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前言
戴姆勒-奔驰不仅是汽车行业的先驱，也是汽车行业高端品牌的优秀代表。一百多年来， 公司在产品设计、品牌塑造还有经营管理等方面均值得我们学习，公司所经历的战略失 误同样值得我们思考。
19 世纪末期，卡尔·本茨和戈特利布·戴姆勒将汽车推到了世界历史舞台上，他们分别成 立了 Benz＆Cie 和 Daimler-Motoren-Gesellschaft 公司，两家公司合并成为了 Daimler-Benz AG。合并后的戴姆勒-奔驰很快推出了多款优秀的产品，不仅打造了品牌 优势，树立了行业地位，而且在技术方面和资金方面快速积累。虽然二战打乱了戴姆勒 -奔驰的发展节奏，但是战后公司基于 170V 快速恢复，之后公司推出多款乘用车，完善 产品阵容，同时实现了清晰的产品分级，并通过跑车和顶级车重新树立了高端品牌形象。 70 年代至 80 年代早期，戴姆勒-奔驰凭借柴油车和紧凑车妥善应对了石油危机，在安 全和排放领域，更是一直走在行业的前列。80 年代中后期至 90 年代中期，公司横向多 元化扩张以开展非汽车业务。但是非核心业务经营效率不佳，给公司带来了损失。战略 失误后的重整过程为戴姆勒注入新的基因，公司回归核心业务。之后公司通过纵向品牌 和产品线扩张以开辟新的细分市场，合并克莱斯勒进入大众市场，产品线大幅扩张，推 动销量快速增长。但是与克莱斯勒的合并使公司遭受了严重损失，同时公司又遭遇了质 量问题，此后戴姆勒将重点放在提升产品质量和巩固品牌形象上。金融危机之后，公司 通过多款 SUV 和在华的卓越表现，进入销量增长的新阶段。
公司很好地平衡了产品、销量和品牌之间的关系，公司的产品力、品牌力和销量均不断 突破。
一、汽车先驱的诞生（19 世纪 70 年代-1926）
19 世纪末期，卡尔·本茨和戈特利布·戴姆勒将汽车推到了世界历史舞台上，他们分 别成立了 Benz＆Cie 和 Daimler-Motoren-Gesellschaft 公司，两家公司合并成为了 Daimler-Benz AG。本章主要回顾了汽车工业的发展历程和 Daimler-Benz AG 诞生的过 程。
1.1 汽车工业的诞生
第二次工业革命，石油、采矿、钢铁、化工和电气设备等行业蓬勃发展，为汽车工业的 诞生奠定了基础。蒸汽机在船舶和铁路等领域的应用，也推动了交通工具的变革。
1867 年奥托的新型燃气“奥托”发动机在巴黎博览会上获得了一等奖，获得了足够的 订单，使其得以大规模生产，并成立 Deutz Gas Engine Factory AG（多伊茨燃气发动 机厂）。 1872 年多伊茨工厂聘请戈特利布·戴姆勒(Gottlieb Daimler)作为新技术总监。 1873 年迈巴赫加入 Deutz 公司。1878 年四冲程发动机在巴黎世界博览会上亮相，再次 引起市场的关注。戴姆勒与迈巴赫先后离开 Deutz 公司，他们共同设计和开发新的发动 机，1883 年他们获得了一项新的快速运行四冲程发动机的专利。
1886 年戴姆勒将高速发动机安装在马车上从而制造出第一辆四轮汽车。1890 年底 Daimler-Motoren-Gesellschaft AG 成立。
1883 年卡尔·本茨与合伙人共同成立了奔驰公司。本茨一开始就将发动机作为车辆整 体设计的一个组成部分。1886 年，本茨为一辆汽油驱动的三轮车申请专利。
1876 年到 1886 年这十年对汽车的发展具有重要意义。尼古拉·奥托的四冲程发动机 已经证明了它对工业的价值，戴姆勒公司开发了一种适合汽车使用的高速运转发动机， 奔驰公司建造了第一辆实用的发动机驱动的“摩托车”。罗伯特博世在 1886 年成立了 他的公司，发展奥托的磁点火固定式发动机。到 1898 年，所有的汽车发动机都使用这 种效率更高的点火方式。
1.2 戴姆勒与奔驰推动汽车工业前进
19 世纪 90 年代赛车成为流行趋势，汽车设计也随之突飞猛进。由于飞机发动机技术与汽车发动机技术在一定程度上可以相互转移，飞机工业的发展也推动了汽车发动机技术 的进步。而戴姆勒与奔驰在赛车领域和飞机发动机领域均表现卓越。
1.2.1 赛车促进汽车工业发展
戴姆勒与本茨持续提升汽车的动力、安全性和舒适性，一开始仅面向上层阶级或地位尊 贵的人群。 1892 年戴姆勒制造出第一辆汽车并将其出售给摩洛哥国王，1899 年其“凤 凰”车型价格是人均年薪的几倍。1893 年本茨推出首款奔驰三轮车 Velo 车型，配备 1.5 马力发动机，随后推出的 Viktoria 车型采用轴颈转向装置专利，配备 3 马力的发动 机并安装橡胶轮胎，这一款车型成为世界上第一款批量生产的汽车从而标志着汽车市场 的诞生。1896 年，本茨和戴姆勒分别在 Velo 车型和凤凰发动机的基础上制造出第一辆 货车，到 1889 年戴姆勒公司已经推出不同马力和不同规格的货车和公交车。
奔驰在赛车领域成绩卓越，“梅赛德斯”诞生 。1900 年埃米尔·杰利内克(Emil Jellinek) 向戴姆勒公司订购 36 辆按照其要求制造的汽车，并以其女儿的名字“梅赛德斯”命名。 1901 年，梅赛德斯赛车在尼斯赛车周获得压倒性的胜利。新赛车在空气动力学设计上 超前，重心降低，车架为钢制材料，配备轻型大功率发动机，并采用新型蜂窝冷却器， 标志着汽车设计前进的一大步。此后梅赛德斯车发展出多种不同车型，销量快速增长， 基于梅赛德斯的 Simplex 车型在 1904 年销量达到 698 台，1905 年达到了 863 台。
奔驰一开始不认同赛车趋势，后来提升车辆性能，产量快速提升 。奔驰起初对高速汽车 并不感兴趣，导致其销量下滑，输给了竞争对手。但是奔驰无法忽视赛车胜利带来的公 众效应，在 1899 年推出了 Rennwagen，并在赛车比赛中表现出优异的性能。1909 年 推出 200 马力奔驰赛车，在 1911 年比赛中创造速度的世界纪录， “闪电奔驰”由此得名。 奔驰的汽车产量和利润大幅增长，从 1911 年的 440 万马克增加到 1913 年的 2200 万 马克，年产量达到 3600 辆。
在这一阶段赛车与汽车制造商的兴衰具有特殊的联系，竞争推动了汽车工业的发展。 一 方面，赛车对产品性能的更高要求推动了发动机技术和汽车空气动力学的发展，汽车制 造商之间的竞争极大地提升了汽车的安全可靠性，满足了人们对于速度的追求。另一方 面，赛车具有极强的公众效应，成为当时汽车制造商最好的广告，直接促进了销量的提 升。
1.2.2 飞机工业促进汽车发动机进步
戴姆勒与奔驰公司均为当时德国航空业提供高性能发动机。1909 年，戴姆勒发动机公 司设计出第一台飞机发动机。奔驰公司在乘用车发动机的基础上研发飞机发动机，在 1912 年制造出一台性能优良的四缸奔驰发动机。 一战期间，飞机发动机技术发展迅猛， 戴姆勒与奔驰公司是前两大飞机发动机供应商，共占据德国 72%份额。
戴姆勒与奔驰公司早期在飞机发动机技术的积累使日后汽车技术研发获益。 一是飞机发 动机和汽车发动机的技术可相互转移。戴姆勒公司在一战期间利用增压器技术制造飞机 发动机，以提高发动机性能，这一技术后被转移到梅赛德斯乘用车和赛车中，大幅提升 汽车功率。后来梅赛德斯发动机被拆除，其技术转让给劳斯莱斯航空发动机。二是飞机 发动机大规模生产促进了产能的扩张，提升了工人的技能。飞机发动机与汽车发动机在 基础设计和零部件生产方面有相似之处，飞机发动机技术要求更高，因此汽车制造商不 必完全改造生产流程便可生产飞机发动机，在战后也可转换为汽车生产，此外生产流程 的相似性也使工人获得了训练。1917 年成立的主要生产飞机发动机的戴姆勒发动机公 司 Sindelfingen 工厂在战后转而专门从事乘用车和商用车车身的大规模生产。
1.3 戴姆勒与奔驰合并
自福特创立汽车装配流水线，美国开始大批量生产汽车促使大众汽车市场逐渐成型，而 德国制造商在经历战争洗礼后才发生根本性的变革。 一战结束前戴姆勒和奔驰公司仍然 采用劳动密集型生产方式，通常为赛车比赛和富有人群生产定制产品。战争的重创使欧 洲和美国的汽车工业差距更为显著，1926 年美国生产了四百五十万辆汽车，而同时期 整个欧洲只有五十万辆，德国占该数字的十分之一。
一战后德国经济崩溃导致戴姆勒与奔驰公司陷入生存危机。 一方面，德国国内通货膨胀 高涨和燃料稀缺导致汽车需求大幅萎缩，1919 年两家公司产量均不超过 1000 辆。另 一方面，任何可以用于军事用途的产品禁止生产，飞机工业在一夜之间解体。在市场萎 缩的情况下，德国汽车工业遭遇残酷洗牌，1924 年到 1927 年，德国汽车制造商的数 量从 86 个减少到 19 个。
战后严峻的形势迫使戴姆勒与奔驰合并，推动公司实行标准化管理。 1924 年，两家公 司签署非竞争性条款实行资源共享，1926 年，两家公司正式合并创建戴姆勒-奔驰公司， 当时德国最大的汽车制造商诞生。德意志银行是这一决策的提议者，也是合并过程的监 督者，后来成为该公司的主要股东，在公司后来的发展中起到了重要作用，
本章小结
早期汽车工业的发展与先前的技术积累具有密切联系，汽车是技术、资源、社会需求多 元因素共同作用产生的结果。赛车运动和飞机工业的发展促进了早期汽车工业的发展。 赛车是汽车制造商的技术研发试验台，是最好的广告，乘用车普及之后，赛车依然发挥 着研发先锋的作用。飞机发动机与汽车发动机之间发生技术转移，后来涌现的宝马、劳 斯莱斯等汽车品牌都具有航空血统。
