“大部分公司只能看到未来两、三年，如果能看到未来七年，就能打败大多数对手。你们看到我现在做的事情，不是我现在做的，而是我几年前做的。而我现在做的，你们要几年以后才能看到…”——亚马逊创始人贝索斯
编者按：美国富豪再次经历创纪录一年。1994年以来，2018年福布斯美国400富豪榜榜首首次易主——杰夫·贝索斯名列榜单第一，富盖茨第二。贝索斯也是首位身家超过1，000亿美元的上榜富豪。最近，《福布斯》9月30日封面 | 也独家专访亚马逊创始人贝索斯。本文附《2018年贝索斯致股东信》
来源：本文为“卫夕指北”公众号每周固定的一个栏目，专门翻译互联网领域著名的深度报道，本文译自2018年9月30月出版的《福布斯》杂志封面报道。
亚马逊是一家可怕的公司，体量如此庞大的情况下今年股价狂飙50%，成为继苹果之后第二家突破万亿美元的公司，亚马逊的成功毫无疑问打上了创始人贝索斯的深深烙印，这位个性独特的光头男人带领以在线书店起家的亚马逊一路狂奔，从Kindle到亚马逊音箱、从零售到广告、从云服务到无人售货店——Go、从医疗服务到自制影视，似乎在索贝斯的字典里没有“边界”这个词。
在接受《福布斯》的这篇专访文章里，贝索斯说：
“朋友们在发布季度财报后祝贺我，说，干得好，这个季度很棒，我会说，谢谢你，但这个季度的报表是三年前预测出的，而现在，我正在努力实现2021年的季度目标。”
以下为福布斯全文——
和美国其他科技巨头一样，亚马逊没有如传统商业公司那样在各地开分部。
在全球范围内仅有575,000名员工，其中就有45,000名员工在西雅图总部，而公司创始人兼首席执行官杰夫贝索斯（Jeff Bezos）所在的“First Day”塔楼，被默认为总部中的“总部”。
它的名字来源于贝索斯隽永的格言：相对历史而言，我们仍处于互联网的“First Day”——也意味着亚马逊才刚刚起步。
随着销售额，利润和股价的飙升，尤其是股价在过去的12个月中上涨了103％，亚马逊正在接近苹果成为世界上最有价值的公司，而贝索斯的个人净资产接近1600亿美元，到目前为止已成为这个星球上最富有的人。
尽管如此，贝索斯说亚马逊依然像刚结束A轮融资时一样，是一个前路未明的初创公司，他说：“在当时市场现状中，亚马逊是不受市场拘束”，同时卷起袖子展示了类似大力水手的手臂，大量的重量训练为这位54岁的“年轻人”带来了不凡成果。
亚马逊当时可待开采的零售市场是“数万亿的”，他说，这个新的市场就是亚马逊网络云服务（AWS）开创的云市场，“不同的业务都会存在市场有限的问题，我们却没有那个问题。”
如果杰夫•贝索斯(Jeff Bezos)已经是世界上最令人敬畏的商人，那亚马逊所谓“无拘无束”的前景更会让每位企业领袖冷静下来思考未来。是的，贝索斯是一个冷静到底的人，也是一个长期战略的高手，但是贝索斯在过去的几年里证明了他最大的优势，那就是他能够用亚马逊的资产孵化出与亚马逊相关的其他产业，并且已经达到了极为庞大的规模。
这是可以量化的:《福布斯》与三位管理学教授合作，对创新型企业进行了8年的排名，试图确定美国最具创新力的企业领袖。贝索斯的四驾马车——公众声誉、影响力、社会创造价值、投资者赋予他的溢价——使他稳居榜首。
“杰夫•贝索斯(Jeff Bezos)所做的事情，以及他将会做的事情，可能是我见过的最了不起的成就，”沃伦•巴菲特(Warren Buffett)去年对贝索斯说，“因为他涉足了两个非常重要的行业，还是在竞争对手的眼皮底下，他实际上成了网络的领导者，并正在重新定义它，在真正的大企业中取得成功。”
虽然巴菲特指的是零售和云计算，但贝索斯实际上在更多方面都没有受到约束。首先，拜AWS（亚马逊网络云服务）所赐，这家以强调增长而非盈利而闻名的公司，终于能够以数十亿美元的速度实现盈利。贝索斯所拥有的市场信誉，可以用几乎任何他想要的方式对几乎任何领域进行再投资。
其次，亚马逊增长所需的规模实际上要求其具有侵略性，但最后，通过主导零售和数字业务服务(这两项业务几乎涉及所有其他行业)，导致他现在的定位是，可以与任何有附加值的业务为邻。
