10月11日，第五届亚洲企业卓越与可持续发展奖（英文简称：ACES）颁奖典礼在新加坡费尔蒙酒店举行，ACES评审委员会授予恒安国际集团有限公司CEO许连捷“亚洲卓越与可持续发展年度企业家奖”。这个分量最重、最具影响力的奖项，也是首次授予中国企业家。
许连捷能获此荣誉与他自身的经历与成就是分不开的，他以高度的责任感和卓越的领导能力，引领恒安走向世界品牌的地位，也为亚洲企业树立起一位卓越企业家的典范。
恒安集团不但品牌强大，而且业绩出众，2018年上半年，公司实现收入人民币(单位下同)101.37亿元，同比增长16.3%，经营利润26.82亿元，同比增长2.5%，公司权益持有人应占利润19.47亿元，同比增长5.0%。
这样一位有着非凡成就和过人毅力的杰出企业家，到底是怎样炼就的呢？
拦不住的生意人
1953年，许连捷出生于福建晋江农村，他的童年是在饥饿中渡过的，睡觉则需去祠堂打地铺。“文革”开始后，他遭遇了两个不幸，一是自己辍学了，二是父亲被打成了“坏分子”，这迫使他早早开始工作。
许连捷不想种地，因为种不出几个钱来，他觉得只有做生意才能养家糊口，便开始卖鸡蛋、水果、芋头，还给人拉人力车。这些小生意让他积累了一些储蓄，家里的日子开始好过起来。
1979年改革开放，许连捷觉得“天上下金子”的时代来了，便很快行动起来。1980年，他将之前的运输生意进行升级，组建了汽车运输队；1981年，他又创办了后林劳保服装厂，从事代加工业务。
彼时，晋江有大量服装代加工厂，订单来自海外，稳赚不赔，生意非常红火。但这种好日子很快就遭遇了危机：1983年，美国出台针对中国内地的进口纺织品限额制度，使得晋江的代加工订单锐减。
为了应对危机，许连捷在同年创办了一家拉链厂，希望能找到新的业务增长点。可遗憾的是，由于这项业务与服装业务联系紧密，而且都依赖国外市场，所以一直没有什么起色。
许连捷当时非常着急，四处寻找商机，而商机在1985年出现了。
“安乐”奇迹
1985年，许连捷认识了一个推销卫生巾设备的人，那人告诉他，国外女性都用卫生巾解决“大姨妈”问题，与国内当时的草纸或月经带相比，又卫生又方便，是一个赚钱的好项目。
许连捷对此项目很感兴趣，觉得它尚处于产业空白期，而且是针对国内市场，可以做品牌，不像以前那样只挣加工费。在亲赴上海调研和获得好友施文博支持后，许连捷便开始筹备办厂事宜，除了施文博之外，他还把安海镇政府拉来做合伙人，工厂就设在安海镇，取名恒安实业公司，品牌则定名为“安乐”，取“安全”、“快乐”之意。
可是产品一出来就出问题了：卖不动。滞销的原因主要有两个：一是需求乏力，二是价格偏高。
痛定思痛，许连捷决定改变营销策略，先打知名度，去进军本来就有需求的大城市。1986年，他在财务极度吃紧的情况下，重金买下热播港剧《八仙过海》的片中广告，希望能打开局面。
奇迹发生了。广告播出后，安乐卫生巾以所向披靡之势快速进入大城市，在上海的市场占有率高达70%～80%，把四家国营厂挤到了角落。与此同时，许连捷还带领营销团队在中小城市铺零售门店，开拓基层市场。这番努力下，到1991年，安乐卫生巾的全国市场占有率超过40%，为同品类第一，“安乐”甚至成为卫生巾的代名词。
在辉煌时刻转型
安乐奇迹刺激了卫生巾行业的发展，花王、金佰利、强生等跨国巨头趁势进入中国，而国内也迅猛注册了四五千家卫生巾厂。
不过即便如此，安乐卫生巾也仍处于产销两旺状态，其10条生产线满负荷运转都满足不了市场需求，其提货单甚至成了被倒卖的对象——100箱卫生巾的提货单被炒到1000元。
此时，许连捷完全可以继续享受安乐的品牌红利，但他却提出要进行产品升级。他的理由是“最辉煌的时刻也是危机到来的时刻”，大家都来做，很快就会打价格战，只有主动进行产品升级才有出路。
1992年，他提出“对标日本花王”的策略，并顶住资金和股东压力，将家当全投入到设备采购中。当年，他先是从日本采购了一台价值几十万元的弧形超薄卫生巾设备，升级“安乐”的生产线；其后，他又斥资1000多万元，采购了当时最先进的、生产护翼型卫生巾的设备，新的品牌则定名为“安尔乐”。
与“安乐”相比，“安尔乐”定位于中高端市场，以现代、时尚、健康为理念，于1993年面市，结果一面市就大卖，并引领市场进入“护翼型”时代。
安尔乐很快就成为恒安的主要利润来源和主打产品，还于1999年获评为“中国驰名商标”。有了安尔乐，恒安就形成了高低搭配的产品线，而且具备技术优势。
产品问题解决之后，管理的问题又出现了。