二、合并后快速发展，树立行业地位（1927-1938）
两家公司合并后，在人力、财务和生产等方面均实施了多项措施，改善了公司的经营情 况，公司推出了有竞争力的产品，企业快速发展。1933 年的税收优惠政策促进德国汽 车行业发展，结束了大萧条对德国汽车工业的负面影响，戴姆勒-奔驰也走向了新的高 度。
2.1 公司改革措施效果显著
合并后的戴姆勒-奔驰公司采取多项措施，经营情况大幅好转， 营业收入从 1926 年的 6800 万马克攀升至 1927 年的 1.21 亿马克，1928 年和 1929 年均超过 1.3 亿马克。
人力层面：精简员工规模。 两家公司合并意味着存在两批员工，其中许多人将执行相同 的任务，同时必须确定需要关闭哪些工厂，保留哪些工厂。1927 年戴姆勒-奔驰有 18124 名员工；1932 年公司用 8850 名员工生产了更多的汽车。
财务层面：发行债券，实施增资。 合并后的戴姆勒-奔驰公司为了偿还银行贷款，公司 发行利率为 6%的债券，并将股本增加至 5,040 万马克以收购新工厂及设备。从财务指 标来看，这一阶段股本和长期负债均相应提高，显示出公司获得长期融资来源，投资于 长期性经营资产。
生产层面：学习美国，改进生产方式。 1928 年 Sindelfingen 工厂开始批量生产车身， 机械生产取代传统的制造技能，产能利用率从 1926 年的 30%提升至 1928 年的 58%。 车身制造从手工生产改成批量生产，车身大部件压制生产开始使用新型拉伸压力机。
2.2 政策与宏观经济影响公司发展
经济下行，德国汽车行业高赋税，行业竞争加剧。 1929 年的金融危机造成了损失，经 济复苏缓慢，1931 年和 1932 年德国消费能力大幅下降。德国的驾车者承受较高的税 赋，其缴纳的税款是法国的两倍，是美国的六倍。1929 年通用收购欧宝，寻求在不断 增长的欧洲市场占据一席之地，1932 年，DKW、Horch、奥迪和 Wanderer 合并为 auto union，汽车行业竞争进一步加剧。
1929 年至 1932 年大萧条期间，戴姆勒-奔驰产销下滑，公司规模收缩。 1930 年戴姆勒-奔驰生产的汽车有25%无法出售。1932年戴姆勒-奔驰的营业额相较1929年下滑一半， 截至 1932 年底戴姆勒-奔驰累计亏损 1340 万马克，相当于股本的近三分之一。到 1932 年年底公司仅剩下 9148 名工人，相比于五年前几乎削减一半。
政府出台税收优惠政策，戴姆勒-奔驰快速发展 。1933 年德国政府为汽车行业出台了一 系列税收优惠政策，1933 年~1937 年期间，戴姆勒-奔驰的产销量快速提升，产值从 1 亿 RM 提升到 3.68 亿 RM，产能利用率从 60%提升至 85%。
2.3 产品策略清晰，确立公司行业地位
两家公司合并后，戴姆勒-奔驰产品策略清晰，推出了多款经典车型，既有高端车为公 司塑造品牌，打造知名度，又有经典的走量车型 170，为公司创造利润，同时奠定了在 中型车市场的地位。
2.3.1 高端产品成功，树立品牌影响力
S 系列车型在赛车领域屡获佳绩，成为品牌的最好宣传。 1920 年代末和 1930 年代初 戴姆勒-奔驰的影响力越来越大，这在很大程度上归功于传奇的 S 系列（1927 年~1933 年）增压跑车的成功。1927 年戴姆勒-奔驰推出了 S 车型，这款车引领了一种新型高性 能跑车的时代。之后又推出了性能更强的 SS，SSK，SSKL 车型。 “ S 系列”在赛车 领域获得了许多胜利：1927 年、1928 年和 1931 年的德国大奖赛，1931 年和 1932 年 的阿沃斯比赛，1931 年的埃菲尔比赛，1931 年的“ Mille Miglia”， 1930 年和 1931 年的欧洲爬坡锦标赛以及 1932 年的德国高山锦标赛等。虽然整个 S 系跑车产量不足 290 辆，但它在赛车中的惊人表现成为梅赛德斯最好的广告。
推出 380 和 500 K/540 K，延续卓越。 1933 年戴姆勒-奔驰推出了“ SS”和“SSK” 的替代车型—— 380 车型。380 车型是时代变化的典型产物，配备升级版的独立悬架、 带有螺旋弹簧的后摆轴，同时运用最新的前轴技术。由于部分客户认为 380 动力不足， 戴姆勒-奔驰在1934年和1936年分别推出了动力更强的500K和540K（带有增压器）， 排量分别为 5.0 升和 5.4 升。这些车辆都严格按照客户的意愿和要求进行定制。500 K 和 540 K 是经典汽车中非常受欢迎的车型。
推出高端车型 770，获得市场认可 。 1930 年，公司在巴黎车展上发布了 770 车型（1930 年-1938 年），这代表戴姆勒-奔驰已重新涉足国际汽车工程的高端领域。这款 7.7 升八 缸直列发动机在自然吸气模式下的输出功率为 150 马力，搭载增压器时可达 200 马力。 与“ S”系列车型一样，770 也配备了双点火装置，每个气缸两个火花塞中，一个通过 高压电磁点火，另一个通过电池点火。尽管“梅赛德斯”的设计在技术上较为保守，但 在许多国家迅速得到认可和接受，仅日本皇室就在 1932 年至 1935 年间订购了 6 辆“梅 赛德斯”的样车。新的顶级梅赛德斯-奔驰（Mercedes-Benz）的车型在工业家和高级 金融家中也非常受欢迎。这些车辆都是制造商单独定制的。
2.3.2 在中型车市场占有一席之地
在 1920 年代经济困难的时期，吸引人的、价格合理的汽车对于赢得中型车市场份额至 关重要。1926 年的柏林车展上，新合并的戴姆勒-奔驰推出了 2 升车型斯图加特 200， 该车上市后立即取得了成功，1929 年初又推出了斯图加特 260。
推出价格合理的入门级中型车 170，帮助公司渡过经济危机，树立中型车市场地位。 面 对汽车行业的压力， 1931 年戴姆勒-奔驰推出了 170 车型，170 价格合理，为 4400 德国马克。作为排量最小，价格最低的车辆，它占据了梅赛德斯-奔驰乘用车系列的最 低位置。170 型发动机在使戴姆勒-奔驰克服经济危机方面发挥了关键作用。在 1932 年 总共制造了 4438 辆 170 车型，仅这个数字就高于所有梅赛德斯-奔驰乘用车车型 1931 年的总产量。170 在 1936 年春季让位于 170 V，除了发动机排量外，170V 与之前的版 本没有任何共同之处。170 V 采用全新的技术设计，尽管轴距更长，但新车架比 170 中 使用的车架轻了约 50 公斤，而且更坚固。170 V 在 1936 年 3 月发布时有多种车型， 包括两门轿车、四门轿车、敞篷轿车和两门敞篷旅行车等。虽然 170 V 是梅赛德斯-奔 驰乘用车系列的入门级车型，但它是一系列竞赛用车的基础。从 1935 年 7 月到 1942 年 11 月，170 V 乘用车的总产量达到 71,973 辆。 170 V 是梅赛德斯-奔驰战前最重要的乘 用车车型，这使梅赛德斯-奔驰（Mercedes-Benz）品牌在中型车领域中名列前茅。
随着经济恢复，在 170 的基础上推出升级车型 200 和 290。 梅赛德斯-奔驰 170 推出后 仅一年半，公司又对乘用车进行了更新，并扩大产品范围。1933 年公司推出了 200（1933 年~1936 年）、290（1933 年~1937 年）和 380 三种新车型。相比于 170，200 的动力 更强劲，而且更宽敞，其他的技术概念与 170 大致相同。200 取代了斯图加特 200，因 为斯图加特 200 带有刚性车轴的底盘没有跟上时代的脚步。290 后轴的设计与 200 相 同，不过 290 在差速器后面有一个补偿弹簧，并且该车有多种车身可供选择。200 和 290 的推出代表了公司整个产品系列可以系统性的延续。
推出首款批量生产的柴油发动机乘用车 260D。 柴油发动机具有耐用性和经济性的特点， 在商用车中展示了其优点。在 1936 年的柏林车展上，戴姆勒-奔驰展示了搭载柴油发动 机的乘用车 260 D（1936 年~1940 年），260 D 是世界上第一批批量生产的柴油发动机 乘用车。最初的车型几乎全部用作出租车，这不仅是由于发动机的经济性，而且还归功 于宽敞的六座车身。260 D 为柴油发动机乘用车的持久成功奠定了基础。
本章小结
合并后公司推出了多项措施，使经营情况好转，公司稳健发展。政策的支持和宏观经济 的恢复，为公司快速发展创造了良好的外部环境。公司正确的产品策略以及优秀的产品， 在这一时期为公司树立了行业地位，并在技术方面和资金方面快速积累。
三、二战打乱发展节奏，战后快速恢复（1939-1952）
二战的爆发打乱了戴姆勒-奔驰的发展节奏，同时给公司带来了比较大的创伤，本章主 要分析二战对公司的影响以及公司战后的恢复。
二战影响了公司的发展（1939-1945 年）：二战期间，公司生产转向军备，乘用车发展 受到影响，战争给公司带来了严重的创伤。
战后恢复（1946-1952 年）：战后公司恢复生产，通过 170 和 300 等车型使经营逐步走 向正轨。
3.1 二战对公司造成重大创伤
二战的爆发打乱了戴姆勒-奔驰的经营节奏。 1939 年 9 月，从战争一开始私人汽车的销 售就被禁止，德国所有的汽车制造商都转向了军事生产。戴姆勒-奔驰需要生产货车、 皮卡等，但是也越来越多地生产飞机发动机、舰艇发动机。由于人们开始收到征召文件， 戴姆勒-奔驰失去了 10%以上的劳动力，尽管工人人数减少，对产量扩张的需求却增加 了。1944 年戴姆勒-奔驰参加大型军用火箭的研制，战争结束时 V2 火箭已经基本研究 成功，成为全世界第一艘成功制造的大型火箭。战后在 V2 火箭的基础上，人类制造出 大型运载火箭。