他在至少四个市场——医疗、娱乐、消费电子产品和广告——至少数十亿美元的资金中扮演着不同角色，这些市场冲击到了许多尚未对亚马逊感到恐惧的公司，这四块领域中都击中或接近贝索斯提到的“万亿”潜在用户，这并非巧合。
当贝索斯与网络时代的先驱同行们达成合作并推广“开放式合作”的时候，贝索斯却一直将隐身视为一种资产，在更大规模的投资中掩盖新创意，本人却假装对新兴的热门产品不感兴趣。
随着贝索斯的公众形象不断知名，公众言论和采访却越来越少(尽管他买下了《华盛顿邮报》)，贝索斯拒绝讨论唐纳德·特朗普(Donald Trump)，甚至后者已经开始在推特(Twitter)上抨击他和《华盛顿邮报》(the Post)，但他清楚地知道自己背后有一个目标。
不过，在接受《福布斯》采访的上午，他概述了自己如何引导创新和选择扩张方向的过程，并为亚马逊的未来绘制了路线图。考虑到亚马逊的规模，不管是深入发展或横向扩张，每个方向都预示着更多的颠覆。
而就在五年前，贝索斯似乎还满足于把所有东西都卖给所有人，有着零售商和批发商的认知枷锁，但现在，这位创新大师拥有了终极的调色板:他选择的任何行业都会给亚马逊上一道色。
也许在这个无拘无束的时代，亚马逊最重要的词是“Yes”，贝索斯解释了传统的企业等级制度:“假设一位初级主管提出了一个他想尝试的新想法，他必须说服他的老板，他老板的老板，他老板的老板的老板的老板，等等——任何一个‘No’在这个链条中都可能扼杀整个想法，这就是为什么敏捷的初创公司如此容易地屠杀那些墨守成规的巨头:即使19个风险投资家说不，只要第20个人说“Yes”，一个颠覆性的创意就能进行运转。
因此，贝索斯围绕着他所谓的“通向yes的多条道路”构建了亚马逊，尤其是“双向门”理论:
这些决策往往是基于渐进的改进而完善的，即使被证明是不明智的，也可以逆转。数百名高管可以批准一个想法，员工可以在公司内部任意进行挑选。“我们也知道，如果没有失败，你就无法发明或实验，”贝索斯的长期副手、亚马逊消费者和零售业务负责人杰夫•威尔克(Jeff Wilke)表示，“我们会欢迎这些想法，事实上，我们希望这些想法在任何职位都诞生。”
但是对于更大更直接的想法，“单向门”理论又诞生了：一个想法将改变公司的方向，这时贝索斯会以扮演“首席减速官”而自豪。
他在寻找三样东西：
首先是创意，“我们必须有一个差异化的想法。它不可能是‘我也能想到’的产品，”他说。
第二是规模，“随着时间的推移，我们已经有了一些非常大的业务，我们无法把精力投入到那些些即便做好了规模依然很小的业务。”
最后，一个得值得硅谷投资的ROI（投资回报率）。“即便是规模可观，它也必须有良好的资本回报。”
不过亚马逊的霸主地位最终源自重视客户需求，贝索斯原本只是一个小众玩家，他本可以轻松地专注于成为网上书店，就像Etsy的工艺品和Zappos的鞋那么专注(现在已经被亚马逊收购)。
但在精通销售书籍的过程中，贝索斯发现，他可以利用这些工具——从库存管理到推荐引擎——将业务转移到邻近领域:首先是音乐和dvd，然后是玩具和电子产品，然后是几乎所有可以零售的东西。
他又一次大胆且成功地利用这一知识，将亚马逊作为一个独立卖家的平台，开放给那些曾经是竞争对手的卖家——却也巩固了它作为一个变革性零售商的传统，最终与山姆•沃尔顿(Sam Walton)、亚伦•蒙哥马利•沃德(Aaron Montgomery Ward)、西尔斯•罗巴克(Sears Roebuck)和朱利叶斯•罗森沃尔德(Julius Rosenwald)等美国著名零售商一起，住在亚马逊万神殿里。
故事还没结束，作为西方世界占主导地位的在线零售商，亚马逊也在解决巨大的技术和物流问题，贝索斯并没有将这些仅仅视为保证核心运营的支撑业务，而是将它们视为自己的主业务之一。内部对兼职开发者的需求导致了Turk机械公司(Mechanical Turk)的诞生，这是世界上第一个面向大众的零工件市场。
