作者：桂克全
系着红色领带的诸葛立荣走上讲台，还未开口，台下掌声连绵。
2019年8月31日，第十一届医院后勤管理上海论坛召开。抵达现场的上海市卫生健康委主任邬惊雷开门见山，欣慰看到诸葛立荣持之以恒主办医院后勤管理论坛，尤其擅长汇聚东西方智慧，推动国内医院后勤管理者打开国际视野。
健康界了解到，复旦医院后勤管理研究院院长诸葛立荣牵头的医院后勤管理上海论坛，最大特色在于每年邀请一个国家的专家团，与国内同行现场交流后勤管理创新做法，至今邀请的国外专家分别来自新加坡、美国、德国、以色列、日本等国家。
此次论坛的国际合作方为意大利驻沪总领事馆，全天中意两国的20多位专家登台，分享医院后勤管理的前沿理论和实践。数不胜数的知识点在复旦大学附属中山医院礼堂里荡漾，健康界以问答形式呈现部分实用信息。
Q：一幢好的医疗大楼，设计时应考虑哪些元素？
意大利驻沪总领事馆科技参赞帕加尼：医疗大楼的人性化设计，会使患者的身心感到舒适，这点对临床治疗率的成功非常重要。除了医护人员与患者、患者家属之间的良好关系，还有很多要素对于塑造积极的诊疗环境至关重要，包括信息获取方式、空间和设备设计、光线和声音等，都需要进行充分的考虑。
Q：上海市级医院经过十多年的后勤服务社会化改革，目前状况如何？
复旦医院后勤管理研究院院长诸葛立荣：2018年的调查结果显示，上海34家市级医院外包服务的情况是，保洁运送服务100%，保安服务100%，绿化养护服务97%，员工和病员餐饮低一些，机电服务82%。医院外包服务的平均满意度为94%。总体而言，上海市级医院探索后勤社会化改革走在全国前列。
Q：优秀的医院后勤管理人才应具备哪些素质？
上海申康医院发展中心投资建设部主任魏建军：首先是扎实的知识基础，基础不牢，地动山摇；其次是丰富的实战经验，医院后勤管理者每天面对复杂的问题，不能出现本领恐慌；再次是先进的管理理念，观念陈旧带不出一支优秀队伍。
Q：怎样的医院后勤管理人才培养模型更实用？
上海申康医院发展中心投资建设部主任魏建军：遵循“三位一体”的原则设置培训内容——课程教育、标杆研修、精品讲坛。课程教育包括设置课程体系、配备师资力量、审核学员资格、实施结业考核、实行教务管理，而且务必严格；标杆研修包括学习同城标杆、国内标杆和国际标杆；精品讲坛则注重传播新理念、学习新技术和掌握新方法。过去几年，复旦医院后勤管理研究院坚持据此开展课程培训。
Q：医院如何实施可持续的设施管理？
施耐德电气（中国）数字能效事业部曲婵娟：至少从三个维度发力，一是24小时保障有效供给能源，比如，测算不同时段的能源使用峰谷并做到合理供给；二是使用新能源技术，把清洁能源甚至绿色能源纳入医院建筑物的日常运维；三是对标同类型建筑和同规模建筑的能耗使用，只有知道自己处在什么位置，才能找出差距并做针对性的改进。
Q：怎样改革院内药品耗材的管理和配送？
上海市第一人民医院副院长吴锦华：管理上，建设标准化、专业化的物流配送流程，集中管理供应商，以及按基数精准自动补货；成本上，库房委托供应商管理做到用后计算，既转移库存损耗成本，也减少资金积压；信息上，实施统一全程信息化管理，实时了解各科室的消耗情况，以及按患者收费信息对账；效率上，引进智能设备，提高物流自动化水平，流通配送人员由供应商承担，同时让临床药师回归本职，指导临床医师合理用药，强化处方点评和监测不良药物反应。
Q：院内供应链延伸服务模式（SPD）存在哪些优势？
上海医药控股有限公司副总经理任刚：主要表现在6个方面，一是降低医护人员风险，控制可能存在的不合理现象；二是降低成本，平台化采购促使药品和耗材进一步降低价格；三是有利于医务人员回归临床，专人做专事；四是保障医院物资供应，特别是应急物资供应免去原有的繁杂预算申领填报手续；五是高值耗材全生命链可追溯；六是便于医院做数据分析，支撑耗材控费研究。
Q：基于建筑信息模型（BIM）的医院后勤大数据智能平台，运作流程是怎样？
上海市第六人民医院副院长陈梅：常见的流程是，预警发布→人财物调动→应急预案启动→记录处置过程→大数据分析→运用PDCA提升管理。这个智能平台能够做到“平战结合”，即平时作为医院后勤监控和服务平台，遇到自然灾害或风险事件时，可作为医院的应急指挥中心。
Q：意大利的公共卫生和医疗服务体系具有哪些特点？
意大利马尔凯大区卫生局财务总监Francesca Grechi：意大利的医疗服务和公共卫生体系分三个部分——预防阶段、医院保障、社区护理。预防阶段，主要工作是预防民众免受污染和各种感染，以及开展筛查和注射疫苗，还有疾病的早期诊断。医院保障则是主要向患者提供住院和日间医疗服务。社区护理是由专家或专业护理人员提供各种药品，以及急性救援之后的各种社区护理。
Q：意大利以怎样的方式向医院供应药品和耗材？
意大利马尔凯大区卫生局财务总监Francesca Grechi：旨在提升马尔凯地区的医疗效率，我们成立一家公立机构——ASUR公司，向区域内医院提供各种行政物流和采购方面的服务。ASUR公司每年的预算达到35亿欧元，1.7万多名员工，被认为是意大利现代医疗机构中最复杂的组织结构，其中央行政部门的重点工作在于采购、会计、预算和规划等。ASUR与医疗卫生机构都有很紧密的衔接。
按照部署，整个供应链管理的改善流程共分四步：第一步是集中化，第二步是标准化，第三步是数字化，最后一步是实现集中整合的物流枢纽。目前正走在第三个阶段。
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