“世界上存在很多商品，并非为了更方便地使用，而是为了卖得更好、更流行。追求商品本质的做法使MUJI不会在来去匆匆中过时。”——MUJI第四任社长：金井政明
无印良品是西武百货作为零售商的SPA模式的成功实践
1970年代，日本大型零售商西武集团开始系统性开发自有品牌，虽然起步晚于大荣百货等其他零售商，但是西武决定走差异化路线，把“低价”和“高质量”这两个看似矛盾的概念结合起来，省去传统品牌的各种浪费，以合理的价格提供优质的商品，提出“NO BRAND”口号，1980年自有品牌仅有40款商品推出；
西武自有品牌开发需要满足的2个条件：1、是否能提升商品品质？2、是否能降低商品价格？开发团队花费最多的时间在思考“消费者喜欢什么”和“追逐考究的商品”，这些甚至仍是指导今天无印良品商品开发的价值观；
无印良品商品开发和生产原则：1、选择优质原材料，品质不低于商场中销售的民族品牌（national brand）；2、不断改良生产工艺；3、商品采取简约包装；4、价格必须低于民族品牌30%；
时代背景：1、日本经历1978年第二次石油危机后，当时日本消费者开始追求“最求性价比高的产品”，而并非盲目追求品牌；2、民族品牌本身在生产和流通领域的过度浪费，最终消费者埋单，造成高定价；
单品开发案例：“香菇片”，强调香菇本身的高品质，而不是大小形状一致，花样包装，从生产工艺上去掉挑选香菇的工序，并将包装做的更简约，推出比市场低更便宜的同样高品质香菇。
无印良品急进与危机期的发展历程及关键人物
品牌创立：MUJI在1980年作为西武的一个自有品牌推出，只在百货内销售；
第一个重要时点：1983年，开设第一家103平方米的独立直营店，单品数量700款，同等面积的便利店为3000SKU；
第二个重要时点：1989年，无印良品从西武独立出来发展，成立RyohinKeikaku公司运营该品牌，为其进一步发展壮大提供外部条件，但也造成了其发展、失控、最后复苏的曲折历程；
第三个重要时期：1990年到1999年间，无印良品独立之后的半年内，日本经济泡沫破灭，追求“商品实质”的无印良品快速发展，MUJI的营业额由245.1亿日元攀升至1066.9亿日元，经营利润由1.25亿日元涨至133.6亿日元；
第四个重要时点：2000年，公司成立20周年，在东京证券交易所上市，无印良品出现首次净利润同比减少12.7%，2001年销售额增长3.4%，但是营业利润减少51.3%，日本零售界都认为“无印良品的时代可能要宣告终结”；
第一任社长：木内政雄，1980-1997年任职，有2个核心贡献；
帮助无印良品从西武集团独立，摆脱之前西武的影子和“看不见的手”管控下的低效；
构建无印良品的信息系统，花费1年多时间，3亿日元成本，开发出自己的POS系统；
第二任社长：有贺馨，1997-2001年任职，处于急进到衰退的后半段时期；
该时期由于过度追求销售业绩，忽视设计开发理念，门店扩张过快，遭遇平价对手的阻击，造成MUJI在2001年出现过39亿日元的亏损，公司濒临破产，第二任社长有贺馨引咎辞职。
无印良品通过10年急速增长期，销售额增长3.4倍，盈利能力提升24倍
建立信息系统和优化采购，有效提升产品快速扩张时的存货周转
门店数量和门店面积处于快速增长状态
随着商品开发量的增加，无印良品更加注重给消费者提供生活方式化建议的大门店业态发展；
通过对现有小门店改造；
开设大型新店，往郊区购物中心发展，品牌影响力和议价能力提升，以较低的成本拿更大面积商铺；
开大店的另一个原因是，公司2000年上市后，销售战略目标定在1100亿日元，如果开1000平以下小店，需要开设100家店能实现，如果开3000平门店，则可缩小1/3数量，如果能达到相同坪效，提前实现目标；
加之，愿意跟无印良品合作的门店资源逐步增加，最多时同时有50个门店等待合作，造成无印良品的选址标准有所放松，甚至在业绩出现亏损的2001年，门店都在快速外延和扩店。
商品开发无法有效支撑面积增长，门店零售效率随之下降
随着门店面积的增加，门店每平米商品处于下降趋势，从早期的11个/平下降到2002年的5个/平；
门店面积快速提升至原来的2.5-3倍，没有优化供应链和上游供给的基础上，商品开发的速度尚未跟上；
虽然门店面积增加，但单店营业收入并未随之有效增长，所以导致每平米经营水平出现明显下滑;
急进发展期的失控一：门店面积盲目增加，导致商品开发跟不上，带来运营上的恶性循环，最终导致公司业绩下滑并出现亏损；
门店盲目扩大和外延开店放松标准，导致商品开发无法跟上渠道扩张步伐，该问题是无印良品快速由盛及衰的最关键问题；
大店造成商品开发失败2个原因：1、销售额定的过高，造成目标完成60-70%之间，造成大量库存，且租售比水平明显提高；2、开店事宜全部委托给第三方，“开大型门店后销售额会对应成倍增长”没有达成；
最终造成业绩亏损，库存高企，失去民心，且加上外部崛起的优衣库和大创等竞争对手对其直接竞争，内忧外患下，日本国内的无印良品业务出现空前危机；
急进发展期的失控二：快速扩张背后的公司治理缺失；
成功带来的自满情绪：员工更多希望维持现状，不再向其他公司学习；
大企业通病：公司变庞大而僵化，强调纵向结构的组织，决策流程需要7层，延误最佳解决问题时间，各种会议议题多次不变，无实质推进，形式主义严重；
急功近利，忘记企业的根本：应对业绩下滑不是改变门店和商品策略，而是通过短期促销打折，失去原本强调的品质；商品开发采取应急策略，模仿其他公司畅销品，放弃原本的黑白和自然色基调，加入其他颜色；向客户索要回扣；
社长新旧交替：度过最早创业期，公司战略成型，进入守业期，对社长的执行力、纠错能力和团结员工的要求较高，社长在该时期更替，发生了大的问题；
未坚守价值观：对专于制造的初衷发生动摇；无印良品致力于消除“能卖掉就行”的流行主义反而在公司内部出现；
急进发展期的失控三：将国内经验快速复制国外市场，海外扩张失利。
欧洲战略
1991年跟英国百货公司liberty合资开店，产品得到英国消费者认可，但是不满意对方开店速度，1997年收回自营，1998年在英国开设4家门店，物流体系不完善，部分门店盈利，但是摊销总部费用，单店业绩持续亏损;
2000年，在法国开设8家门店，2001年因门店业绩亏损，关闭4家，法国市场陷入停滞整顿阶段;
无印良品计划截止到2002年在欧洲开设50家门店，但最终只开设21家门店;
无印良品的日式简约商品理念是跟欧洲成熟市场消费者的诉求匹配，并受到其认同的;
核心问题在于，国内市场业务尚未稳定的情况下，开始快速拓展海外市场，而且无法解决高成本结构的问题，出现大面积亏损，被迫关店.
亚洲战略
1991年在香港开店;
1995年在新加坡开店;
亚洲增至7家门店，但跟欧洲门店存在同样的门店亏损状态，全部关闭;
无印良品换帅对业务进行大幅改革，3年后业绩回归前期最高水平，5年后业绩增速恢复到2000年之前的水平.