亚马逊还建立一个高效得惊人的交付基础设施，便于亚马逊实体服务的实现，而掌握如何收取每笔购买的费用则导致了亚马逊支付的诞生。最重要的是，亚马逊将其数据存储在云计算中时，贝索斯发现其他企业可能也想在云计算中存储数据2017年AWS（亚马逊云服务）的收入为175亿美元。
即使是那些以客户为导向的新想法，也能创造出基于技能的红利。以2007年亚马逊首次涉足硬件的Kindle阅读器为例，来自AlliedSignal的威尔克(Wilke)记得自己曾向董事会抗议。他说，他不同意，他想他们可能会错过原定的交货期；他们的产量会太低；他们会生产供不应求，他们会让顾客失望的；硬件很难，他们是一家软件公司等等。
而贝索斯说，好吧，我承认所有这些事情都会发生，但我仍然认为我们公司的正确愿景是真正擅长硬件建设，所以我们需要开始学习。于是，他们就这样做了。
Kindle在亚马逊是一款浪漫主义的产品，一方面是因为它在硬件方面取得了突破，另一方面是因为它让人回忆起亚马逊在图书方面的根基。不过，这并没有改变公司，随后也出现了其他硬件的失利，比如灾难性的Fire智能手机，但贝索斯的决定也最终导致了亚马逊诞生了一个超级变量——Echo smart音箱，一个真正的游戏改变者。
贝索斯笑着说:“我们今天有很多硬件经验，但当时我们却没有。”你必须有耐心，它可能需要时间才能真正开花。换句话说，如果你了解了亚马逊目前正在学习准备的新科技，你才会对它即将销售的产品有一个大致的了解。
现在贝索斯正在学习医疗保健，这是美国最大的产业——GDP的18%——也是效率最低的产业之一。去年，贝索斯、艾伦*巴菲特和摩根大通首席执行官杰米•戴蒙宣布他们的三家公司将雇佣知名职业CEO阿图•葛文德来领导一个非盈利的项目，为自己的员工来以更低的成本提供更好的医疗服务，为社会探索出一个可延伸可复制的模式。
这可不是件小事:这三家公司有120万员工，再加上他们的家属，规模庞大就像把俄勒冈州或康涅狄格州的每个人都覆盖到。
贝索斯重申亚马逊的意图：正如你们所知道的，这是一个非盈利的倡议。这是非常不同的，巴菲特本人也同意这一说法，他在几个月前向我解释道:在宣布后，我们被那些说‘我们想加入’的人淹没了。我们说，‘你们不必参加，如果我们研发出任何东西，你们直接拿去就是了。”
“如果我们研发出什么”是关键。“就像哥伦布离开，我们不知道我们到底要去哪里。”巴菲特补充说。
目前贝索斯还在学习广告业，亚马逊最近的季度业绩显示了一个惊人的数字：亚马逊今年的广告收入有望超过80亿美元——大约是去年的两倍。为什么不做广告呢?谷歌可能知道你想买什么，Facebook可能会推断出你想买什么，但亚马逊知道你实际买了什么，甚至知道你是否有购买意向。
这引发了各种各样的问题，贝索斯生气勃勃地谈论他的消费者痴迷于广告,但事实上很少有顾客想要看到更多的广告。他说，亚马逊与客户建立的信任，让其相信亚马逊的广告永不会跨过隐私的界限 。“它非常有价值，因为它永远不会做任何危害你的事情。”他说。如果贝索斯真能做到这一点，那么Facebook和谷歌的广告业“双头垄断”现象则有可能被打破。
当你漫步在西雅图的高楼大厦中，亚马逊附近最有趣的建筑旁时，你会看到一个从”First Day”塔楼底部探出的食品店，亚马逊去年斥资130亿美元收购高端全食超市——Whole Foods，这只能算是亚马逊“第二大有趣”的计划。
第一有趣的要数亚马逊无人便利店(Amazon Go)，这是一项占地1800平方英尺的无人零售店，它于今年1月启动。
Amazon Go是一家食品商店，可能是“最亚马逊”的全新物种。贝索斯一直强调节俭，他的员工(还有一些西雅图居民和游客)在这里购买午餐，这样做也为公司积累大量数据，以打磨自己的科技水平。更重要的是，Go展示了当亚马逊众多业务的不同方面结合在一起的可能性，Go包含从Whole Foods超市学来的采购知识，从亚马逊商店学来日益成熟的算法和硬件能力，以人工智能、摄像头和传感器技术的形式，这些技术结合起来，找出了哪些东西从架子上拿下来(并放回去)，以及谁拿走了，最后完成亚马逊支付，无缝连接。