许连捷在恒安发展早期引进了许多亲朋好友，分给人们工作和股份，而伴随公司壮大，这种安排导致裙带关系滋长。一番权衡之下，他决定用上市的办法来解决问题。
一番运作之下，恒安终于在1998年12月8日于香港联交所上市，融资7亿港元，成为港交所当年融资最大的一支新股。
上市后，许连捷希望彻底完成从家族治理到现代治理的转变。资料显示：1999年上半年，他们劝退了41名创业元老，其中包括许连捷的舅舅，与此同时，他们还建立起一套更加规范的财务系统。
三次管理变革
2002年，经股东之一的摩根士丹利推荐，许连捷聘请美国咨询公司汤姆斯集团（Thomas Group）进驻恒安，推行一套名为“TCT行动”（Total Cycle Time，全周期时间管理模式）的管理变革计划。整个行动推行了18个月，耗资560万美元，由许连捷亲自挂帅。
“TCT行动”的要点有两个：一是提升员工工作效率，以及公司在信息方面的一体化；二是将之前的分公司体制，调整为事业部体制。
先说第一点。以开会为例，以前恒安开会非常随意，想到哪说到哪，就像生产队开会一样；而变革之后，开会前要确定会议主题，所需时间，以及需要解决的问题，无关的一概不谈。
信息一体化方面：以前销售情况只有一线业务员自己清楚，总部无法汇总出一个完整图景；而变革之后，一线业务员的工作被量化了，每日跟进门店和走访经销商的路线、数量及时间需要上报，是考核业绩的标准。
再说第二点。除了卫生巾项目之外，恒安集团还于1996年推出了“安儿乐”纸尿裤项目，于1997年推出了“心相印”纸巾项目。以前，在运营中，各分公司管理所有项目的生产、品牌和销售，而变革之后，生产与销售分离了，生产部门与销售部门之间也要结算。这种新体制大大提高了各部门的专业化和经营效率，同时降低了行政成本和无谓竞争。
推行“TCT行动”的当年，恒安的年营收便突破10亿港元，达至11亿港元，此后更是顺风顺水，到2007年达至54亿港元，5年时间增长了5倍！
尝到甜头后，许连捷继续重金购买管理。2007年年底，他又聘请美国管理咨询公司——博斯做目标管理，主要针对战略规划、管理控制、供应链优化和绩效管理等模块。变革之后，恒安的业绩再次迅猛增长，到2009年，年营收突破100亿港元，比2007年翻了一番，到2013年，则更突破200亿港元，又翻了一番。
恒安年营收增长图
净利润增长图
市值增长曲线
这样的成绩下，许连捷希望再接再厉，未来成为宝洁那样的公司，做百年恒安。营收突破200亿港元大关后，他决定开启恒安的第三次管理变革，于2014年3月聘请IBM公司和SAP公司，推进建立一套整合供应链、流程、库存、物流和渠道的信息化系统，打造大数据产业模式。
如今，恒安集团已经脱胎换骨，成为一家与国际接轨的快消品公司。
许连捷表示，恒安的国际化发展是沿着“一带一路”的方向去走的。最近恒安投资入股了北欧芬兰的一家纸桨企业，作为上游原材料来源的保障。更早时候，恒安在印尼、菲律宾、俄罗斯等也进行了布局。
商道即人道
在福建商界，许连捷是一个很受推崇的企业家，人们说他的生意就像他的名字一样连战连捷。除了卓越的业绩，人们还佩服许连捷的商业思想和处事风格，并认为这是其取得商业成功的前提。
许连捷的商业思想与处事风格有时候是一回事，将其中最受称道的，总结为以下五点。
第一点是讲诚信。许连捷讲诚信并不是挂在嘴上，而是放在交往中，直到对方认为“这个人很靠谱”。在1986年春节前的那次借款中，他从安海镇商业街的这头走到那头，只要他开口，没有不借的，最多的一家借给他10万元，而且不用打借条。早在卖鸡蛋那会儿，他就一直用心经营自己的信用，因为父亲告诉他信用就是生意人的本钱。
许连捷重视信用还体现在与政府的关系上，他不在税收等问题上耍聪明，他的名言是“多交税不会少赚钱”。这一信念与吴世界案有关，当初有外地业务员卷款离职，他事后就去追索和起诉，他的底气来自于自己的生意干干净净，没有任何把柄在别人手上。
第二点是吃亏精神。许连捷将这种吃亏精神总结为49%准则，他解释说，“在与别人合作时，我说任何的一种事物，是没办法绝对平衡的，但是只要你抱着自己得49%，让别人得51%的这么一种心理，你就会和大家合作得非常愉快。”
这方面最明显的例子就是，在恒安集团，他自己要稍微少一点的股份，做副主席，而把稍微大一点的股份和主席的位置，让与比自己年长三岁，且与自己合作至今的港商施文博。
恒安管理团队
从农民到企业家，自称没有多少文化的许连捷，创造了别人难于复制的商业奇迹。他对商业的这种执着与坚持，才是值得我们学习的。
综合整理自：大泉商、华商韬略等
有删改