作 者：程兆谦 浙江工商大学管理案例中心主任
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
突如其来的新冠肺炎席卷整个中国，并溢出国门，让中国人过了一个很可能是历史上最清静又最紧张的春节。
说清静，是家家固守屋中，几乎一门不出，二门不迈；说紧张，首先是武汉和湖北，投入大量资源与病毒“赛跑”，继而是全国，联防联控，划村分区，严防死守。
更重要的是，未来的发展态势如何还不明朗，乌云般笼罩在每个人的心里。
作为一个管理学者，能够做出的直接贡献非常有限，然而从中学到的却又非常之多。从管理学角度看，这次疫情的发展与防控，是一场活生生的管理实践。
德鲁克一直说：管理就是实践。那么在这场管理实践中，我们的管理者和组织是否表现合格？有哪些成功经验和失败教训呢？
最终，我们将其汇总为对于企业（或其他组织）管理者的十大启示。
启示1（未来）：极端环境并不遥远，黑天鹅将屡屡从地平线升起
有谁能预料新冠肺炎发展至此？没有人！它的影响大不大？非常大！几乎让中国经济一夜间进入“速冻状态”。
据估计，仅春节期间，仅影视、餐饮、旅游这三个行业，直接经济损失大约万亿。大量中小企业被置于生死存亡边缘，从业人员及其家庭的稳定与幸福也受到威胁。疫情持续时间越长，会有更多企业和产业卷入进来，后果就越严重。
这就是典型的黑天鹅事件：意料之外，却又改变一切。11年前，塔勒布出版《黑天鹅》一书，轰动一时，呼应的正是2007年底源自美国席卷世界的金融危机。“黑天鹅”一词顿时风行，但很有趣，面对此次危机，很长的时间里少有人称其为“黑天鹅”，而是笼统地称为“危机”。
而这种有意无意的“遗忘”，某种程度上，恰恰说明了人们对于“黑天鹅”的陌生。在塔勒布看来，鉴于传统的思维习惯——线性化、简单化、事后合理化，人们往往高估世界的可预测性，而低估黑天鹅的发生频率，甚至在其发生后，还认识不到这一点。
提及“黑天鹅”时，人们常常说 “极少发生”、“极其罕见”，但它真的很少吗？这些年我们遭遇的“黑天鹅”还少吗？特朗普的上台及其带来的改变，是不是也是黑天鹅？互联网、移动互联网的发展，是否也可称为 黑天鹅，特别是发展的早期？它们也非常符合黑天鹅的两大特征——意料之外，却又改变一切。
从1990年代开始，战略管理学者就一直在告诫企业家们 VUCA时代的来临，变动的（Volatility）、不确定的（Uncertainty），复杂的（Complexity）、模糊的（Ambiguity）。
但它究竟是一个怎样的时代呢？现在来看，就是黑天鹅频频出现，挑战固有认知与传统经验的时代。马云说的“看不起、看不懂、追不上”，刚过世的哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森的“颠覆性创新”，所指虽有差异，但其实都指向黑天鹅，大大小小的、各行各业的黑天鹅。
这次危机固然不幸，但假如因此而让企业家们对VUCA的理解更深刻，并在“做大、做强”的思考维度之外，强化或增加一个新的维度——对待黑天鹅式危机的警觉与应对能力，那也是不幸中的万幸。
启示2（心智）：中国企业家亟需建立属于自己的危机世界模型
企业家首先肯定是乐观主义者。别人认为冒险，他看到的是机会，别人认为异想天开，他却能想到做到。
若干年前，笔者去横店亲眼看到徐文荣创建的宏大的横店影视城时，十分感慨，一个文化程度不高的农民、一个天远地偏的浙江小县城，居然与“高大上”的影视艺术搭上关系，并成为中国影视拍摄的中心（70%的影视剧在此拍摄），当时头脑中一直回荡一个词——无中生有。这应该就是彼得·蒂尔所说的“从0到1”吧。
这些企业家的头脑中有一个“理想”、“梦想”，并随着实践而逐渐丰满成型，成为一种独特的心智模型——理想世界模型。