在公司的工作间歇起身出去，在这里喝杯巧克力牛奶感觉就像在商店偷东西一样——不用排队结账，不用扫描，不用刷卡。如果说医疗保健和广告算亚马逊的垂直纵向扩张，那么Go就会把所有可能的想法横向整合在一起。
最重要的还是Prime，从本质上讲，它是一种营销工具，一种鼓励购买和会员收费(2017年Prime总收入为100亿美元)的方式，类似于Costco和BJ’s Wholesale这样的仓储俱乐部，但随着它的发展，它已经迅速发展成为一种向1亿多用户提供额外福利和特权的方式。
这些额外的福利创造了无尽的新边界和业务线，Prime解释了亚马逊开始蚕食Netflix的原因，预计亚马逊今年将在节目制作上投入50亿美元，其中包括备受推崇的《了不起的梅塞尔夫人》(Mrs. Maisel)。
短短三年时间里，“黄金日”活动——每年为会员提供36小时的特别优惠，今年7月，参与者在超过1亿件商品上花费数十亿美元——已经成为新的“购物狂欢节，狂热程度仅次于黑色星期五和网络星期一。
Prime还巩固了亚马逊的实体店战略。Prime的当日送货和提货服务需要更多的实体店面，这反过来又帮助亚马逊将业务拓展到亚马逊从来都不认为合理的所有领域，比如食品，这类不易保存的产品不符合亚马逊的经典模式。
经过多年的书店经营，亚马逊现在在11个州拥有16家亚马逊书店。亚马逊最近在西雅图开设了第二家分店，贝索斯说:“我们必须有一些特别的、新的东西。如果你关注我们的实体店战略，你就会发现这一点。”
简而言之，Prime已经成为了亚马逊的中枢神经系统，将公司的一切联系在一起，为亚马逊开辟了一条进军新市场的道路，同时也为其核心零售业务注入了活力。但同时贝索斯说:“它不可能是一个独立的业务，因为它完全与我们的消费者产品捆绑在一起。”
与此类似，从Go的角度来看，人工智能将越来越多地连接以前看似完全不同的产品线，从云计算到零售。以极其成功的Echo音箱为例，它让杰夫•威尔克(Jeff Wilke)提出的有关亚马逊的终极问题有了答案——亚马逊是一家硬件公司还是一家软件公司?它是一种有效的硬件，由人工智能驱动，还驱动亚马逊的零售销售，利用亚马逊的内容等等。贝索斯说:“与其他许多技术相比，机器学习最有趣的地方就是它的学习水平。”
即便是还未定音的第二总部“HQ2” (亚马逊内部人士表示，年底前将最终敲定)，也反映了亚马逊的无限前景。（《福布斯》把新总部地址的赌注压在了华盛顿特区，在那里贝索斯已经有了一个基地，拥有人才、物流和接触影响力人物的渠道）此外贝索斯还可以在弗吉尼亚州和马里兰州的郊区，以及哥伦比亚特区进行筛选，从而在三个政府之间相互竞争下，争取到最佳私下交易机会。
贝索斯说，亚马逊的地理位置越来越无关紧要。当不同的团队需要一起工作时，如果组织得当，人们不必在同一幢大楼、同一座城市、甚至同一个时区，你可以在何时何地一起工作。
日常业务运营，同时保持长期思考一直是亚马逊的标志，亚马逊从AWS（亚马逊网络云服务）获得的现金流使贝索斯得以继续以接近零的利润率和无懈可击的效率运营这家零售巨头，并在偏远地区进行投资。贝索斯说：“我很少被拖入当天的工作中，我在未来两三年里开始工作，我的大多数领导团队都有同样的安排。”
“朋友们在发布季度财报后祝贺我，说，干得好，这个季度很棒，我会说，谢谢你，但这个季度的报表是三年前预测出的。”他说。而现在，他正在努力实现2021年的季度目标。
正是这种心态让数十个行业的企业感到恐慌：“我想出了一些主意。我们可以坐在这里提出一个想法，我可以在一个小时内用100个想法填满白板。如果我有一个星期没有头脑风暴会议，我会向我的办公室抱怨，比如：来吧，伙计们，帮我一下。”
现在美国的任何公司，都记下了一条笔记——即刻创新，否则杰夫·贝索斯将会帮你做。（END)
2018年贝索斯致股东信，什么成就了亚马逊？