1945 年二战结束，战争给戴姆勒-奔驰带来了重创，戴姆勒-奔驰损失了价值共计 1.94 亿帝国马克的资产，战后戴姆勒-奔驰面临诸多挑战：
生产资本几近摧毁。 战后图尔凯姆、辛特尔芬和戈根瑙工厂被摧毁 80％，柏林马林费 尔德工厂被完全摧毁。只有曼海姆工厂的损坏较小，乘用车生产设施几乎完全摧毁，但 辛特尔芬工厂的 170 车型机床幸存，在战后恢复中发挥了重要作用。
海外子公司和销售机构消失。 国外和东德合计账面价值 1010 万帝国马克的工厂和设备 已损失。戴姆勒-奔驰公司失去了其海外子公司，以及维也纳、苏黎世、巴黎、伦敦和 布达佩斯的销售机构。
原材料和能源供应承压。 一方面，战后德国工业整体面临困难，使得原材料如车身填充 材料、油漆、玻璃和许多车身配件供应紧张。另一方面，战后德国对汽油、电力等限量 供应，使生产遭遇瓶颈。
3.2 战后在废墟中重生
战后戴姆勒重新获得了汽车的生产资格，在中型车和高端车市场分别推出车型，同时稳 步推进战后重建工作。1948 年的货币改革有助于戴姆勒-奔驰发展海外市场。1953 年 戴姆勒-奔驰成为了德国最大的乘用车和商用车制造商，而 1933 年戴姆勒-奔驰是德国 第三大汽车制造商。
战争结束后，戴姆勒-奔驰主要从两个方面恢复乘用车的生产：一方面是以 170V 为基础 推出中端车型，获得销量提升；另一方面推出以 220 和 300 车型为代表的高端新系列 车型，梳理品牌。
170 系列车型在戴姆勒-奔驰战后恢复过程中发挥了重要作用。 由于 170V 的生产设备 在战后保存了下来，1946 年戴姆勒-奔驰恢复乘用车生产，首先生产 170V 车型，包括 送货车、救护车和警用巡逻车，1947 年 7 月恢复了四门轿车的生产。1949 年 5 月，戴 姆勒-奔驰新型乘用车设计 170 D 和 170 S 在汉诺威技术出口博览会上亮相。170 D 配 备了 1.7 升柴油发动机，这是战后第一款以柴油为动力的乘用车。与汽油车相比，170 D 燃油消耗率明显更低。耐用和经济成为戴姆勒-奔驰柴油动力乘用车的代名词。1950 年 和 1952 年公司对 170V 和 170D 进行升级，不仅优化了车辆的安全性，而且提升了舒 适性。170S 在概念上和风格上都是基于战前 230 车型，与 170V 相比，170 S 拥有更 强劲的发动机，改进的前轴以及更宽敞的车身。170 车型系列一直生产到 1955 年，在 公司战后恢复的过程中发挥了至关重要的作用。
重回高端车市场，300 成为代表性汽车。 在 1951 年的法兰克福国际汽车展上，戴姆勒 -奔驰发布了 220 和 300 型乘用车。这两款车型均配备了全新 6 缸发动机。220 车型主 要基于 170S，除了配备了 2.2 升/80 hp 的发动机外，底盘和车身与 170S 几乎完全相 同，为了提高发动机的功率，220 车型的前轮配备了双制动器。220 及其升级版的车型 一直生产到了 1955 年。300 车型是当时德国生产的最大、最快的汽车，很快成为政治 和工业界具有代表性的汽车。在一定程度上，它是战前时代“大奔驰”的真正继承者。 首批重要的客户包括总理康拉德·阿登纳尔、总统西奥多·休斯、财政部长路德维希·艾 哈德等，其中阿登纳曾拥有六种不同的 300 车型。从技术上和概念上讲，300 的起源可 以追溯到 1940 年的 260 型。在第一个版本中，它的最大功率为 115 hp，最大速度为 160 kph。1951 年 10 月 300 S 车型在巴黎车展亮相，该车定位为具有跑车特性的具有 代表性的汽车，在行驶性和速度方面满足了最高要求，300 S 的技术主要来自 300，但 是它的轴距缩短了 150 毫米。
稳步推进工厂重建，积极开发海外市场。 到 1950 年战后初步重建完成，与 1943 年的 状况相比较，温特图尔凯姆工厂恢复了 80%，曼海姆工厂和戈根瑙工厂恢复了 97%， 辛特尔芬工厂扩建了 50%。1952 年，戴姆勒-奔驰建立总检验部以保证产品质量。1948 年货币改革之后，戴姆勒-奔驰迅速集中精力重新进入海外市场。1950 年戴姆勒-奔驰与 巴西签署一项贸易协议，最初供应 1000 辆未组装卡车，随后又获得了另一份价值数百 万美元的订单，包含 2000 辆卡车、1500 辆轿车和 500 辆公共汽车。经庇隆政府批准， 阿根廷梅赛德斯-奔驰公司于 1950 年成立。戴姆勒商用车今日在南美的市场地位可追溯 到此。到 1952 年，戴姆勒-奔驰的产品出口到 80 多个国家，出口销售收入达到 2.3 亿 马克。
本章小结
二战打乱了戴姆勒-奔驰的发展节奏，战后公司基于 170V 发展，300 的推出再次确立了 公司在高端车的市场，同时公司重新打开海外市场。战后公司快速恢复，为后续的腾飞 奠定了基础。
四、黄金发展时代，高端品牌稳固（1953-1971）
战后德国经济高速发展，1955 年德国政府明确其对汽车行业的支持态度，降低 20%汽 车税，以推进汽车在德国普及，德国汽车市场高速增长。戴姆勒-奔驰更以超过行业的 速度快速发展。1954~1971 年戴姆勒-奔驰公司营业收入年均复合增速达 13.9%，1954 年出口收入占其总营收的 33.5%，至 1971 年出口收入占其总营收的 56.5%。本章主要 分析了戴姆勒-奔驰在 50、60 年代再次获得成功的原因。
4.1 产品策略不断完善，品牌力提升
这个阶段戴姆勒-奔驰明确了乘用车主力产品的分级概念，通过跑车和顶级车型重新树 立了品牌力，并不断提高商用车的竞争力。
4.1.1 乘用车主力产品走向成熟，明确产品分级理念
根据主力产品的设计理念不同，这一时期主要分为三个阶段：“ponton Mercedes”时代 （1953 年~1958 年），“Fintail Mercedes”时代（1959 年~1964 年），车型分级时代 （1965-1972 年）。
（1）“ponton Mercedes”时代（1953 年~1958 年）：戴姆勒-奔驰的车型主要采用 ponton 车身。
推出新型中级车，采用“ ponton”车身。1953 年 8 月，戴姆勒-奔驰推出了具有“ ponton” 车身的 180 车型，这样的设计可以降低空气阻力和风噪，并使车内更宽敞。180 车型的 设计概念在当时非常时尚，其驾驶性能比 170S 更好。1954 年 1 月 180 D 车型推出；1956 年 3 月 190 车型推出，该车基于 180 车型，其更强大的发动机可以达到 75 hp，并采用 了跑车 190 SL 出色的转向系统；1958 年 190 的柴油版本 190D 推出；1959 年~1962 年 之间 180 和 190 先后进行了几次升级，但是仍然保持了“ponton”车身的特点。
推出具有现代概念的高级车，车身概念基于中型车 180。1954 年 3 月，戴姆勒-奔驰推 出了具有现代整体概念的新型 220a 车型，该车基于 180 车型，采用了“ponton”车身。 虽然 220 a 的六缸发动机是从其前代车型继承而来，但是发动机有更高的压缩比和功率， 同时刹车系统明显改善。1956 年 219 和 220 S 上市，其中 220 S 是 220 a 的后继车型，1958 年 220 SE 上市，与 220S 相比，进行了汽油喷射。219 是 190 和 220 a 的组合，它 采用了 220 的发动机，但是配置有所降低，是一款配备较少但价格便宜的六缸车型。
（2） “Fintail Mercedes”时代（1959 年~1964 年）：戴姆勒-奔驰的车型主要采用 Fintail 车身。
高级车采用 Fintail 车身，车型配置逐步提高。1959 年 8 月戴姆勒-奔驰推出了三款新车 型 220b，220 Sb 和 220 SEb 以代替 219、220 S 和 220 SE，三款新车之间的主要区 别是发动机排量不同。三款车型均具有宽敞、优雅的车身，采用 Fintail 车身主要是受美 国人的影响，是对当时时尚的一种让步。1961 年推出的 300 SE 与 220 SEb 非常相似， 但许多技术专长已作为标准配备，基本设备不仅包括 4 速自动变速箱和新开发的助力转 向系统，还包括空气悬架，这是首次在梅赛德斯-奔驰上使用，并将运动操控性和乘坐 舒适性最大限度结合。
新的中级车与高级车采用相同车身，产品区分度减小。1961 年 8 月推出了搭载四缸车 型的 190c 和 190 Dc，新车与六缸车一样采用了 Fintail 车身（“尾翼主体” ）。 随着新四 缸车型的推出，戴姆勒战后的模块化组织系统达到了新的高度，中级和顶级产品线的汽 车不仅使用相同的组件，而且装配了几乎相同的车身，这在公司历史上从未出现过。随 着 Ponton 车型系列在 1962 年停产，所有大规模生产的梅赛德斯-奔驰乘用车车型都具 有统一的车身。
这样做的最大优势在于可以节约开发、制造和库存的成本，中级汽车的驾驶员也能享受 到宽敞的内部空间。但是也导致了两个严重问题：一方面，四缸车的总长度增加了 230 毫米，在停车位较小的时候会出现问题；另一方面，一些顶级车型的拥有者更希望与不 太知名的车型保持更大的差异。