如，比尔盖茨所说的“每个桌面上都有一台电脑”，马云所说的“互联网改变商业”、任正非在公司很小时断言“未来三分天下有其一”。它是企业家们的奋斗源泉和领导力基础，借助此，凝聚志同道合者，披荆斩棘，创造商业奇迹。
然而不得不提醒，对于企业家来说，这是不够的。一个较为完整的心智模型还缺少另一部分，与其相对的部分，危机世界模型。
与理想世界模型传递美好、积极信号、想要创造什么不同，危机世界模型揭示的企业发展过程中可能出现的风险，包括外部环境的变化波动（如此次疫情），或因为内部组织的僵化、关键人才的流失等而让企业被抛出时代的轨道。一个是高线追求，另一个是底线风控，向上有动力，向下有准备，两者不可或缺。
在笔者看来，国内有两位企业家不仅有异乎寻常强烈的危机感，而且形成了自己的危机理论。一个是海尔的张瑞敏，1990年代提出斜坡球理论，将企业比喻成斜坡上的一个球，其自然趋势就是受地球引力影响，沿着斜坡向下滑。
这两年他不断地告诫自己的属下“没有成功的企业，只有时代的企业”、“他杀死亡，自杀重生”，并把庞大的组织“砸碎”，探索面向未来的新一代企业模式——“人单合一模式”，其哲学根源正来自那个看似简单的斜坡球理论。
另一个就是任正非，基于熵增概念和耗散理论，构建了活力引擎模型。同样地，他也认为企业的未来是走向死寂，也因此才有了广为传播的“ 10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了10年......失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”有人可能还会想起比尔盖茨说过的“微软距离破产永远只有18个月。也许很多人觉得这些说法很矫情，夸大其词。
但当你看过更广博的图景，甚至亲眼目睹、参与企业的消亡，其其中不乏著名的、巨型的企业时，就会明白：这实在是这些伟大企业家对企业发展本质的洞察力，对投向未来的企业的脆弱性的深刻理解。
问题是，40年改革开放形成的独特发展机遇，让中国的企业家们普遍形成了一种乐观的、建立在敢于冒险、敏于机会基础上的思维模式，危机感普遍不足。
近一年，笔者研究了一些大型知名民营企业集团遭遇困境的案例，而无论从直接原因，还是间接原因，到症状表现，与二十年前吴晓波写作《大败局》时列举的企业几乎别无二致。这说明我们的企业家在危机意识和危机管理上进步不大。
今天的疫情，就是另一记警钟，希望企业家们做出改变，既要追求理想，又要重视潜在危机，既豪情满怀，又心存敬畏，这应是更为健全的企业家心智模式吧。
启示3（预测）：向未来的深处看，情景规划方法或能帮忙
不管未来什么样，如果有所准备，总会好一些，即使是忍受，何况还有化危为机的可能。人们常说“命运总是青睐有准备的人”——命运可并不总是好运。
特别对企业来说，为了赢得未来，它总要预先地进行大量投资，以时间换空间，如果未来与预想差别太大，会非常危险。
事实上，不管是否主动，企业已经在预测了；与其下意识、被动地承受，不如主动去预测和研究。但很显然，传统的线性计划方法并不适用，因为这里讨论的是概率不超过10%甚至1%的特殊情况、极端情形。
看清一个事物最直接方法就是多花时间去看它、研究它。未来当然不容易看清楚，但就如同我们很多人的经验：进入一个黑暗的屋子，一开始两眼一抹黑，什么也看不清，但时间久了，努力地看，就透出光亮来了。
向未来看的方法有很多，比如先回头看历史，特别是历史的大逻辑（事实背后的逻辑，以及逻辑背后的逻辑），这样至少可以在未来的虚空中建立一些观察和分析的起点和参考系。
或者，听听未来学家的想法。他们是人类现实世界与未来时空交界处的守望人，站在高塔，回看过往，瞭望未来。约翰·奈比斯特（《大趋势》作者）、阿尔文·托夫勒（《第三次浪潮》作者）、凯文·凯利（《失控》作者）都曾做出过很多伟大的预言，比如托夫勒关于农业社会、工业社会、信息社会的划分。也不妨把他们看作向导，一边听讲，一边观察和思考，思考多了，也会有自己的独到见解。
