作者： 罗瑞垚 志象网
跨境加社交，星商在印度把电商业务玩出了新花样。
早上9点刚过，星商印度的办公室里就坐了不少员工。创始人张海政说，他们并没有规定上班时间，员工可以弹性打卡。这个能容纳两百多人的办公室，从清晨到傍晚，都有员工在工位上工作。
不到两年的时间，印度星商已经拥有了两百多名员工，张海政说，星商把印度看做全球化、本土化非常关键的一站。2011年成立于深圳的星商，主要从事跨境电商业务，依托自有平台Chinavasion和亚马逊、eBay等第三方平台，将中国商品销往全球。
张海政拥有计算机博士学位，曾在微软、亚马逊工作。在山隔水阻的印度班加罗尔，他的创业生涯正进入“第二春”。
成立八年的星商，业务已经遍及北美、欧洲、南美、东南亚、印度等地，融资超2亿元，员工人数已经达到了1500多人。
除了发展本土业务，和为国际业务提供支持之外，今年星商印度还启动了一个新项目——社交电商平台Wemore。上线三个月以来，Wemore已经看到了可观的增长，月订单数量达到近10万单。
印度有快速增长的电商新用户群体，又天生喜爱社交。社交电商赛道，近年来逐渐成为创业风口，出现了Meesho、GlowRoad等玩家，最大的Meesho已经融资2亿美金，顺为资本、鼎晖投资都已下注该赛道。
在接受志象网（The Passage）采访时，张海政认为，印度社交电商赛道的竞争才刚刚开始，星商此时入局，在中国供应链、电商系统化方面都存在着明显优势。未来，Wemore电商项目将从星商独立出来。
以下为张海政的自述。
跨境电商已过“空军阶段”
跨境电商有两个阶段，跨境电商1.0我们称为“空军阶段”，公司继续在国内，通过邮政小包和其他物流方式，把产品发给消费者。它凭借的其实是中国供应链的优势。
但目前来看，它发展的趋势非常快，跨境电商进入了2.0阶段，进入到全球化和本土化的阶段。全球化、本土化，就要求我们对每个国家当地消费者的消费习惯、文化有更深的了解和认识。
这也是为什么我们选取印度，作为我们全球化、本土化最关键的一站。我们看好印度，它是一个非常大的市场，有很大的发展潜力。去年1月份，我们在印度成立了印度星商团队，现在有两百多人。
这两百多人，一部分是支持国内的团队做全球销售，一部分的是发展印度本土业务，在印度运作我们的自有品牌，同时也给国内的很多品牌提供代运营服务。
另外印度还有很重要的一点，我们观察印度电商社交化的属性非常强，可能比任何一个国家都要更强一点，所以我们在印度也在借助我们的供应链优势，成立了一个新的项目，Wemore社交电商。
Wemore项目我们从7月份开始立项，9月中旬的时候开始公测，排灯节前后正式上线。到目前为止，我们观察效果非常好。后面它可能会逐步的从星商独立出来，成立一个单独的公司。
这一点也是借助星商在跨境电商耕耘很多年，产品已经接近上百万SKU的量级，所以我们这边的中国供应链产品非常多，目前来看效果非常好。
目前，Wemore是以中国产品居多。但是我们在印度的服装中心苏拉特（Surat）那边，设了一个供应链中心，我们的预期是聚焦印度本土的产品。印度本土的供应链方面，我们也有更高的效率，在竞争中会有优势。
同时，我们也会把中国产品带过来，让它离消费者更近。我们可能会在印度设置一些前置仓，这就需要电商企业有管理供应链的能力。
印度人乐于分享，云集模式更可行
印度的社交电商我们不是第一家，之前Meesho、GlowRoad等已经开始在拓展这个方向，它们是这个领域比较早的开拓者，也都发展非常快。我们就觉得，这是一个非常好的模式。
我觉得在印度，大家本身都乐于分享，分销商乐于承担产品发现的职能。目前流行的类似云集的模式，我觉得也和目前印度收入现状等有关系，有一些人可能接受外面新鲜的信息比较多，有些人则不是。