（3）车型分级时代（1965-1972 年）：中级车和中级以上车型做了明显的区分。
为了解决中级车和高级车相似度过高引起的问题，1965 年在推出新的高级车时，公司 重新调整了设计理念，通过提高车身的差异化以增强不同级别车型的区分度。
高级别车采用新车身，产品配置持续提升。1965 年 8 月戴姆勒-奔驰推出 250S，250SE 和 300SE 型取代 fintail 型的 220Sb，220SEb 和 300SE。这三款车型都采用了简洁的 形式，避免了所有时尚细节。除了新的车身外，将 2.2 升发动机升级到了 2.5 升。新的 300 SE 使用了六活塞泵而不是两活塞泵。而且它不再装有空气悬架。但是，与两个 2.5 升车型一样，它在后轴上具有液压气动补偿弹簧，而不是以前的螺旋弹簧，该螺旋弹簧 使车身的水平面保持恒定，而与负载无关。1966 年推出了轴距更长的 300 型 SEL，后 排的腿部空间得到增加。1968~1972 年期间，该系列先后推出多款升级版本的车型， 包括 280 SE 3.5、280 SEL 3.5 和用于出口的 280 SE 4.5、280 SEL 4.5、300 SEL 4.5 等。
中级车外形与之前不同，进一步丰富产品阵容。1968 年推出了 6 种型号的中型车，其 中顶级型号 250 的外形与其他车型不同，是唯一一款在前部装有双保险杠的车型。200 和 220 采用了四缸发动机，而 230 和 250 采用了六缸发动机。与以前的车型相比，这 批车型显著提升了驾驶性能。1969 到 1973 年之间，戴姆勒-奔驰推出了多款升级版本 的中型车，新推出的车型完善了公司的产品线，除了供私人用车，一些版本也供出租车 服务、旅行社、航空承运人、使馆和政府使用；双门轿跑车 250 C 和 250 CE 的推出使中级产品线中首次出现了独家轿跑车车型。
4.1.2 跑车打开美国市场，顶级车型树立公司形象
传奇跑车 300 SL 深受美国认可，跑车 190 SL 畅销美国市场。 1954 年 2 月，跑车 300 SL 和跑车 190 SL 于纽约“国际汽车运动展览会”上亮相。鸥翼双门跑车 300 SL 是战 后戴姆勒-奔驰开发的第一款真正的跑车，也是戴姆勒-奔驰首次在连体汽车中使用了燃 油喷射，与化油器赛车相比，增加了 40 马力，其 最高速度可达到 235 kph 至 260 kph， 从 1954 年 8 月到 1957 年 5 月，辛德尔芬根工厂生产了 1400 辆。1957 年推出了一款 敞篷跑车，是鸥翼车型的继承者。公司还为美国跑车锦标赛比赛而制造了特殊版本的车 型——300 SLS， 该车以明显的优势赢得了美国跑车锦标赛。两座 GT 跑车 190 SL 是 基于 180 车型而开发，搭载了当时新型的 1.9 升四缸发动机，在 1955 年实现量产。190 SL 有多个不同版本，包括敞篷跑车、带有可移动硬顶的双门跑车等。产量数据证明了 190 SL 在当时的成功程度：从 1955 年 5 月至 1963 年 2 月，辛德尔芬根制造了 25,881 辆 190 SL，其中大多数发往了美国市场。1963 年 300 SL 和 190 SL 停止了生产。
Pagoda SL 系列跑车进一步扩大美国市场销量。1 963 年戴姆勒-奔驰推出 230 SL 型新 跑车以取代 190 SL 和 300 SL。230 SL 是一辆舒适的两座 GT 车，拥有出色的行驶性 能和行驶安全性。230 SL 的技术概念主要基于 220 SE，因此与 190 SL 和 300 SL 有 较大不同。1967 年和 1968 年公司先后推出了升级版的跑车 250 SL 和 280 SL，每一 代跑车的更新都与当时对应的顶级轿车有较大关系，1971 年 3 月 280 SL 的生产结束。 8 年中 SL 车型共生产了 48,912 辆汽车，由于车顶的特殊形状，跑车 230 SL，250 SL 和 280 SL 现在通常被称为“Pagoda SL”。
顶级车型 600 是安全、舒适的象征，进一步提升品牌形象 。1963 年在法兰克福国际车 展上出现的 600 引起了轰动，新的顶级车型 600 被设计为旨在满足最高需求的独家代 表车型，因此它采用了很多在当时是最高标准的技术。这是戴姆勒-奔驰首次使用 V8 喷 射发动机，该发动机排量为 6.3 升，最大功率为 250 hp，该车搭载了标准自动变速箱， 具备跑车所特有的驾驶性能，600 重约两吨半，最高速度为 205 kph，可在 10 秒内从 0 加速到 100 kph。该车转向柱上的减震器和四个车轮上的盘式制动器都提高了车辆的安 全性。其空气悬架、中央门锁系统、电子加热和通风系统以及独特的液压系统极大地提 高了乘坐的舒适性，其前排座椅可以水平和垂直调节，座椅靠背可倾斜控制，并带有滑 动天窗。600 除了具有 3200 毫米轴距的五座和六座轿车外，还有三种 3900 毫米轴距 的七座和八座 Pullman 版本。戴姆勒-奔驰在 1965 年制造了战后第一款防弹车，在 1971 年5月至1980年11 月之间共制造了43种有特殊安全功能的600。600一直生产到1981 年 6 月，17 年间总共生产了 2677 辆。
这一阶段，戴姆勒-奔驰的两个策略对其品牌塑造起到重要作用：第一，以先进技术为 内核，戴姆勒-奔驰为产品创建性能、舒适性、安全性的标签。 在性能方面，戴姆勒-奔 驰凭借其在发动机和底盘设计领域的技术积累，将一系列创新技术引入乘用车，如将 1958 年在飞机发动机和赛车领域得到验证的燃油喷射技术引入 220 型乘用车，大幅提 高发动机的效率和车辆的平稳运行特性。在舒适性领域，除优越的发动机提供安静和流 畅的驾驶性能外，戴姆勒-奔驰通过扩大乘客空间、提供更高标准的内部设备等提升车 辆的舒适性。在安全性领域，早期研发成果大量引入乘用车，其中刚性乘客舱和碰撞区 最具有开创性。第二，扩大细分市场，确定车型分级理念。梅赛德斯-奔驰车型数量从 1954 年不到 8 款增至 1971 年的 20 款，占据更广泛的细分市场，注重开发中高端级别 车型。以英国市场为例，在超过 2000 英镑的价格类别市场中，梅赛德斯-奔驰占据近 13%份额，位居英国 Leyland 之后的第二位，并领先于劳斯莱斯，詹森和阿斯顿马丁等 知名品牌，超过 2000 英镑的价格领域竞争加剧，梅赛德斯-奔驰选择通过进入超过 3000 英镑的细分市场来应对这一挑战。高端车型与较低端车型之间更为明确的区分度有利于 戴姆勒-奔驰维护其高端品牌价值。这一阶段的中级车和中高级车后期演化为 E 级和 S 级。
4.1.3 商用车产品种类齐全，经济性佳
戴姆勒-奔驰公在商用车领域竞争力非常突出。20 世纪 60 年代，戴姆勒-奔驰公司成为 了世界上最大的柴油卡车制造商，卡车产品包括从小型运输货车到 35 吨的卡车，其巴 士产品包括从 10 个座位的小型豪华巴士到可搭载 112 名乘客的城际巴士。
互换零件系统将定制化需求与批量生产相结合，提高经济性。 60 年代早期戴姆勒-奔驰 提出了互换零件系统的概念：尽可能使用相同零部件。戴姆勒-奔驰以 12 个基本车型为 基础，可以生产出超过 100 个不同版本的车型，以满足工业和商业用途。到了 1970 年， 戴姆勒-奔驰的技术更加成熟，拥有 32 种基本车型和大约 500 种车型。这种可互换的零 件系统和大规模的系列化生产，将定制化需求与批量生产相结合，为企业带来更大的经 济优势。这种开发理念的优势不仅体现在生产环节，也使运输公司更加受益。戴姆勒奔驰通过这种方式为每个市场量身定做产品，运输公司可以在戴姆勒-奔驰的车型中选 择需要的有效载荷，而且维护更方便。这样的设计理念使得戴姆勒-奔驰卡车在竞争激 烈的欧洲市场上获得了成功。
低油耗提升经济性，产品性能强 。戴姆勒-奔驰将直喷系统和预燃室的优势相结合，进 一步提升了产品的竞争力，所有戴姆勒-奔驰商用车都实现了高性能品质：低油耗，快 速冷启动，平稳运行，灵活性好，载荷能力高。产品优秀的质量更降低了用户维修的成 本。
提供咨询系统，为用户提高经济性 。1972 年初戴姆勒-奔驰为商用车客户提供运输咨询 系统，以帮助运输承包商减少车辆使用效率不足、运输安排不合理和产品选择失误等问 题，以提高车辆整体的经济性。戴姆勒-奔驰还可从中获取有关各个车型损坏类型和频 率的信息以进一步研发更符合需求的产品。
4.2 技术进步和品质提升铸造产品竞争力
戴姆勒-奔驰在产品领域的持续突破，离不开其先进技术的支持和产品品质的提升。
优秀的燃油喷射技术，提升产品竞争力 。戴姆勒-奔驰的 300 SL 和 SE 系列车型都使用 了燃油喷射发动机。300 SL 赢得了世界汽车锦标赛，SE 系列车型凭借其出色的效率、 平稳的运行特性和低转速下的良好牵引力而享有盛誉。二战以前燃油喷射技术已经应用 于飞机发动机，50 年代之后燃油喷射技术在公路车辆上得到应用。梅赛德斯-奔驰喷射 发动机主要的特点主要有：优秀的燃油经济性（比平均油耗大约低 15%），具有良好的 冷启动性能，降低了废气排放中破坏性物质的组分。
质量和安全是戴姆勒-奔驰设计者的首要原则 。戴姆勒-奔驰认为汽车工程的在很大程度 上取决于汽车在高速公路上的性能，因此在车辆质量分布、底盘刚度、精确的车轮导向 和车轮抓地性能等方面加大研发投入，旨在通过各种措施提高车辆的安全性。