还有一些企业家，盖茨、马云、张瑞敏、马斯克等，站在实践前沿，视角独特，也颇有兴趣提出未来之畅想，指出一个行业甚至整个人类社会面对的机会与威胁。
他们中的某个人确实看到了病毒的巨大危害，那就是早早离开自己创办的企业，投身慈善、疾病、贫穷等世界性难题的比尔·盖茨。他的关注早已超越商业，而关乎整个人类世界，特别是在这个世界上最脆弱的人和最致命的事儿。
2015年发表TED演讲时，盖茨曾经预言：在未来几十年里,如果有什么东西可以杀掉上千万人,那更可能是个有高度传染性的病毒，而不是战争。
张文宏，上海医疗救治专家组组长，华山医院传染科主任，最近以专业、敢言而广受好评。2020年1月18日他在北京发表了一个“让流感不再肆虐，你必须知道的真相”演讲，他说病毒每天都在变异，将来一定会有大爆发，但啥时候来却很难预测，就像一位著名的病毒学专家说的，“我们只听到时钟的滴答滴答声，却不知道现在是几点钟”。
不得不说，总体来看，与向后看相比（中国历史、帝王将相），中国企业家们向未来看、向外部看的还太少。
有一种方法倒可以考虑采用，即情境规划法。壳牌公司是运用这种方法的杰出代表，两次成功应对石油危机（1973年、1986年），真正化行业之“危”为自己之“机”。
情境规划法立足于高不确定性环境，识别新趋势，结合逻辑与想象（特别是想象），突破固有心智模式，勾勒出未来的若干可能图景，尤其是与现在相比变化很大的情景（宏观的战争、瘟疫、自然灾害；中观的关键原材料短缺、大客户流失或者遇到麻烦等）；之后，评判发生概率，推演发展逻辑，推敲应对策略，形成预案；再后，不断引入新的事实与数据，反复推演，完善提升，有条件的，演习效果更佳。
面对不确定的未来，这是一种有价值的思维训练方法，一种风险管理手段。
启示4（反应）：大风起于青萍之末，让一线发出更大的声音
情景规划是准备子弹，但何时扣动扳机呢？谁能扣下扳机？
乍一看，似乎很清晰，但是深入到任何实际例子中时，大多非常不清晰、难以判断——比如二战前夕欧洲国家在判断希特勒的意图时犯了很多错误。商业世界中，更多的情况就是马云所说的“看不起，看不懂，追不上”了。如果说到谁能扣下扳机，就更复杂了。
在逻辑上，有两个关键环节，一是关键的、真实的信息的捕捉，二是恰当心智模式的解读。后一点请回顾启示2和3，这里主要说第一点。如何从海量信息中识别那些特异的、关键的信息，并传递给决策者呢？这不仅是一个技术难题，更是一个制度难题。
所有科层组织都面临一个“信息-权力“悖论：按照传统智慧，为了让组织作为整体协调地运转，最好把权力和资源集中在组织上层，交给那些聪明能干的人，但如此一来，组织上层因为被大量工作占据，很难直接收集信息，更多地依赖二手信息，但问题是，这些信息经过层层过滤和筛选后——关键信息难以精准描述、删除于己不利的信息、强调于己有利的信息、去除冒犯上级的信息，很可能过时、失真、扭曲。
这个悖论带来的主要后果，一是决策效率降低，二是因为真正有价值的信息可能被淹没，重大决策的失误概率大增。很多大企业就是因为这些原因而被资源和能力远不如它的小企业打败的。
从内部来看，企业越大、层级越多、业务越多元、管理风格越转制，“信息-权力”错配就越严重，以至于超过了集中决策所带来的全局更优益处。从外部来看，环境越复杂，变化越快，更会加剧上述消极影响。
此次新冠肺炎的发展过程就是这些问题的突出表现。这个病毒能否“人传人”是非常重要的信息。根据中国疾控中心（CDC）发表在《柳叶刀》上的文章，12月中旬就已有证据显示“人传人”，一线的医护人员肯定也知道了这一点——同时也成为了受害者。
12月25日，武汉第五医院吕小红主任就听说两家医院有医护感染。第二天，武汉中西医结合医院（省新华医院）的张继先就向疾控中心上报了4例——张继先也因此获得官方嘉奖。
