现库存危机在于渠道冗长落后，无法对市场需求及时做出反应，且容易出现库存积压，他开始调整商业模式，向“以零售为导向”的模式转型。
安踏为经销商配置ERP（企业资源计划）系统，集体低价回购库存，并用电商渠道处理积压库存；改变订货方式，将原先的经销商批发模式变为单店订货；打造销售网络的数字化能力，减少中间流程。
资料来源：公司公告 制图：商业地产头条
安踏的一系列改革，让其成为了行业内第一家复苏的企业。到2014年，安踏逆袭李宁成为国产运动品牌的销冠，并在2015年成为中国第一家销售额破百亿的运动品企业。
资料来源：Wind资讯 制图：张玲
可以说，安踏已经在一次次危机下完成逆袭。
叁 逆袭的伏笔
安踏逆袭的伏笔早已埋下。
要知道，安踏上市时的市场格局是这样的：阿迪达斯、耐克在高端市场上抢肉吃，安踏、李宁干瞪眼，只能瓜分中低端市场。
安踏选择收购现有品牌与他们对抗。安踏曾在2015年提出“单聚焦、多品牌、全渠道”战略，即聚焦体育用品鞋服市场，用不同品牌组合覆盖不同的销售渠道、细分市场，吸引不同的消费群体。
资料来源：天风证券研究所
于是，2009年，安踏花费约6亿港元的巨资，收购国际知名时尚运动品牌FILA（斐乐）在中国的商标权和经营业务，开启了多品牌战略。
当时外界并不看好安踏的这次收购。一方面，安踏国际品牌零售业务在2006年、2007年连续亏损，另一方面，FILA自2005年进入中国后就不那么顺，Full Prospect还在2008年亏损超3900万元。
对于耗巨资收购“烫手山芋”的外界质疑，安踏这样回应：正是因为不尽人意的国际业绩状况，让集团下决心专注运动服饰品牌管理业务，而不是以代理国际品牌零售业务的形式“为别人做嫁衣”。
正如时任安踏副总裁张涛表示的那样，安踏收购高端品牌斐乐是为了实现优势互补。拆开了看，就是斐乐在品牌价值、科技研发上有优势，安踏在供应链管理、终端销售上有优势，同时安踏认可国内高端细分运动市场的潜力。
此后，安踏对斐乐做出了诸多改变：转变斐乐的品牌定位，让其回归时尚，针对25-35岁的年轻人，挖掘这一未来消费主力群体的需求；转变销售渠道，耗时三年，收回经销商手中几乎所有门店，改为直营……
资料来源：公司公告、官网，天风证券研究所
改革过后，斐乐交出了优秀的成绩单。2014年FILA扭亏为盈，2016年拉动安踏服装品类毛利率上升3.2个百分点至51.0%，还在2020年收益上升18.1%至174.5亿元，首次超越主品牌安踏，成为了安踏的业绩驱动器、进入高端细分领域的模板和业界“直营”战略范本。
资料来源：公司年报，天风证券研究所
除了收购高端运动时尚品牌，安踏还用“买买买”的思路做起了中高端童装品牌。
事实上，安踏在童装市场的发力由来已久。其在2008年就针对童装、童鞋市场推出了附属品牌ANTA KIDS，比李宁、特步、361°入局都要早，到2016年，安踏儿童线的销售总量近20亿元，占安踏年营收近15%。
2017年，安踏用6000万港币收购了中高端童装品牌小笑牛，在完善儿童服饰的细分市场的同时，深化了安踏在童装市场的多品牌战略。截止2017年6月，安踏独立的童装门店达到了2100多家，近乎2009年228家的10倍。
到2019年，安踏儿童国内市占率达1.6%，仅次于巴拉巴拉6.9%的市场份额，不过鉴于目前童装行业集中度较低，安踏儿童在市占率上还有不小的潜力。
图片来源：安踏儿童官方微博
此外，安踏还收购了日本高端运动品牌DESCENTE(迪桑特)、韩国第一户外品牌Kolon等，分别对标高端滑雪装备、高端户外运动装备等细分市场，进一步完善了安踏的多品牌矩阵。
资料来源：公司公告，天风证券研究所
安踏的收购做得究竟如何？对比同时期其他行业巨头就会知道。行业老二阿迪达斯收购行业老三锐步后，锐步多数时间在亏损，搞得阿迪达斯考虑剥离锐步。
同样的，李宁收购的乐途连续数年亏损，后来李宁干脆停掉对乐途的市场推广，并将鞋服类品牌聚焦到李宁单一品牌上，逐渐放弃多元化品牌战略；361°收购的One Way品牌，也缺乏突出的表现。
对比竞争对手，安踏的收购的确成绩斐然。不过，直到2019年收购高端运动龙头集团Amer Sports（亚玛芬体育）后，安踏才变为真正意义上的世界级体育用品集团。
亚玛芬是产品过硬的名牌，旗下有13个品牌，在多个细分领域名列前茅，比如始祖鸟有户外品牌中的“爱马仕”之称，萨洛蒙以生产滑雪产品而声名远播。
数据来源：公司公告，东吴证券公司
尽管亚玛芬很有来头，但对安踏牵头组成的财团斥资约360亿元收购亚玛芬一事，外界仍有很大争议。
对此，安踏再次强调其单聚焦、多品牌、全渠道的战略。安踏承认目前以安踏单一品牌无力超越行业老大耐克，并寄希望于把旗下各个品牌在对应的细分领域做成功，从而通过多品牌的矩阵合力超越耐克。