所以它和国内情况不太一样。就需要让分销商去发现货品，再推荐给别人。拼多多虽然借助了社交流量，但它本质上是B2C的平台，而S2B2C平台，要依靠分销的人去做这个事情。
但是我们也发现，目前这几个先行者也有一些短板。一方面，他们的团队本身不完全是电商背景出身的，电商的核心在供应链上，尤其对印度目前的阶段来讲说，我们觉得供应链非常关键。
供应链首先就是产品的丰富度，包括像印度本土和中国的国际产品。其次是价格，价格的衡量，就看平台在多大程度上减少了中间环节。最后就是消费者的消费体验，主要体现在履约时间、履约成本等。
从这三方面来看，我们发现社交电商领域，几个先行者做的还不够。
最大的问题在于商品的丰富度。将印度的本土产品和中国产品相比的话，产品的种类数量都远远不能相比，印度本土产品主要聚焦在本土服装、饰品等，种类非常有限，这也和印度目前工业的现状是有关系的。
目前，大多数平台90%以上的销售比例都是本土商品，这是一个很不正常的比例。这说明，我们在国际供应链上存在着很大的机会。
而中国产品那么多，印度本土的电商不太理解，虽然他们也招聘了中国的团队，但两边还存在衔接和跨国沟通沟通的问题。所以目前来看，他们国际产品的占比并不高，从这个意义上讲，赛道还远远没有定局。
Wemore平台上的中国商品
其次，即使对于印度本土的产品来讲，我们目前的观察也是，本土平台仍然存在很多弱点。
第一，中间环节太多，因为它们自己是平台，招商重点是在像亚马逊、Flipkart上的一些卖家上面。这些卖家在社交电商平台，就相当于是S2B2C的模式，层层加价，到了最终的消费者那边价格就比较高了。
这些平台也有直接对接工厂的，但比例并不高，因为工厂还是习惯做大批量的生产，不处理散单和小单，都是和线下的一些贸易商对接。印度目前也不存在像深圳那种大卖家，商品丰富度都有限。
社交电商的商业模式，虽然中间商可以提供商品发现、跟进商品供应链等价值，但如果要战胜传统电商模式的话，那么必须要有更高的效率。所以就必须要贴近供应链的更上游。
我也去过几次苏拉特，我们观察，印度目前整个电商行业，它的数字化和系统化的程度并不高，相比国内，可能还需要几年的发展时间。这也和电商的发展阶段成正比，单量比较小的话，不可能支撑从业者、卖家去花很大的成本构建系统。
这也是目前印度电商的大环境。其实刚好是我们的长处，我们在这个行业发展，除了供应链和产品，最重要的还有系统方面积累，可以大大加快效率，对接供应链上游的厂家。
这就是我们为什么决定要进到这个领域，我们觉得这个行业其实是个长跑，现在只是刚刚开始。
把自己当成印度公司
目前，也有一些印度社交电商平台从中国招商，这里我觉得有很多问题。它们主要面向的是深圳的一些大卖家，但印度目前的跨境这条线其实并不是很通畅，因为它目前的保护是非常严格的，很多跨境平台之前都碰到很多问题。
另一方面，印度的生态系统和这些大卖家平常熟悉的欧美等国家不太一样，退货率非常高。这种拒收的成本都是平台在扛，这就导致了这些平台在最早开放国际货品的时候量非常大，同时也导致了非常大的损失，后面把口子马上就收紧了。这样反反复复，它的国际货就做不起来。
星商的模式和它们完全不同，目前我们的产品都是成批量从中国进口。我们实际上是把自己当成印度公司，这种正常的B2B业务，它还是非常欢迎的。
随着苏拉特这边生产线建起来，我们也会增加本土产品。因为我们观察，印度很多产品其实不仅仅本土需要，像马来西亚、新加坡，甚至美国等印度裔移民地也有很多需求，这恰恰是我们的优势，可以在全球范围内更有效地配置资源。
目前，全球范围内我们在美国、东南亚、欧洲和印度都有仓库。国内的两个仓库一块在东莞，一块在义乌。印度这边在班加罗尔，现在增加了苏拉特，我们计划在孟买也会设一个很大的仓库。