但一直到12月31日，国家卫健委依然宣布“未见明显的人传人和医护感染”，此后一直坚持此口径，直至1月20日，钟南山确认“人传人”，1月23日武汉宣布‘封城’。
整个过程历时将近一个月。直至今天，其中的关键细节还有很多缺失，但是组织的迟钝与延误，却是毋庸置疑的。
这个过程经历了“非正式信息——正式信息——决策——行动”等四个阶段，最要命的问题是在从正式信息到决策这两个环节拖延的时间太久。很有可能的原因是，疫情上报驱动的流程在组织所有流程的“竞争”中被打败，没有获得较高优先级。
一个可以观察的现象就是，从1月7日到18日，武汉和湖北“两会”先后召开，连续12天的时间武汉卫健委都通报“无新增确诊”；甚至，百步亭社区“百家宴”、发放20万张旅游免费券等，优先级都比它要高。
这样的问题应该如何解决呢？
其实在过去三十年里，组织研究者和前沿的实践者一直在寻求解决“信息-权力”悖论，包括横向分权、向下授权、组织扁平化、自我管理团队等，丰田生产线上的“安灯系统”’，华为推崇的“让一线呼叫炮火”，海尔大胆实施的“企业平台化、员工创客化”，阿里巴巴的“前台-中台-后台”架构等，都是与此有关的极具突破性的实践创新。
这一切的共同点，都是突出业务一线的作用，决策权前移，资源前置，中台和后台服务化，为其赋能，从而提升现场解决问题的能力，发挥灵活捕捉机会的创新创业能力。
在此次危机中，我们可以试想：如果被认为们称为“吹哨人”的李文亮医生的声音迅速放大，让更多人及早知道危险并采取防护措施；如果张继先医生上报后，可以“自动地”引发一连串动作，必须要求上级做出反应，而不是等待上级做出反应，情况应会好很多。
所以，答案很显然，也与组织的发展趋势相一致：一定是赋予一线更大的自主权、影响力。
我们的建议是，对于此类特殊事件，可考虑设立类似丰田生产系统的“安灯绳”——一个普通工人也可以拉这个绳子让部分或整个生产线停下来，或者“吹哨人”机制，让一线专业人士有权力按下按钮，扣动扳机，呼叫炮火。宁可做错，不可错过——对于此类事务，错过比做错的代价要小得多。
另一方面是关于领导的角色。一般来说，我们都建议，随着企业发展，领导者要从常规事务脱离出来，投入到组织建设、战略问题上；但在这里，我们特别建议领导者要特别关注未来是否可能出现什么黑天鹅。但这并不意味着躲在办公室，反而应花更多时间去一线走一走，跟普通员工去聊，拜访客户。
通过与一线的接触与观察，及时发现出现重大问题的迹象，迅速纳入公司优先级，一竿子插到底，启动预案（如果有的话），或迅速反应。这也回答了前面的问题“到底是谁来扣动扳机”，应该是一线人员启动、领导快速跟进并作出决断。
当然，在这些变化的背后与深层，是文化、氛围、风格的根本性改变，从“唯上”文化转向尊重事实、专业、专家，淡化等级观念，给个性的张扬留出空间，并促进团体团队的合作。这是一个更难、也更重要的任务，所影响的也不仅局限于危机应对。
启示5（应对）：养兵千日，用兵一时，组织“厚度”决定了应对危机的能力
疫情初期反应慢，但后续动作确实很快，也很有力，彰显了这几十年产业、科技、医疗事业发展积累的实力。以火神山和雷神山两家临时医院为例，短短10天左右就建成，分别是3.4万平米（1000张病床）和7.5万平米（1500张病床）。
据业内人士估算，这样的工作量按照正常流程需1年以上，即使搭建临时建筑，也需一个月。更何况，这不仅是一座座房子，而是专业度很高的传染病医院，需要安装大量医疗专业设备，以及配套的通讯、隔离、消毒等特殊要求的辅助设施。所以，誉之为“神奇速度“、“建设奇迹”一点也不夸张。
还有媒体列出了不完整的建设参与单位，100多家企业，大多是上市公司，涵盖工程建设、工程机械、医疗、通讯、互联网等数十个行业。另外，截至2月16日，全国各地共派出217支医疗队，25633名医疗队员支援湖北。这些医疗队员都是全国各地的医疗精英。