同时，丁世忠回应外界对安踏为何不自己再做一些品牌的疑惑。他认为，按当下中国公司的品牌运营能力，在30年内做出一个始祖鸟或威尔逊几乎不可能，不过，以中国市场为潜在增长空间，则可能通过收购来一次脱胎换骨。
正因如此，安踏到今天都不觉得收购亚玛芬的价格贵了。
而在安踏的多品牌战略下，安踏的疆界得以不断扩张。相关数据也证明了这一点，2020年，安踏主品牌营收157.5亿元，出现9.7%的跌幅，但好在安踏旗下的FILA品牌全年营收超安踏品牌，在多品牌合力下，安踏全年营收355.1亿元，稳居国内龙头。
数据来源：各品牌财报
在2021年，安踏的市值更是数次超越4000亿港元，击败阿迪达斯，成为全球第二的体育用品集团。
图片来源：东方财富
图片来源：东方财富
不过，并非所有鞋企的转型道路都这么顺畅。贵人鸟想借多元化战略扩张版图，结果却一度负债累累，甚至主营的运动鞋服被运动品牌巨头们瓜分；
361°试图进军高端品牌领域，还曾在2018年想分一些年轻消费者市场的蛋糕，但到2020年，其主力消费人群仍是低收入、年龄大的男性群体。
与鞋企们转型同步进行的是，国内体育用品行业的市场格局也在悄然发生变化。
肆 挑战
国内体育用品行业呈现出行业集中度提高的格局。
数据来源：Euromonitor，兴业证券经济与金融研究所整理
在2021年新华网体育发布的《中国体育上市公司2020年市值榜单》中，国内体育上市公司行业集中度CR5约82%，CR10约90%，统计的33家公司8134.18亿元，但大部分市值集中在头部四强企业。
图片来源：新华网
其中，安踏体育以2794.8亿元领跑市值榜，李宁市值破千亿元，而特步国际、361°和贵人鸟等一些排名靠后的企业市值则有下滑，贵人鸟跌幅甚至超过60%。
图片来源：新华网
放眼全球，同样会发现国内体育用品行业集中度还有不少提高的潜力。2018年，中国服装行业企业市占率集中度为12.5%，与美国的22.3%、日本的35%、英国的30.3%有着不小的差距，而这也代表了这一行业部分企业会被淘汰，剩下的则将进一步发展。
数据来源：Euromonitor
从这一角度来看，就不难理解为何在市场份额层面，国内体育用品行业会呈现出强者愈强、弱者愈弱的马太效应。数据显示，从2018年到2020年，安踏总市场份额从12.9%升至15.4%，李宁从6%涨到了到6.7%。而实力较弱的鸿星尔克，市占率则从2010年的2.9%下降至2019年的1%。
资料来源：欧睿 前瞻产业研究院
面对这一局面下市场的激烈竞争，不同品牌选择了不同方式完善产品矩阵，适应不同层次消费者的需求。安踏用性价比稳住大众市场，并发力高端经济领域，补齐短板；李宁横向拓展运动鞋产品矩阵，纵向分层级、差异化打造产品线；特步根据跑者的不同诉求，打造对应的产品矩阵、塑造自身跑步专家的形象……
总而言之，未来行业集中度提高，对体育用品行业的头部企业会是一个利好的消息。在这种情形下，安踏能否再次制定领先行业、切合市场需求的战略就显得至关重要。
安踏也注意到了这一点，在2021年，安踏改变“单聚焦、多品牌、全渠道”的战略，提出“单聚焦、多品牌、全球化”的新十年战略，同时持续做DTC（直面消费者）和数字化，以提升运营效率和用户体验，应对体育数字化的趋势，更好地适应市场的发展。
丁世忠心里有一个梦想：不做中国的耐克，要做世界的安踏，让我们期待安踏离梦想越来越近。
参考资料：
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【2】《丁志忠：做世界鞋王》，泉州网-东南早报，郭华萍，2006年11月8日
【3】《安踏集团 专注研发创新 孵化品牌矩阵》，人民日报，2021年12月3日
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【22】《结构优化/数字化转型 安踏毛利率改善》，大公报，2021年4月13日
【23】《安正时尚3.61亿收购礼尚信息 哪些品牌加码了童装市场？》，中国纺织网，2018年10月12日
【24】《安踏6000万港币收购香港“小笑牛”，这次瞄准了1500亿的童装市场》，泉州企业家杂志，2017年9月8日
【25】《2020年中国童装市场分析及预测：行业规模扩大 巴拉巴拉稳居前列》，中商情报网，2020年10月27日
【26】《360亿元！安踏无限接近收购亚玛芬》，新华网客户端，2018年12月8日
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【30】《中国运动品牌十年沉浮 只有三家能与耐克、阿迪抗衡》，财经网，2018年1月23日
【31】《体育用品股强势走高！国货崛起的「秘密武器」是什么？》，富途资讯，2021年6月11日
【32】《独家！阿迪达斯VS安踏运动鞋技术布局对比(附专利总量对比、合作申请对比、重点专利布局对比等)》，前瞻网，2021年9月30日