以下是贝索斯致股东信全文。
致我们的股东：
美国顾客满意度指数近日宣布了年度调查的结果，亚马逊第八年蝉联第一。英国也有类似指数，即英国顾客满意度指数，由客户服务中心提供，亚马逊英国公司连续第五次排名第一。亚马逊也被LinkedIn提名进入2018年最强企业名单，其中罗列出专业人士心目中美国最抢手的就职场所。
而就在几周前，哈里斯民意调查公布了年度声誉商数，针对从工作环境到社会责任、到产品和服务等广泛议题，对超过25,000名消费者进行了调查，亚马逊连续第三年名列首位。
祝贺并感谢560,000名亚马逊人，多年来，是你们怀着对客户的无限赤诚，每日以充满创造力的工作，践行着卓越运营的承诺。同时，我代表世界各地的亚马逊人，真诚感谢您 —— 我们的客户。看到你们对这些调查的反应，我们感到无比兴奋。
在客户层面，我所喜爱的一件事是他们永不满足，令人肃然起敬。他们的期望不是静止的，而是上升的，这符合人的本性。我们没有止步于原始狩猎时期，对更好的追求从未止息，昨天的“哇”很快变成了今天的“稀松平常”。
我看到，改进周期比以往任何时候都短，这可能是因为客户比以往任何时候都能轻松地获得更多信息。只用短短几秒钟或在手机上按动几个键，客户便可以阅读评论、比较多个零售商的价格、看看是否有库存、查明何时发货或可供选择的提货方式，等等。这些例子来自零售业，但我觉得同样的客户授权现象也在我们亚马逊和其他大多数行业广泛地发生。在这个世界上，你不能坐以待毙，因为客户不答应。
如何面对不断上升的客户期望而始终立于潮头？单一的方式是行不通的 —— 必须结合多种方法。但是，（广泛应用和在所有细节层面的）高标准一定是其中的重要组成部分。
在过去几年里，我们在满足客户的高期望方面取得了一些成就，同时也为失败付出了数十亿美元的代价。以这些经历为背景，我想和大家分享一下（到目前为止）我们学到的关于组织内部高标准的几个要点。
1、高标准是内生的？还是可以传授的？
首先有一个基本的问题：高标准是内生的？还是可以传授的？
如果你让我加入你的篮球队，你可以教我很多东西，但你不能教我长高。我们首先需要选择“高标准”的人吗？如果是这样的话，这封信将主要描述招聘工作。但我不这么认为，我相信高标准是可以学到的。
事实上，人们很容易通过耳濡目染来学习掌握高标准，高标准具有传染性。把新人带进一个高标准的团队，他们很快就会适应，反之也是如此。如果低标准占了上风，它也将迅速蔓延。
虽然亲身接触是实施高标准的好途径，但我相信你可以通过阐明一些高标准的核心原则来加快学习的速度，这是我希望在这封信中分享的方法。
2、高标准是通用的？还是特定的？
另一个重要问题是高标准是通用的？还是特定的？换句话说，如果你在一个领域实行很高的标准，其他领域会自动达到高标准吗？
我相信高标准是特定的，你必须在每个利益相关领域单独学习高标准。创立亚马逊公司之初，我在业务开发、客户关怀、以及员工招聘方面都设立了高标准，但在操作流程中没有设立高标准，其中包括如何解决问题，如何消除底层缺陷，如何检查流程，等等。我必须经过学习，才能在所有这些方面制定高标准（同事是我的导师）。
理解这一点非常重要，因为它让你保持谦卑的态度。一般来说，你可以自认为是一个高标准的人，虽然不乏令人沮丧的盲点。也可能在有些方面你甚至不知道自己的标准很低，或者根本不存在什么标准，当然，更达不到世界级水平。保持开放心态是至关重要的。
3、高标准的识别和范围
在一个特定的领域，你需要达到什么样的高标准？
首先，你必须能够识别出那个领域中何谓好、何谓不好。第二，你的期望必须具有现实性，对实现目标的难度（需要付出多少努力）心中有数。
让我给你们举两个例子。其中之一是玩具插图，但它清楚地说明了一点，另一个是在亚马逊上时时出现的真实事例。
事例A：完美的倒立
我的一位密友最近决定学做完美的徒手倒立。不是倚着墙，不是几秒钟，而是要拍一张靓照发在Instagram上。她决定在自己的瑜伽健身室开始倒立。她练习了一会儿，效果不佳。于是她雇了一名倒立教练。是的，我知道你在想什么，但这确实是一件真事。