这是这个国家积累的相关能力的集中释放。从这个角度看，战“疫”的成果——持续时间、付出代价、最终成果，一定程度上在之前在就已经决定了。如果这场战“疫”输了，全世界也没有几个国家可以打的赢。
这样的情景我们在华为身上也看到了。过去一年，华为遭受美国政府强力打击，但表现出极强的韧性与战斗力，甚至“堤外损失堤内部”，手机在国内的市场份额还提升了，占比接近40%，远高于排名第二、第三的品牌。
除了国人的自发支持外，从内部来看，主要是它的战略预备队如华为海思派上了用场，以及过去三十年里巨大的研发投入，所造就的核心能力市场地位，比如在5G方面，使其成为想发展5G的国家无法躲开的“必选项”。
其实，如果进一步细分的话，面临危机，企业有三种策略：
其一是应对，调动资源，解决问题，正如前面所介绍的，既有赖于累积的能力，也在于如何有效地调动它。
其二是承受，就像当前的大多数企业，能做的很局限，熬出来，活下去。西贝莜面董事长贾国龙叫苦照这样下去“账面资金只能支持3个月”，其他企业就更加危险了。此时考验的就是现金流、融资能力以及控制成本的能力。
木屋烧烤隋正军就接受了员工提议的“半薪工作”，认为活下去比当英雄更重要。老乡鸡的员工上书老板束从轩申请“无薪工作”，被老板拒绝，然而如果疫情意外地延长，恐怕也要走到这样一条路上去。
很多人想起松下幸之助的“水坝式经营”，很多企业家提到现金流的重要性，这非常正确。不过，这还只是一个企业抵抗危机的“厚度”的一部分。
西贝莜面这样的企业固然碰到了困难，但倒掉的可能性其实很小，因为政府不愿意它倒掉、顾客不希望它倒掉，合作伙伴不希望它倒掉，所以一定有很多种方法来获得资金来支持，比如从政府获得税费优惠、从银行获得特别贷款，或者面向客户发出预存优惠，响应者一定会很踊跃，员工一定会很愿意通过降薪来挽救这家公司。
这实际上是过去30年华为、西贝等优秀公司积累的种种无形资产（员工忠诚、社会贡献、品牌价值等）的价值——平时不一定看出来，关键时刻可以救命。不仅如此，一旦进入复工阶段，他们的反弹力度也是最猛的，甚至达到更高的水平，因为共同经历危机和应对危机之后还可能激发管理层、员工的工作热情和对企业感情，以及顾客的消费欲望。
其三是化危为机，发挥塔勒布所说的反脆弱性。比如君智咨询董事长谢伟山提到的个人护理品牌林清轩的案例，该公司推动用线上方式来推动业务的转型，很快业绩就回暖了，武汉门店店均销售业绩均排名第二，2月1日的销售额相比去年同期增长234.2%，2月2日的销售额相比去年增长182.8%。
总的来看，每次危机都是一次考试，而且是临考和抽考——连上帝也不知道下一次要考谁、考什么。
临时抱佛脚效果很有限，纯粹打鸡血也不够，真正可依靠的是历史的努力、长期的积累——现金流、专业能力、成员对组织的归属感、品牌影响力、顾客口碑等。一个缺乏“厚度”的企业，很难通过这样的考试，况且是一次又一次的考试。
启示6（发展）：所谓企业发展，就是拥有更多的选择权
有个故事流传很广：一个富翁看见渔夫躺着晒太阳，很不解：“这么好的天气，为什么不多打点鱼？” 渔夫反问：“打那么多鱼干嘛？” 富翁说：“卖钱啊。”渔夫再问：“要那么多钱干嘛？” 富翁说：“有了钱，就能像我这样，自由、快乐、悠闲地在这片美丽的海滩上散步。” 渔夫说：“我现在不正快乐地躺在沙滩上吗？”
对这个故事的解读一般都支持渔夫，嘲笑富翁的愚痴、看不透，但如果换一个角度看，就会得到不一样的结论：富翁可以过渔夫这样的生活，可渔夫有其他的选择吗？除了晒太阳，富翁还可以旅行、购物或者任何他感兴趣的事情，渔夫恐怕就不行。
这就给我们一个启示，所谓企业发展，就是拥有更多的选择权，更好的选择机会。这点放在个人身上特别容易理解。一个人读了北大、清华这样的大学，想要继续深造，他完全可以选择申请世界各地优秀的大学，无论是美国、英国还是法国；但如果他只是初中毕业，就连要做个普通工人，都会备受限制。