梅赛德斯-奔驰产品卓越的质量品质不是偶然，对员工的培训、对技术的研究和对产品 的测试是其产品质量的保证。 公司通过多年的研究和无数次的测试，形成了一个巧妙的 质量控制系统，该系统充分利用了员工的技能，10 名工人搭配 1 名检查员，这些重要 的技术工人共同铸造了梅赛德斯-奔驰的产品品质。戴姆勒-奔驰为保留这些优秀的员工做出了巨大努力，戴姆勒-奔驰成立了学徒学校以培养员工，学徒期为 3 至 3.5 年。
4.3 扩大海外出口，提升服务质量
戴姆勒-奔驰在这一阶段实现了海外市场的快速渗透，出口收入大幅增长。 1955 年戴姆 勒-奔驰出口收入为 5.1 亿马克，到 1965 年其出口收入已增长至 16.5 亿，到 1971 年出 口收入增至 35 亿，产品出口至超 160 个国家。
通过跑车获得美国市场认可，产品设计导向美国市场。 50 年代戴姆勒-奔驰首先通过跑 车 300 SL 和 190 SL 获得了美国市场的认可，之后为迎合美国消费者的喜好，推出了 尾翼设计的车身。1954 年-1971 年戴姆勒-奔驰在美国的销量快速增长，在 1959 年之 前美国已成为戴姆勒-奔驰最大出口国家，1964 年戴姆勒-奔驰在美国出口销售额占其出 口销售额的 19.4%。在美国设立全资销售公司，进一步推动在美销量增长。随着美国 市场梅赛德斯-奔驰乘用车需求的增长，戴姆勒-奔驰在美国寻找合作伙伴支持其分销业 务。1957 年戴姆勒-奔驰与美国柯蒂斯莱特公司签订合约，由斯图特贝克-派克公司负 责梅赛德斯-奔驰乘用车和柴油发动机在美国的销售业务。尽管该公司在全美拥有 2500 家经销商，但是市场份额正在下降，对梅赛德斯-奔驰产品销售缺乏行之有效的策略。 1965 年戴姆勒-奔驰解除与斯图特贝克-派克公司的代理合同，重组该公司的经销商，设 立全资子公司梅塞德斯-奔驰北美公司，此后，戴姆勒-奔驰在美销量打开新一轮的增长 空间。
商用车全球化发展，采用本地建厂策略 。戴姆勒-奔驰商用车业务在全球快速扩展，到 1968 年戴姆勒-奔驰商用车出口份额已达到 50%，全球化有利于降低单一市场的经济波 动带给公司的影响，本地化生产是戴姆勒-奔驰进行全球化的重要策略。戴姆勒-奔驰自 50 年代开始在海外建厂，到 1973 年戴姆勒-奔驰在海外七家工厂生产商用车和柴油发 动机：在巴西和阿根廷由全资子公司建厂，在西班牙、南斯拉夫、南非、土耳其和伊朗 与合作伙伴共同建厂。在印度，戴姆勒-奔驰与塔塔集团合作，印度成为其重要出口市 场之一。到 1973 年，巴西梅赛德斯-奔驰公司成为南美领先的公共汽车和柴油卡车生产 商，月产量达 1,300 辆。
戴姆勒-奔驰认为在同质产品情况下，以优质服务为后盾的产品更可能胜出，从此理念 出发，戴姆勒-奔驰注重销售与服务之间的互动，1950-1971 年戴姆勒-奔驰销售和服务 网络在全球迅速增长，1950 年戴姆勒-奔驰公司在国内外拥有的销售服务网点分别为 343 个和 750 个。到 1971 年其国内外销售和服务网点数增长到 878 和 3482 个。以英 国市场为例，戴姆勒-奔驰开创服务代理商模式，寻找以服务盈利而不具有销售业务的 合作伙伴，与其签约并提供培训，从而扩大产品服务范围。其次，戴姆勒-奔驰在重要 出口国建立自有分销子公司，形成国内外自有分销机构和经销商结合的销售网络，从而 强化其市场影响力。1967 年，戴姆勒-奔驰在国内拥有 53 家自有分销机构和 828 家授 权经销商，在美国、法国等国家设立自有销售公司。 此外，乘用车业务和商用车业务的 销售和服务在基本同质的组织中进行，有利于其降低物流和人力成本。
扩大产能，提升生产效率 。只有充足的产能才能满足市场需求，戴姆勒-奔驰扩大产能 的方式主要包括投资新建工厂、与其他企业合作以及收购现有设备三种方式，公司认为 这样的策略可以提高实际的投资效率。50 年代戴姆勒-奔驰开始引入自动化生产，公司 在提高生产效率的同时，采取了多种措施避免裁员。
4.4 出售汽车联盟
对汽车联盟的收购不达预期，将其出售。汽车联盟成立于 1932 年，由奥迪、霍希（Horch）、DKW 和流浪者（Wanderer）合并而成。二战后汽车联盟的生产设施几乎不复存在，1949 年在英戈尔施塔特重新成立。1958 年戴姆勒-奔驰购买汽车联盟 88%股权，汽车联盟保 持生产和管理的完全独立。1959 年戴姆勒-奔驰收购汽车联盟剩余股份，两公司合并。 1962-1963 年冬季，大量汽车联盟汽车发动机故障造成严重的负面影响。戴姆勒-奔驰 于 1965 年初开始剥离汽车联盟。大众收购汽车联盟的多数股权，并在 1966 年年底完 成收购。汽车联盟重新启用“奥迪”品牌名称，在大众的帮助下焕发生机。戴姆勒-奔 驰将出售汽车联盟的收益建造沃尔特工厂，进一步扩大了商用车产能。
本章小结
这个阶段戴姆勒-奔驰的乘用车产品实现了清晰的分级，通过跑车和顶级车重新树立了 品牌形象。技术水平和生产能力提高，销售体系进一步完善，销量迅速增加，扩大对外 出口快速发展，行业地位不断提高。
五、应对挑战与变革（1972-1984）
20 世纪 70、80 年代，石油危机、安全法规和排放法规的推出，深刻地影响了全球汽车 行业的发展。这个阶段，德国制造业也面临人力成本上升和德国马克升值的压力。戴姆 勒-奔驰在此阶段妥善处理了各种挑战，仍然稳健发展。
5.1 石油危机：柴油车和紧凑车战略制胜
两次石油危机带动燃油价格强劲上涨，全球经济波动加剧，德国国内经济低迷，全球汽 车市场受到冲击。 1973-1974 年的第一次石油危机期间，原油价格从 3.3 美元/桶突增 至 11.6 美元/桶，增幅达 252.0%；1979 年开始的第二次石油危机，原油价格从 14.0 元/桶增至 31.6 元/桶，上涨 125.5%。两次危机期间全球汽车产量显著下滑，1971-1984 年全球乘用车产量年均增速 1.3%，全球商用车产量年均增速 3.8%。
在乘用车市场戴姆勒-奔驰逆势增长。 1971-1984 年期间戴姆勒-奔驰乘用车年均增速 4.1%，除 1978 年受工人罢工影响外产量均实现增长，占德国总产量份额在危机期间显 著增长。在商用车市场戴姆勒-奔驰受市场整体趋势影响较大，1971-1984 年戴姆勒-奔 驰商用车产量年均增速 0.9%，销量主要在 1980 年之后开始下滑。
在石油危机爆发后，戴姆勒-奔驰首先加大柴油车的投入，然后通过各种技术提高车辆 的燃油经济性，继而推出紧凑型系列车型。公司多管齐下，使得产销量增速远好于行业 平均水平。
增加柴油车车型，加大对柴油发动机研发投入。 柴油车具有更好的经济性，因此石油危 机期间更受市场欢迎。戴姆勒-奔驰于 1973 年和 1974 年推出柴油车型 240 D 和 240 D 3.0，其中 240 D 3.0 配备 3 升 5 缸发动机，是世界上第一款配备 5 缸发动机的乘用车。 两款新车型加上原有的 200 D 和 220 D 丰富了柴油车的产品阵容。1975 年~1976 年推 出的 9 款新型中档车型中有 4 款是柴油车车型。1973-1979 年公司柴油乘用车产量逐年 增长，占乘用车总产量比重从 35%增至 48%。中级车中柴油车占比超过 50%，柴油车 是中级车增长的关键动力。1974 年戴姆勒-奔驰柴油车年产量增长 26.3%，其在美柴油 乘用车销量增长 61.7%，1976 年戴姆勒-奔驰美国柴油乘用车占其美国总销量份额达 73.8%。1976 年戴姆勒-奔驰开发出 C 111 实验车，C 111 实验车搭载改进的 5 缸柴油 发动机，配备勒特涡轮增压器和博世燃油喷射系统，创造 9 项世界速度纪录，打破此前 由汽油汽车保持的纪录。C 111 实验车兼具性能与燃油经济性，当车辆达到超过 320 公 里/小时的最高速度时，平均每 100 公里消耗量低于 16 升。1978 年戴姆勒-奔驰推出 S 级首款柴油车 300 SD， 该车不仅满足了美国市场对大型车的需求，也满足美国对燃油 经济性和排放的要求。
提高发动机效率、优化车身设计，推出燃油经济性更好的车。 第一次石油危机爆发后， 戴姆勒-奔驰非常重视降低汽车的燃料消耗，开发了多款燃油经济性更好的车，并在 1980 年前后推出。1980 年推出的新 S 级车（开发始于 1974 年）搭载了新开发的轻合金发动机、轿车车身拥有优秀的空气动力学特性，使用了新开发的自动 4 速变速器和减 重材料，燃油消耗降低了 10％以上。1980 年推出的 4 缸汽油发动机引入了新的技术， 燃油经济性提高了 13％。新推出的 300 TD Turbodiesel 旅行车的最大特点就是高性能 和低油耗。
推出紧凑型车型，打开新的增长空间。 1974 年戴姆勒-奔驰研发部门提交了开发紧凑型 车型的方案，董事会考虑到紧凑型车型的推出可能会改变市场对梅赛德斯-奔驰产品理 念的印象，因此这项提纲迟迟没有通过。随着市场对车辆燃油经济性的需求提高和美国 燃油消耗新标准的推出，该提案在 1979 年通过。1982 年戴姆勒-奔驰推出紧凑型车型 190 和 190E，次年推出柴油车 190 D 和运动型版本 190 E 2.3。新系列车型不仅尺寸 更紧凑、重量更轻、经济性更高，而且运动性能和安全性卓越。梅赛德斯-奔驰紧凑型 车型获得市场的高度认可，德国超过一半客户将 190 作为第一辆梅赛德斯，在海外比例 更高。 1983 年梅赛德斯-奔驰紧凑型车型占乘用车总产量比例达到 23.1%，到 1984 年突破了 40%。紧凑型车（后来的 C 级）是此前没有的车型系列，该系列与中型车（后 来的 E 级）和 S 级共同组成了梅赛德斯-奔驰乘用车的三大产品线。