在第一节课上，教练给了她一些很好的建议。“很多人，”他说，“认为，如果他们努力练习，应该能够在两周掌握倒立技巧。实际情况是，即使每天练习的话，仍大约需要六个月。如果你认为可以在两周内做到，那就准备放弃吧。”
不切实际的期望 —— 经常藏在心里，且未经讨论 —— 扼杀高标准。为了达到高标准，或者作为团队的一部分，你需要形成并主动传达真实的理念，告诉大家这件事有多难 —— 教练做得很好。
事例B：六页纸的陈述
在亚马逊，我们不做PPT（或任何其他幻灯片）演示。相反，我们用六页纸写了一篇备忘录。我们在“学习大厅”内召开的每次会议开始时将它默读一遍。毫不奇怪，阅读效果差异巨大，有些人声音清晰，像天使在歌唱。他们精明能干，深思熟虑，在会上展开高质量的讨论。有时结果则恰恰相反。
在倒立的例子，高标准的设立一目了然。不难列出动作细节，接着，你要么做，要么不做。备忘录的形式则截然不同。一流的备忘录与平常的备忘录之间的差异很容易分辨，既要写明详细要求，又要构思出一篇一流备忘录，这是非常困难的。
然而，我发现在大部分时间，读者对一流备忘录的反应极其相似，他们一眼就能看出来。标准就在那儿，是真实存在的，尽管不易描述。
这就是我们所得到的认知。通常情况下，如果备忘录有问题，原因不在于作者无法识别高标准，而是期望有误：他们错误地认为一份高标准的、六页的备忘录可以在一两天甚至几小时内写完，而实际上，它可能需要一个星期或更长时间！
他们试图在两周内做出完美的倒立，而我们没有以正确的方法训练他们。一流的备忘录需要写了又写、反复重写，与被要求改进工作的同事一起，留出几天时间，换个脑筋重新编辑，不可能在一两天内完成。要点在于你可以通过简单的教学动作来提高成绩 —— 一篇一流的备忘录可能需要一周或更长时间。
4、除此以外，还需要技巧吗？
除了识别标准和拥有可行性期望之外，还需要技巧吗？编写一份世界级备忘录，你必须是一位写作技巧非常熟练的作家吗？这是另一个必要元素吗？
在我看来并非如此，至少对团队中的个人而言。足球教练不需要上场踢球，电影导演也不需要亲自表演。但他们都懂得什么是高标准，并把切实可行的期望告诉其他人。即使在写六页备忘录的例子中，也需要团队合作。团队里有人具有这种能力，但未必是你。（顺便说一下，按照亚马逊的传统，作者的名字从来不会出现在备忘录上 —— 备忘录是整个团队的智慧结晶。）
5、高标准所带来的好处
建设高标准文化是非常值得的，它带来很多好处。最自然和最明显的是，你将为客户提供更好的产品和服务，这个理由就足够了！也许不那么明显的一点是，人们会被高标准所吸引，有利于招募和保持员工。
更为微妙的是：高标准文化对每一家公司内所进行的“无形”但至关重要的工作可起到保护作用。我说的是那些无人监督的工作，即使没人看着，工作也会完成。在高标准文化中，做好工作本身就是一种奖励 —— 是专业性的一部分。
最后，高标准是有趣的！一旦你尝到了高标准的甜头，就没有回头路了。
因此，我们认为高标准具备四个要素：它们是可以传授的，是特定的，你必须承认它们，必须明确设定期望值。对我们来说，这些工作意味着在各个层面上都要注重细节。从写备忘录到全新干净纸张的业务倡议，一切的一切。我们希望它们也能让你受益无限。
6、坚持最高标准，我们的成就
领导者们不懈坚持高标准，许多人可能认为这些标准高得离谱。——从亚马逊领导原则谈起。
最近的里程碑：
我们领导层所致力的高标准，已经让我们受益良多。尽管我自己做不了倒立，但可以分享一些去年令我们非常自豪的重要成果，其中的每一个都是多年来集体努力的结晶。我们从不认为成绩唾手可得。
1）Prime —— 在上线13年之后，我们如今在全球已经拥有超过1亿Prime付费会员。2017年，亚马逊Prime在全球范围内销售出了超过50亿件商品。
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