多种选择，代表了切换与替代的可能，应对变化的弹性空间。此次疫情之中，很多线下店都关了，可否通过在线社交工具、网上社区等开展工作，就像林清轩、飞鹤那样；如果订单在国内无法交付，是否可以安排在东南亚的工厂生产？当现场工作受到很多限制时，可否通过在线解决大多数问题；如果确实不能开展工作，可否利用这段时间来加强员工的培训和学习，毕竟很难再有如此大块的时间了。
这就是跨国公司之于国内公司的优势，新零售之于传统零售企业的优势。作为全球化程度最高的中国企业之一，联想集团就表示，复工延迟及武汉疫情将不可避免地给联想带来短期的生产滞后，但借助遍及全球的制造及销售网络，公司能够更好地更好地应对挑战。
以往比较传统零售与新零售时，关注的是效率（坪效），而忽略了它的多选择性。而在此次疫情期间，新零售企业表现更好，恰恰要归因于它的多选择性——无论是对于顾客，还是自己。
我们还可以举出更多的对比例子：高品牌影响力的企业相对于低品牌影响力的企业、高利润率的企业相对于低利润率的企业......，差别就是选择权。
新加坡国立大学刘正博士在“混乱不是坑，是崛起的契机”一文中提出了“效率思维 vs. 概率思维”的对比，并建议企业要重视概率思维。他还引用了诺尔曼·奥古斯丁（Norman R. Augustine）的一席话。
这位曾执掌洛克希德·马丁十余年的CEO，经历过历史上的诸多突发事件，得到如下感悟：帕累托效率最优化的架构，通常都不是（危机中）最稳健的架构…真正需要的是多重场景下都能起效的架构。
这些观点与本文高度一致。如果转化为这里的说法，所谓效率思维，就是让企业进入一种比较单纯的状态，并且越极致越好，但概率思维却要求企业对未来有多种考虑和准备，并有能力在需要时在不同状态之间切换。
请注意的是，这并不意味着企业要追求多元化战略，正如在本人以前的文章（《GE衰退启示录》、《那些知名企业轰然倒下的背后》）曾经指出的，在VUCA的环境下，缺乏核心能力的多元化战略给企业带来更大的风险，而不是风险的分散和转换的能力。
其实，已有理论与实践方法有不少可纳入到这样的范畴，只不过从来没有如此考虑。比如，一些企业非常在意财务的健康乃至保守，保留大量现金，不借外债，这样虽不利于经营效率，但却增加了企业的抗风险能力——还有什么比现金为企业带来更多选择权呢？
这里特别要提的是双元组织或组织双元（Organizational Ambidexity），这个概念源自斯坦福大学教授詹姆斯·马奇。这位2018年去世的杰出管理思想家提出，组织活动可划分为利用（Exploitation，当前活动的精炼，效率导向）和探索（Exploration，尝试、创新、创业，发现新的事物）两类，一个企业应该同时追求这两种活动，才能既把握现在，又掌控未来，但处理好两者的协调很难，因为管理逻辑、组织情境不一样。
中国企业长期以来尊崇的利用逻辑，而少有探索逻辑——体现在研发的投入很少。但是近些年，越来越多的中国企业在研发投入上加大力量，而且可以说在全世界来看都是最快。探索性活动的最大价值，就是为企业带来更多的选择。
其他还有学习型组织、海尔的“企业平台化、员工创客化”等，它们与探索性活动一样，其实都是为企业开创更多的选择。
陈春花老师提到一个非常好的例子，青岛特锐德电气通知全员进入“战备”状态，其中有“三补”（补齐2019年未完善的总结分析、补充完善2020年战略落地工作的思考，不足平时没时间做的反思）；一研究（提前研究2020战略落地工作部署，特别是上半年的工作方案）；一提升（ 提升个人能力，研习专业课程）。
简单地说，拥有更多选择的企业具有演化适应优势，更可能在VUCA的环境下生存下来。当然，行业不同，业务差异，战略追求不一样，企业应该追求属于自己的选择权组合。