从销量来看，专为欧美市场定制的产品，在印度目前的销量还没有那么大，但它发展速度非常快。
我们有一条家居电子线的自有品牌，以前是在欧美销售，后面引进到印度。虽然它是偏中高端的，但效果非常好，这也和我们的观察是一致的，其实印度并不缺消费能力很强的消费群体，因为它的人口基数很大。而且随着它二三线城市消费人群成长起来，空间还会更大。
星商印度办公室
我们也为其他品牌做一些代运营。我们做电商的这些年，积累了很多供应链、系统的资源，以及在不同国家市场的营销能力，给国内品牌出海赋能，我们会根据它们的需求提供一些仓储、数据或者是一整套的服务。
在全球范围内，我们都和华为紧密合作，印度我们也在协商。另外，我们也会把在欧美市场做的品牌带到印度，比如说澳柯玛。
社交电商项目，我们之后也打算发展到东南亚，作为我们与跨境电商并行的一个平台。目前，社交电商针对的主要是二三线城市、可能初次使用电商的用户。
但在发展过程中，它也会演化。我觉得，社交电商和所谓传统电商的最大差异，是在于它更好地撬动了流量，符合流量社交化的趋势。但是从商业本质上来讲，还是看供应链、效率和商品丰富度。
随着它的发展，它也会演化出新的功能，接受一些传统电商做得比较好的地方。所以我不觉得它是个阶段性的过渡产品，相反，我觉得它是传统电商的一个替代版。
我们没有“管理”印度人
Wemore的团队，目前在班加罗尔有80多个人，还在武汉有大概30人的研发团队，一共100人左右。
班加罗尔团队的其他人，一部分是支持国际业务，有销售、客服、数据处理等，协助国内的销售团队，在某些市场做一些支持性事情。
在印度设立一个支持性的部门，有几方面的原因。首先，印度从人才的结构来看，相比而言他们的英语教育还是不错的。另一方面，从用工成本来看，整体比国内还是会低一些，这是很大的一个考量。
这个也会带来一些沟通成本，我们通过系统在弥补。印度团队作为我们国际业务支持的功能，会继续地去强化、扩大，尤其是在支持中东地区、东南亚地区，甚至包括欧洲等地区的业务上。
因为客观上来说，很多印度人很有全球视野，全球各个国家都有印度移民。所以从某种角度来讲，他们更善于做一些国际方面的沟通，这也是我们着眼将来做的一些储备。
对我们而言，印度一方面是一个很重要的电商市场，另外也是一个国际化的基地。
星商印度的一名员工
目前我们的班加罗尔团队中，中国人有差不多七八个人，看看我们的办公室，相当于是印度公司聘请了几个中国人。要和印度员工一起工作，首先要互相尊重，我们没有觉得是我们在管理印度员工，而是大家是在一块做这样一件事情。
从我个人的角度来讲，我以前在美国亚马逊和微软工作的时候，很多同事都是印度人，我见到过非常聪明的印度人，他们的沟通能力、业务能力都非常好。
我们这边招的很多印度同事，也都属于可以说在行业里面非常拔尖的这种，所以我更多看的还是我们合作的同事这样一种关系。我感觉，只要心态摆正了，很多事情迎刃而解，就是要多沟通了，求同存异。
当然在印度也会碰到很多问题，比如国内的工作文化，和印度的工作环境、文化有一些差异，怎么看这些差异，我觉得也很关键。我觉得既不能消极适应，也不能完全照搬国内。具体怎么做，还是取决每个团队的特点。
同样一波人，在印度和美国公司的表现可能是不一样的。这可能也是公司制度的原因，我们也还在不断学习和摸索。
在制度层面，我们可能逐步把国内一些好的管理制度带到印度，比如说我们的管理方法必须给大家一个导向，我们应该怎么做，应该往哪个方向走，这东西一定要有。但比如KPI等机制，它在不同的国家，可以表现得更灵活一些。
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