戴姆勒-奔驰不仅非常重视燃油经济性，而且为客户提供成熟的整体设计，因此在其他 领域也取得了进展，例如安全性、环境兼容性、实用价值、卓越的工艺、耐用性和高转 售价值。公司为客户提供成熟的整体设计。这样的产品理念帮助戴姆勒-奔驰在市场竞 争中进一步扩大优势。
5.2 监管法规：安全和排放两大领域突破
5.2.1 安全领域：开发安全实验车，汽车电子起步
戴姆勒-奔驰对于安全领域始终非常重视，在公司几十年的发展过程中，在汽车安全领 域取得了很多突破，“安全”也成为了戴姆勒-奔驰的重要标签。
为国际汽车安全项目提供合理性建议 。70 年代各国政府对汽车安全的重视度进一步提 高，并推出了多项相关法案。1971 年美国运输部和德意志联邦共和国交通部共同制定 ESV 项目规范，作为未来汽车安全法规修订的基础。戴姆勒-奔驰通过多项安全实验测 试，综合考虑了安全性、经济性和使用的便利性，为 ESV 项目提供了合理性建议。
提升 ABS 技术，并在商用车中推广。 戴姆勒-奔驰在早期就意识到，只有制动滑动的自 动控制才能为制动系统带来决定性的改进。1970 年戴姆勒-奔驰与海德堡 TELDIX 公司 合作开发推出新一代防抱死制动系统，其制动系统实现显著进步。1978 年戴姆勒-奔驰 与博世共同开发第二代电控防抱死制动系统，该系统在紧急制动时也能保证操控性，并 首先引入 S 级车，上市初期就有 25%的客户选择配备该系统。除了在乘用车上使用 ABS 系统，1981 年公司将 ABS 系统成功地应用于重型卡车和公共汽车上，之后又逐步向面 包车和越野车推广应用。
开发安全气囊与安全带预紧器组合，所有车型均可搭载。 1980 年戴姆勒-奔驰开发了一 种用于驾驶员的电子控制安全气囊和用于前排座椅乘客的安全带预紧器的组合，在较高 的速度下，两种系统都进一步减少了乘员正面碰撞的后果。该安全带最初将作为 S 级轿 车的可选设备，1981 年之后所有车型均可搭载该设备。
开发雷达车辆间距系统研究。 在政府的支持下，戴姆勒-奔驰与 standard delektrik Lorenz 公司合作开展雷达车辆间距系统研究，以减少潜在的交通碰撞事故。在雷达波 束的帮助下，该设备测量车辆行驶的间隔距离和相对速度，并在一个危险计算器上处理 测量变量，将此过程所需“安全”距离与实际距离进行比较，如果实际距离小于安全距 离，则立即发出警告。该雷达车辆间距系统成本相当高，在当时不具备投产可能。
增加电子技术的使用，提升车辆性能。 进入 80 年代，戴姆勒-奔驰加大对汽车电子的关 注，开发了 ABS(防抱死制动系统)和雷达车辆间距系统，同时将微电子技术应用于驾驶 员路线导航和通信系统、液位和轮胎压力指示器等安全领域，还应用于催化转换器技术、 多功能点火和空气燃料混合系统。除了在汽车上搭载了更多电子设备，戴姆勒-奔驰在 产品开发和制造领域也加大了电子技术的应用。
5.2.2 排放领域：持续改进发动机，积极开展替代能源研究
七、八十年代，各国政府相继推出了更为严格的尾气排放法案。戴姆勒-奔驰的排放技 术一直走在行业前列。1982 年其全系列柴油车已经达到欧洲经济委员会的新排放标准 R 15/04，自 1984 年 1 月起，公司所有汽车均符合 ECE 15/04 标准（该标准于 1986 年 10 月生效）。
优化发动机性能，应用三元催化转换器，提升排放技术。 早期戴姆勒-奔驰主要通过开 发化油器、燃油喷射和柴油发动机等技术实现更清洁的排放。针对 ECE 15/04 新排放 标准，则通过使用催化转换器来满足。戴姆勒-奔驰开发的第二代催化转换器系统可以 同时满足美国和欧洲的排放标准，该系统可以使用无铅燃料，针对缺乏无铅汽油的国家， 推出“改装”（RUF）版本，该版本没有对铅敏感的催化剂和氧气传感器。通过运用多 项技术，戴姆勒-奔驰的柴油车和汽油车的排放效果均处于领先水平。
积极开展替代能源研究。 60 年代末戴姆勒-奔驰开始参与由联邦研究和技术部发起的示 范项目“道路交通的替代能源”。戴姆勒-奔驰是唯一参与该项目所有分支（甲醇燃料， 氢能技术，电力驱动和混合动力技术）的制造商。对燃料和动力系统的深入研究后，戴 姆勒认为在可预见的未来，液体燃料和发动机仍是最好的技术。如果没有石油，则需要 通过必要的设施和能源才能合成酒精燃料、液化气体和氢气。
5.3 稳健经营：财务政策合理，成本控制得当
5.3.1 投资审慎，财务健康
石油危机期间戴姆勒-奔驰投资分红较为审慎，财务状况稳健 。一方面投资审慎，固定 资产和金融资产占总资产比例下降至 1976 年的 28.2%，并保持不超过 31%的水平。另 一方面，石油危机后公司降低分红率，从 1975 年的 66.2%降至 1977 年的 51.2%。这 使得公司维持良好的财务状况：流动资产占总资产比例持续上升，1976 年-1984 年维 持超 70%水平，较高的流动性增强公司抗风险能力。1970-1984 年中长期负债率维持 20%-35%区间，财务风险可控。
5.3.2 劳动力成本控制得当
70年代戴姆勒-奔驰劳动力成本高企 。德国汽车工业人均劳动力成本水平全球排名第一， 戴姆勒-奔驰 1970-1980 年名义人均劳动力成本增长 133.0%。1982 年德国政府实施经 济结构调整，控制劳动力成本增长。德国国内工会在1983 年暂停提高名义工资， 自 1982 年开始戴姆勒-奔驰人均劳动力成本增长开始放缓。戴姆勒-奔驰 1970-1984 年职工薪酬 与福利占营收比例维持在 20-30%区间，从 1970 年的 25.9%增至 29.7%。
在人力成本方面，戴姆勒-奔驰采取适应长期目标的人事政策以保持连续性，避免经常 性基于产出和销售短期增长或减少而改变员工规模。措施包括：
实行浮动工时制以优化成本。 1972 年辛特尔芬根工厂成为戴姆勒-奔驰公司第一家实行 浮动工时制的工厂，随后该制度向其他工厂普及。
通过培训提升员工能力，提高效率。 1975-1985 年戴姆勒-奔驰培训能力提高约 45％， 培训职位达到 7,700 个，涉及 36 个技术职位和 10 个行政职业，为接受实际培训的德 国和外国学生提供了 200 个空缺职位。戴姆勒-奔驰对其工厂和分支机构的培训设施进 行大量投资。员工培训不仅能够有利于提升产品质量标准，而且有利于精简员工队伍， 使工人真正发挥效率。
5.3.3 供应链优化显著
1979 年石油危机导致零部件等原材料价格强劲上涨，对戴姆勒-奔驰的供应链管理施加 压力，戴姆勒-奔驰显著优化其供应链。 戴姆勒-奔驰原材料成本占营业收入比重增长放 缓，从 1970 年的 54.9%降至 1984 年的 49.6%，此外库存管理大幅优化，自 1980 年， 名义原材料和制造用品存货价值与名义原材料成本脱钩，名义原材料和制造用品存货价 值保持稳定。
在供应链领域，戴姆勒-奔驰采取以下优化措施：
加强对采购市场的研究，深化与供应商的沟通。 与具有竞争力的德国和外国公司发展合 作，进一步利用国际采购机会。创造快速的信息处理和通信系统，1983 年，戴姆勒-奔 驰开始通过远程数据传输与供应商交换信息。
加强材料调度和库存管理，优化物流系统。 通过精细的调度和管理系统，采用储存设施 和辅助运输设备的标准化，戴姆勒-奔驰提升了库存管理的灵活性。例如，1982 年戴姆 勒-奔驰开始生产紧凑型 190 系列汽车，凭借数据通信系统，座椅供应商运营速度与汽 车工厂同步。供应商可以按照组装所需的速度制造和交付座椅，从而降低座椅的库存。
危机期间戴姆勒-奔驰将成本控制和成本结构调整视为巩固竞争力的关键。 一方面石油 危机爆发后德国国内零部件价格高涨，另一方面德国汽车工业长期拥有高人力成本，但 1973-1984 年母公司销售净利率维持在 2%-2.5%区间，表明其成本控制得当，经营稳 健。
5.4 扩大出口，全球化加速
1970~1980 年，德国马克持续升值，这给德国汽车出口带来了一定的压力，1980~1985 年马克贬值，德国汽车尤其是乘用车的出口明显好转。
戴姆勒-奔驰出口表现出色，超出德国平均水平。 1971-1984 年戴姆勒-奔驰乘用车出口 年均增速为 5.1%，远超同期德国乘用车出口年均增速 0.3%，商用车出口年均增速为 3.1%，也高于德国行业平均水平。
戴姆勒-奔驰积极推进商用车业务全球化，挖掘新兴市场潜力。 受德国国内经济衰退影 响，德国国内商用车销量增长乏力；由于 OPEC 国家购买力下滑，全球商用车需求萎 缩，导致市场竞争加剧。戴姆勒-奔驰认为发展中国家商用车市场具有增长潜力，开始 加速在海外建立装配和制造工厂。1981 年戴姆勒-奔驰商用车海外产量比 1971 年增长 66.1%，占戴姆勒-奔驰集团总产量比重从 1971 年的 15.1%增至 1981 年的 26.5%。
收购美国重型卡车制造商 Freightliner，稳固美国市场地位。 戴姆勒-奔驰占据美国 9 至 15 吨级中级卡车市场，重型卡车市场在客户市场需求、整体业务模式、车辆设计和 车辆许可证规定方面与中级卡车市场有显著不同。为了进入在美国经济中至关重要的重 型长途卡车市场，1977 年戴姆勒-奔驰收购欧几里德公司，然而该公司盈利能力随后下 滑，于 1984 年售出。1981 年戴姆勒-奔驰收购拥有 8％至 10％市场份额的美国重型卡 车制造商 Freightliner，从而获得立足点。1982 年，戴姆勒-奔驰北美控股公司成立，控 制梅赛德斯-奔驰北美、Freightliner 和梅赛德斯-奔驰卡车公司，同时梅赛德斯-奔驰北 美控制乘用车的进口和分销，此举强化戴姆勒-奔驰在美国的根基。