启示7（形态）：以生命体视角看待企业，以生态视角看待企业与周边的关系
综合以上分析，我们可以得到一个结论：走得最远的企业，不是最强、最壮、效率最高的企业，而是适应能力佳、学习能力强、最有危机感的企业。
这一点无疑与达尔文进化论的核心观点一致，经典概括是“物竞天择，适者生存”。管理学中的很多研究也支持了它。哈佛商学院教授、领导力研究的权威约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特曾经考察了企业文化与组织绩效的关系。
他们发现，与常规认知不同，并不是文化越强，凝聚力越强，组织的长期绩效就越好，因为还有一个与外部环境是否匹配的问题，这非常关键。长期来看，真正发展得好的企业拥有的是以开放、和谐、灵活为特征的适应性组织文化。
在《长寿公司》里，阿里·德赫斯研究了27家长寿企业（最长的有700多年了），最终概括总结了这些公司的“长寿秘诀”：首先，长寿公司对周围的环境非常敏感；第二，长寿公司有很强的凝聚力，员工认同感高，认为彼此是一个整体；第三，长寿公司都是宽容的，对一些边缘化的行为、大胆的尝试、古怪的想法宽宏大量；第四，长寿公司在财务上很保守。
这些特征大多在本文之前的部分已经提到，不过最有意思的是，如何把他们整合起来：既要有凝聚力，又要宽容；既要敏感，善于变化，又要坚持自己的独有个性；既要勇于尝试，还要保守。
一系列表面上看起来的矛盾需要整合，无疑很困难，但又是卓越企业和优秀企业家必备的能力。正如美国著名作家菲茨杰拉德在《了不起的盖茨比》中所说：“对一流头脑的考验，是同时拥有两种不截然不同的想法，但仍然能够执行的能力。”
《长寿公司》还形象地比较了两类公司，一类是最常见的经济型企业，以赚钱为目的，有明确的核心与外围之分，或者严格的等级制度，第二类是河流型企业，它不像前者类似一个“小水坑”，而如同朝着公司目的的河流，有着奔腾不息的生命。后者虽然也重视盈利，但盈利本身不是目的，而是方法，更大的目的是让这个团队建设更好，人们发挥更大的潜力。
把企业建设成为一个活泼的生命体，无疑是艰巨的任务，对于企业领导者的领导风格、管理体制、组织文化、员工选择等，都提出了很高的要求。
在这些方面，有非常多优秀的论述，诸如德鲁克的一系列著作、《基业长青》等，可供大家研究。进一步地，也必然要求我们将其延伸到与周边的关系上。道理是相通的，仅仅以经济关系为纽带，不仅企业无法成为活泼的、向上的生命体，它和它的周边伙伴也不可能成为协同共生的生态关系。
启示8：（复盘）：没有有效的复盘，就没有真正地学习和进步
这次战“疫”，固然有很多亮点，如前面提到的超快的基建速度、医疗人员的专业能力与献身精神，但可反思的地方也非常多，暴露出很多隐藏的问题，与管理体制、组织流程、官员能力等都有关系。
中国疾病控制中心高福在2019年3月全国政协会议期间表示，我国传染病监控网路建设得很好，与SARS类似病毒可能随时出现，但中国不会再出现当年的“SARS类似事件”。然而实际情况是，这套系统完全没有发挥出最为重要的及时预警作用。
那么，到底是在哪些部分、哪些环节出了问题？什么地方需要改善？这都需要在事后系统地“复盘”，主要目的不是追究责任，而是发现问题，对标先进国家，寻求对策，构建更加完善的监控体系。
比如，中国疾控中心原副主任杨功焕就以美国为例，指出美国的疾控中心是政府部门，有足够的权力来发挥职责，中国的疾控体系是事业部门，从功能设计上说，其实无法承担公众期望的职责。只有系统、客观、精准地剖析问题，才能真正带来改善。
“复盘”本是围棋术语，是比赛完的围棋选手再重新走一遍，知道为什么赢、为什么输，不仅知其然，而且知其所以然。联想创始人柳传志将其引入到企业，并将其正式化、规范化，从个人动作上升为组织动作，也因其独特的价值而广为传播，被其他企业模仿。
复盘首先是对已发生事实全面、客观地回顾，然后是解读和分析。前者已不容易，关键环节总是牵涉到多个主体，汇总拼成一个完整的过程图景很难，再加上因为有利益考量，信息选择性告知甚至扭曲、编造信息的情况更是难以避免，也加大了其中的难度。
解读和分析更加不易，与责任认定和追究纠缠在一起、“为尊者讳”的文化传统，造成了很多干扰，另一方从技术上说，存在多元的分析逻辑，哪一个对，哪一个错，即使结果已然明确，也并不容易达成一致意见。因此，如何有效地复盘是颇值得认知研究的一门学问与方法。
中央领导已经明确指示，要完善国家防疫体制机制。大规模地投资必不可少，但更重要的是通过复盘把体制、机制理顺，把出现的一些关键问题，如领导的胜任力、外行指挥内行以及危机信号如何有效地传递、报警装置的启动等。只有通过复盘把这些问题都搞清楚了，下一次危机我们才会比现在表现得更好，付出的代价更小。国家如此，企业也是如此。
启示9：（加速）：重大事件的长远影响，就是加速某些趋势
很多人都已经注意到了，并不是所有的行业和企业都受到重创。
线下娱乐少了，线上娱乐就多了，腾讯的“王者荣耀” 的日流水惊人，超20亿；无法现场工作，那就线上办公，钉钉火了，下载量超越微信，跃居苹果APP第一；不能准时开学，线上教育、直播平台的用户井喷式发展；不能到超市、菜市场买菜，叮咚、永辉超市、盒马生鲜等成为少数的选择，甚至不得不半夜起来抢菜；当人流受到限制时，智能化的工厂、仓储、物流的优势就凸显了。
所有这些及背后的云计算、大数据、AI、产业互联网，成为了过年后股票市场最红火的概念。
其实，放到更长远的时间来看，这些本就是可观的趋势，然而这次危机使得这些趋势大大加速。正如同，上次SARS推动了电子商务的发展，美国对中国高科技的打压造就了半导体等产业的兴起。
郭士纳在《只有偏执狂才能成功》一书中，提了一个“十倍速变化”概念，用以指称那些突然加速变化的因素和力量。我们完全可以用物理学来理解它：一个苹果大概200克，拿在手里很轻，但是如果从从25楼落下，其杀伤性相当于一辆汽车以140公里每小时的速度向你冲来。这就是“质量+加速度”的威力。
如果说前面一直说疫情是警钟，而这里更要说的是，它开启了一个机会窗口，我们可以预期，此次疫情危机，将大大加速物联网、AI、VR、远程和在线医疗等技术和商业模式的普及。
希望企业能够认真地研究，顺应趋势，比如朝着数字化企业、智能化制造、智能化供应链、顾客线上化和社区化等方向加快探索，并借此进入更高的发展平台。
启示10：人，才是根本，是终极目的
对于生病的人来说，其他都不重要，唯有健康；对于不幸死亡的人来说，一切都没有了意义；对于武汉、湖北乃至全国来说，此次疫情是巨大的经济打击，看不见的则是对焦点人群的精神和心理影响，建议政府和社会各界能够采取一些措施来缓解心理上的冲击。
对于企业来说，当厂房停工、上下游切断、办公场所回不回时，你会发现企业最重要的资产就是那些不在现场的人，没有他们，企业根本就不能称其为企业。企业管理者最需要研究的，就是如何让他们的潜力最大程度地发挥出来，如何让企业中的人和企业协同发展。
总的来说，这次疫情是一次突如其来的危机事件，给这个国家、很多人带来了很大的冲击，造成伤害，甚至是永远无法挽回的创伤。但它也有其独特价值：一场考试、一个警告、一次反思的机会、一个停下来为未来做好准备的机会。希望我们不要浪费它！
参考资料：
[1].塔勒布，黑天鹅：如何应对不可预知的未来，中信出版社，2009
[2].刘正，混乱不是坑，是崛起的奇迹，混沌大学公众号，2020年2月10日
[3].陈春花，疫情下如何启动“新开工”模式，春暖花开公众号，2020年2月3日
[4].谢伟山，非常时期，企业如何思考战略，网络公开课，2020年2月9日
[5].程兆谦，新斜坡球理论，商业评论，2019年第1期
[6].程兆谦，那些名企轰然倒塌的背后,企业管理，2010年12月24日