本章小结
戴姆勒-奔驰凭借柴油车和紧凑车妥善应对了石油危机，在安全和排放领域，更是一直 走在行业的前列。面对成本压力和汇率压力，公司通过对劳动力成本合理的控制，完善 对供应链管理体系，提高产品的性能和品质，进一步提升了公司的竞争力，在出口市场 仍具有优势。面对商用车激烈的市场竞争，戴姆勒积极推进全球化进程，成功提升全球 地位。
六、多元化战略使公司遭受损失（1985-1997）
进入 80 年代中期后，戴姆勒-奔驰定位综合科技公司，大举进入航天航空、铁路系统、 电子产品、通信系统等非汽车业务领域。 激进的多元化扩张及核心业务的下滑影响了公 司的发展。之后戴姆勒-奔驰及时调整公司战略方向，精简业务，重新聚焦核心汽车业 务。
多元化扩张（1985-1992 年）： 1985 年开始收购非汽车业务，1987 年原负责戴姆勒奔驰财务部门的罗伊特（Edzard Reuter）成为新管理委员会主席。次年公司定位于综 合科技公司，公司规模大幅增长，但汽车业务逐渐下滑。
逐步回归核心业务（1993-1997 年）： 1993 年公司盈利承压，以推出新一代 C 级车为 信号公司开始纠正战略失误，汽车业务重新获得动力。1995 年施朗普（JürgenSchrempp） 接替罗伊特成为新任管理委员会主席，戴姆勒-奔驰回归汽车核心业务。
6.1 转型综合科技公司，衍生财务风险
受技术变革和行业增长乏力预期影响，戴姆勒-奔驰多元化扩张寻求新增长点。 戴姆勒奔驰认为在工业化国家汽车替代需求将占主导地位，对技术先进的高质量车辆的需求将 不断增长。汽车的传统技术概念已经发展成熟，汽车工业的未来将取决于其在产品中应 用新技术的能力。多元化扩张可使公司减少对核心业务的依赖，缓冲汽车需求疲软带来 的冲击，吸收新兴技术。
戴姆勒-奔驰定位综合科技公司，形成以戴姆勒-奔驰股份公司为控股公司，下设四大子 公司的集团架构。 1985 年戴姆勒-奔驰全资收购原拥有 50%股权的德国航空发动机制造 商 MTU 集团，收购德国飞机制造商 Dornier（后并入 DASA）多数股权，同时取得电子 工程技术专家AEG 24.9％的股权并在次年增至56%，从而获得对三家公司的控股地位。 1989 年实施集团业务重组，正式转变为以汽车业务为主的综合科技集团：戴姆勒-奔驰 股份公司作为控股公司负责管理控制和资源调配职能，下设梅赛德斯-奔驰股份公司、 德意志航空股份公司（DASA）和 AEG 三大子公司。梅赛德斯-奔驰股份公司包括原戴 姆勒-奔驰股份公司的乘用车和商用车部门， AEG 涵盖自动化技术、铁路运输系统、 微电子等业务，DASA集中戴姆勒-奔驰在航空航天领域所有业务以及AEG的国防技术。 1990 年，设立戴姆勒-奔驰服务公司（debis），开展软件服务、金融服务、保险等多项服务，集团架构扩展至四大业务部门。 到 1993 年戴姆勒-奔驰集团旗下已拥有 35 个业 务领域，涉及大量非汽车且技术门槛较高的领域。
大规模收购导致公司规模膨胀，公司营业收入快速增长，核心业务下滑。 1984-1995 年集团营业收入年均增长率高达 8.6%，而汽车业务营业收入年均增速 4.8%，甚至在 1992 年和 1993 年出现负增长。1985-1986 年由于 Dornier（后并入 DASA）和 AEG 两家公司相继并表，集团营业收入同比增长率分别达到 24.8%和 25.3%。到 1994 年， 由于非核心业务开始实施精简措施，同时核心业务获得动力，核心业务营业收入同比增 速超过集团整体，重新取得企业增长的主导地位。
戴姆勒-奔驰业绩下滑反映公司战略失误，公司接连两次亏损，盈利能力大幅下滑。 合 并初期，净利润增长显著，但到 1993 年公司净利润为 6.2 亿马克，除去非经常性损益 实际亏损 4.7 亿马克。1995 年公司再次亏损，亏损额达 57.3 亿马克，除去非经常性损 益影响，实际亏损 18.5 亿马克，当年取消分红。
亏损主要集中在非核心业务，但核心业务也遭遇危机。 对于非核心业务，自 1989 年， 除以金融业务为核心业务的 debis 获得微利，以电子工程为核心业务的 AEG 和以飞机 制造为核心业务的 DASA 两家公司常年亏损，并在 1995 年产生巨额亏损。对于核心业 务，核心业务是公司盈利的主要来源，但 1992 年核心业务净利润大幅缩减，1993 核 心业务发生亏损。
戴姆勒-奔驰多元化的发展增加了资本开支与折旧摊销，为了支持巨额的资本开支，公 司不得不通过借款等形式融资，增加了公司的财务成本，业务分散导致的经营效率下降 进一步加速了公司业绩的下滑。
（1）资本支出激增导致折旧与摊销增长。 自 1985 年收购进程开启，戴姆勒-奔驰 PPE 和无形资产投资快速增长，飞机制造、电子工程、国防技术等制造业业务对资本支出需 求高涨。1987 年定位综合科技公司后，1988-1992 年五年间戴姆勒-奔驰集团 PPE 和 无形资产投资处在高位，每年支出均超过 60 亿马克，1992 年 PPE 和无形资产投资相 较于 1985 年增长 100.5%。自 1993 年戴姆勒-奔驰资本支出开始大幅回落，反映公司 开始纠正战略失误。高资本支出带来高成本费用，自 1990 年起 PPE 折旧与无形资产 摊销增速显著提升，1993 年 PPE 折旧与无形资产摊销较 1989 年增长 76.0%，是导致 1993 年扣非实际亏损的关键因素。
扩张战略引起高成本费用，在短期难以快速取得经济效益，导致盈利承压 。自 1986 年 起戴姆勒-奔驰销售净利率呈整体下滑趋势，从 1985 年的 3.1%降至 1994 年的 0.9%， 与前期对成本费用的精准控制时期形成鲜明对比，公司盈利能力到达低谷。从 1996 年 开始，公司销售净利率开始回升，1996 年和 1997 年销售净利率均达到 2.6%。
（2）戴姆勒-奔驰大举实施债务融资满足扩张需求，中长期负债率高企，财务稳健性下 降 。70 年代至 80 年代中期，戴姆勒-奔驰财务审慎，中长期负债率保持在 20-30%区间。 自 1985 年开启收购进程以来，公司中长期负债率激增，从 1985 年的 31.3%迅速增至 1987 年的 48.9%。 1993 年开始，伴随公司扩张进程开始减速，中长期负债率稳步下 降，从 1993 年的 40.8%降至 1997 年的 31.9%，恢复到扩张前水平，公司财务稳健性 提升。此外，90 年代戴姆勒-奔驰加快了在全球资本市场的步伐。自 1990 年起戴姆勒奔驰扩张至海外资本市场，到 1995 年短短 5 年间先后在日本、伦敦、维也纳、巴黎、 纽约和新加坡六个国家/地区上市。
（3）由于产品力下滑且经营效率下降，业务获利能力不佳，难以带来充沛的现金流， 多元化扩张战略难以为继。 1988-1993 年戴姆勒-奔驰存货及应收账款周转率呈下滑趋 势，存货周转率从 1988 年的 6.1 降至 1993 年的 5.0，应收账款周转率从 8.9 降至 7.0， 反映公司经营效率下降。由于公司变现能力下降，加之投资需求的增长，使公司现金及 现金等价物规模下滑，到 1993 年公司现金及现金等价物/总资产仅为 3.4%，财务风险 大幅提升。1994 年戴姆勒-奔驰实施两次增资保障公司现金水平。随着新一代 C 级车的推出，公司产品力重现，1994 年和 1995 年公司存货周转率和应收账款周转率回升。
ROA 下滑反映公司整体经营效益不佳，ROA 从 1986 的 4.2%降至 1995 年的-6.3%， 随着公司改革进程推进，1996 年公司资本使用效率显著提升，ROA 在 1996 年和 1997 年分别达到 2.5%和 2.3%。1996 年后公司股价强势反弹，反映市场对其改革后公司前 景的积极预期。
6.2 多元化扩张：损害公司核心竞争力，剥离纠正决策失误
戴姆勒-奔驰同时进入多个非传统汽车且技术门槛高的新兴领域，必然对其战略定位和 管理协调形成高要求，戴姆勒-奔驰采取措施强化研发协同。第一，强化中央统一管理， 同领域业务集中化 。1986 年公司建立新的管理架构，涵盖主席、财务和原材料、人事、 研究与技术职能部门，以功能部门架构支持业务部门。同时，公司在 1986 年成立新的 中央研究与技术部以强化研发协同效应，确定未来研发重点领域。为了进一步集中管理 研发活动并强化知识转移，1989 年戴姆勒-奔驰将 AEG 的研究活动转移到戴姆勒-奔驰 股份公司的中央研究与技术部门，将集团内所有信息处理和通信活动转移至 debis，将 所有航空航天业务集中至 DASA。第二，成立合资公司培育重点领域。1992 年，戴姆 勒-奔驰合并 AEG 和 DASA 的微电子活动，成立合资公司 TEMIC TEIEFUNKEN microelectronic，集中公司在半导体、微系统和车辆设备领域的所有活动，提供汽车电子和航空航天领域的电子产品。此外还在 debis 和梅赛德斯-奔驰之间成立 CharterWay 公司，提供商业车辆长期租赁服务，在 梅赛德斯-奔驰、AEG 和debis之间设立Intertraffic， 涵盖交通管理系统、运输系统和信息技术领域。
尽管戴姆勒-奔驰采取的研发协同项目产生了部分成果，但未能提出系统化的解决方案 并转化为经济效益。其根本问题在于多元业务格局缺乏明确的战略性定位，导致资源大 量分散且流向部分没有经济效益的领域。 1993 年以前公司并没有明确其核心业务领域， 直到 1993 年公司表示，其核心业务领域包括客运和货运交通工具、铁路系统、航天航 空、推进系统、国防系统、自动化、能源系统技术和信息技术，在这多达 8 个领域中， 戴姆勒-奔驰力争成为世界领导者。
以 1993 年戴姆勒-奔驰开始对内部研究活动进行内部审计为标志，戴姆勒-奔驰开始重 新审视其庞大的业务体系。 1993 年戴姆勒-奔驰组织人员研究现有和计划的产品、服务 或组织原则是否具有前景，并组织国内外著名专家进行研究审计，测试研究活动的效率 和质量。1995 年施朗普上任后，公司正式开启大规模业务重组进程，剥离无利可图和 缺乏战略性的业务，聚焦的核心业务包括乘用车、商用车、航空航天、服务、铁路系统、 微电子和柴油发动机。公司定位转变为技术先进的运输产品、交通系统和服务提供商。 戴姆勒-奔驰开展的业务领域从 1993 年的 35 个精简至 1995 年的 28 个，到 1997 年仅 剩 23 个，对非汽车业务的剥离进程一直持续到 2005 年。1996 年梅赛德斯-奔驰股份公 司与戴姆勒-奔驰股份公司合并，标志着汽车业务核心地位的回归。
6.2.1 AEG
戴姆勒-奔驰在早期就认识到微电子技术将为车辆配备“眼睛”和“耳朵”从而与交通 系统连接，具有非凡的发展潜力。此外德国及欧洲微电子行业有利的发展趋势也吸引戴 姆勒-奔驰进入该市场。 1986 年戴姆勒-奔驰取得 AEG 控股地位，到 1993 年已拥有 AEG80.2%股权。初期 AEG 以电子技术系统和部件、自动化、家电为主要业务，三大 业务营收占比超 75%。1991 年 AEG 退出办公和通信系统业务。1993 年 AEG 开始实 施业务重组，退出非核心战略业务家电系统，吸收集团内部不严格属于汽车或航空航天 领域的业务，加入柴油发动机业务和能源系统技术业务。自 1993 年 AEG 定位于为戴 姆勒-奔驰科技集团的核心运输业务提供有轨产品和系统，同时为集团和外部市场提供 具有重要战略意义的微电子技术。尽管戴姆勒-奔驰始终强调微电子技术对公司的战略 意义，但是微电子仅仅是 AEG 开展过的 8 项业务中的一项，且在 1993 年前营收占比 不到 10%。
微电子业务在汽车电子领域对戴姆勒-奔驰的汽车业务发挥了一定的支持作用。 1992 年 与 DASA 成立的微电子合资公司 TEMIC 拥有从半导体芯片和微系统技术到 ABS 和安 全气囊等完整系统解决方案的微电子加工链，与全球 30 家领先汽车制造商中的约半数 建立业务关系。TEMIC 与汽车业务共同研发的典型项目有加速度传感器、在乘用车上 定位外后视镜的磁阻电动机的控制电路等。
AEG 业务发展不力一方面来源于短期大规模投资和收购，经营不善，另一方面也与外 部环境有关。 如在铁路领域，1990 年两德统一，经历两年繁荣后德国国内经济迅速衰 退，导致德国联邦铁路订单延迟产生过剩产能，同时欧洲的一体化加速使西欧竞争对手 更有机会进入德国核心市场。
1996 年 AEG 再次实施重组，将能源系统技术及自动化技术等高资本投入业务资产出售， 专注于铁路系统（Adtranz），微电子（TEMIC）和柴油发动机（MTU Friedrichshafen） 三大业务，由集团直接管控。 TEMIC 专注于开发汽车电子领域的创新产品，主要领域 包括安全气囊系统，电子稳定程序和应用于汽车的感应系统，戴姆勒-奔驰真正开始加 速开发汽车电子技术。直到 1995 年，戴姆勒-奔驰才开发出过去十年间第一项重大开 拓性技术电子稳定器（ESP）。
三大业务此后陆续剥离 。1999 年戴姆勒克莱斯勒收购 Adtranz 剩余 50%股份，次年就 遭遇经营困难，2001 年戴姆勒克莱斯勒将其出售给航空和铁路技术集团庞巴迪。戴姆 勒克莱斯勒在2001年-2002年期间将TEMIC股权出售给汽车零部件供应商德国大陆集 团。2003 年后 MTU Friedrichshafen 业务也被剥离。
6.2.2 DASA
德国国内航天航空业规模小且市场集中度低，欧洲一体化的推进使外国竞争者易渗透德 国国内市场，戴姆勒-奔驰认为必须做大规模。 通过合并和私营化建立德国航天航空业 的国际竞争力。自 1985 年戴姆勒-奔驰相继获取飞机制造商 Dornier、航空发动机制造 商 MTU、飞机制造商 MBB 和国防技术领域的 TST 的控股地位，在 1989 年成立德意 志航空股份公司（DASA） 。1992 年 DASA 构建新的业务结构，将各种业务合并为以市 场为导向的独立业务部门，其中飞机业务占据主体，1992-1995 年营收占比超 50%。
DASA 业绩与政府采购密切相关，戴姆勒-奔驰未能准确判断政治经济发展趋势，时局 变化导致 DASA 盈利能力下滑 。一方面 90 年代初东西方冷战结束，各国实施裁军，缩 减国防和空间技术开支，使 DASA 相关业务政府采购订单锐减。另一方面航天航空业 面临结构性危机，全球行业整合加剧，在此背景下飞机制造业务也难以突破激烈竞争。 1992-1995 年 DASA 营收逐年下滑，1995 年较 1992 年下降 24.8%。
1996 年 DASA 停止对荷兰飞机制造商 Fokker 的财务支持，将 Dornier Luftfahrt GmbH转让给美国公司，将其在 Dornier Medizintechnik 的多数股权转移到新加坡科技公司。 一系列资产剥离措施使戴姆勒-奔驰航天航空业务规模显著下降，但是核心竞争力得以 凸显，自 1997 年营收稳步增长。
1999 年戴姆勒克莱斯勒航空航天公司（DASA）、 Aerospatiale-Matra 和 CASA 三方合 并，成立世界第三大航空航天集团——EADS。2000 年 EADS 首次发行股票，在法兰 克福，巴黎和马德里的证券交易所上市，戴姆勒克莱斯勒持有 EADS 约 33％的股份， 是最大股东。
6.2.3 Debis
Debis 以金融业务为主体，积极发展信息处理和移动通信业务。 1992 年 debis 与凯捷 索格蒂公司（Cap Gemini Sogeti）合作，从而在全欧洲范围内提供综合信息处理服务。 1994 年收购德国国内移动通信行业第二名的博世电信服务，提高其在德国的市场份额。 1996 年，戴姆勒-奔驰推出不属于公司核心竞争力范畴的营销服务业务，进一步发展 IT 服务和通信媒体服务。到 2004 年，戴姆勒克莱斯勒陆续将移动电话、IT 等业务以及商 业房地产和基于资产的贷款组合出售。
6.3 核心业务：产品力下滑，行业领先优势削弱
戴姆勒-奔驰此前已巩固市场地位的高端汽车业务在此阶段陷入危机。 乘用车业务在 70年代至 80 年代初石油危机阶段仍呈现稳步增长态势，仅在 1978 年出现负增长，80 年 代中后期至 90 年代中期，公司乘用车产销量在 1988 年、1989 年、1993 年和 1995 年 均出现负增长（1992 年数据口径变化，与 1991 年不可比），直到 1996 年销量开始显 著回升。商用车业务产销量增长乏力，自 1994 年开始回升。
1988-1993 年戴姆勒-奔驰乘用车产销的剧烈波动和负增长可归因于三方面:第一，产品 质量内核显著下滑，损害品牌形象；第二，产品落后于需求趋势，缺乏创新；第三，竞 争对手快速发展。
1984 年推出新一代 C 级车出现质量缺陷，严重损害品牌形象。 1984 年戴姆勒-奔驰推 出 W124 系列 C 级车，其中 200 D 柴油车型驱动系统出现质量问题导致手动变速器的 汽车在换挡后产生制动，引发大量客户的不满。尽管质量问题在 1987 年初被解决，但 是梅赛德斯-奔驰的品牌声誉受到损害。
1991 年推出新一代 S 级车创新不足，汽车设计落后于需求趋势 。第 5 代 S 级车 140 系列早在推出十年前开始设计，原计划于 1987 年推出，接替先前十分成功的第 4 代 S 级车 126 系列。时任梅赛德斯-奔驰主席的尼弗在查看宝马 7 系的样车后决定扩大车身 尺寸。当新一代 S 级车于 1991 年推出时，德国国内时局发生翻天覆地的变化，两德统 一使社会价值观念发生转变，炫耀性消费不再成为潮流，尽管该款车技术先进，但被冠 以“设计过度”（over-engineered）之名，尺寸过大，特别是在两德统一后迅速到来的 经济衰退中难以立足。
竞争对手快速发展，戴姆勒-奔驰领先优势削弱。 1985-1993 年期间，相较于宝马销量 稳步增长，戴姆勒-奔驰乘用车销量增长停滞，丧失部分高端汽车市场的份额。期间宝 马销量阶段性超越戴姆勒-奔驰乘用车销量。宝马在汽车电子领域取得重大进展，注重 产品的外观设计，推动市场对高端汽车的定义标准从耐用性和工程技术向电子性能和外 观设计转变。1987 年宝马推出第二代 7 系车，不仅在工程、设备、技术和质量上与梅 赛德斯-奔驰 S 级车并驾齐驱，而且在产品外观设计上取得积极的市场反应。新 7 系车 还拥有集成电话和传真机、葡萄酒冷却器、电子可调后座和后排乘客的无线电控制等豪 华配置。相比于宝马产品创新，戴姆勒-奔驰更显保守和停滞。
未完待续，请参阅《戴姆勒深度剖析：汽车行业的先驱，跨越世纪的高端（94页）下篇》。
（报告来源：招商证券）
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