一家有着41年历史的老牌国企——中国石油化工股份有限公司镇海炼化分公司，在中国石化炼化板块中，炼油、化工及总利润连续多年保持着第一；在市场不景气、化工结构性矛盾突出的严峻形势下，它的经营业绩逆势上扬，成为行业内当之无愧的“隐形冠军”。
《国资报告》带您走近镇海炼化，了解镇海炼化投资经营的“取”、“舍”之道；看看它如何突破国企体制机制通病，打破“管理围墙”；学习它“以最少的人管理最大的炼化企业”的人才管理机制。未来，镇海炼化的经营要求“稳”求“细”，实现从石油炼化“巨舰”向“航母”的战略目标。
镶嵌在长三角经济带上的港口城市宁波，自古以来商贾云集，蜚声海外。但很少有人知道，在这江南水乡里还坐落着一个令人侧目的国有企业——中国石油化工股份有限公司镇海炼化分公司（以下简称镇海炼化）。
2015年，镇海炼化全年实现利润108.11亿元，净资产收益率达36.66%。镇海炼化创业41年间，净资产增长47倍，累计实现利税超2050亿元。除2008年受国际金融危机影响承担油品保供任务而产生的政策性亏损外，其余年份连续盈利。在中国石化炼化板块中，镇海炼化炼油、化工及总利润连续多年保持第一。
在国际油价持续下跌、成品油消费持续低迷、化工结构性矛盾突出的严峻形势下，镇海炼化经营业绩逆势上扬，可谓是名副其实的炼化行业的隐形冠军。
1、投资讲“取”“舍”
企业发展不是饥不择食
对于镇海炼化而言，如果没有长期而持续性的战略资源积累，形成如此大的炼化规模和如此高的盈利能力必将无从谈起。
1975年，作为一家地方调剂型企业建成的浙江炼油厂，构成了镇海炼化的前身。彼时，恰逢改革开放之初，国内成品油市场需求不旺，计划内原油资源少，炼油产能相对过剩，由于镇海炼化处于被国家计划调剂的地位，炼油装置长期处于“吃不饱”状态。1983年，镇海炼化毅然“下海”，成为第一家加工计划外高价原油的企业，通过提负荷、降成本、增效益，站稳脚跟。
之所以选择成为国内第一家买高价原油的企业，其最终盯准的是市场的需求。进入20世纪80年代中后期，国内高价原油资源供不应求，镇海炼化再次“吃不饱”。此时，镇海炼化抢抓政策机遇，首家开展来进料加工业务，率先取得进出口外贸经营权，利用国内外两种资源、开拓国内外两个市场，不仅解决了“吃不饱”问题，而且开拓了更广阔的发展空间。
凭借着灵敏的市场嗅觉，“十五”期间，镇海炼化作出了建设大乙烯的重要决策。“十一五”、“十二五”期间，镇海炼化建成100万吨/年乙烯工程并同步将原油综合加工能力提升到2300万吨/年，全面完成主辅分离辅业改制，主动退出化肥，完成了从炼油向炼油、芳烃、乙烯炼化一体化的转型。本着“宜油则油、宜烯则烯、宜芳则芳”的原则，镇海炼化提高了炼油和化工生产的灵活性，可以最大限度实现原油资源的综合利用。
企业通过扩大投资再生产的方式赢得市场空间再正常不过，然而，在镇海炼化快速扩张的同时，其在关键时期和关键项目上决然退出的动作则更值得关注。
十年前，由于市场上聚醚、丙二醇效益客观，镇海炼化曾考虑建设20万吨/年聚醚及6万吨/年丙二醇装置。但对未来形势进行深入分析、对市场进行充分调研后，发现聚醚产品市场销售专业要求较高，丙二醇市场前景不足，镇海炼化毅然决定放弃这两个项目。
2012年，镇海炼化决定放弃本已批准的42万吨/年乙二醇项目，将新增的乙烯产能用于生产聚乙烯。对此，曾有集团公司党组领导评价，对于总部批复的投资，能够做到不上或缓上的，唯有镇海炼化一家。
无疑，高质量的发展体现在企业的投资决策上，便是取舍有度。“企业发展的时候，不是饥不择食，而是有所为有所不为，学会既做加法又做减法。”镇海炼化总经理张玉明对《国资报告》记者表示。
2、机制要“分”“明”
打破“管理围墙”才能提升活力
“十二五”过后，镇海炼化已经拥有2300万吨/年炼油、100万吨/年乙烯生产能力。根据国际著名评估机构所罗门公司绩效评估报告显示，镇海炼化炼油竞争力长期居亚太地区炼厂第一组群；2010年建成投产的100万吨/年乙烯裂解装置绩效位列全球第一组群。
从地方炼油厂到国际化炼化一体化企业巨舰，镇海炼化已经逐渐具备比肩国际炼化巨头的基础和实力。然而，纵观全球企业兴衰演变，如何避免陷入僵化的管理体制泥淖成为决定企业竞争力的关键。
镇海炼化内部也曾有国企的通病：行政机关、技术管理、生产运行等部门条块割裂，互相掣肘。由于体制机制缺乏灵动性造成的员工活力低下，一度成为制约企业发展的关键。
明确职责定位、清晰角色分工往往是提升管理效率的不二法门。为此，镇海炼化对管理体系实施一系列大变革，按照“行政管理集约化、技术管理专业化、运行管理现场化”理念，实施“三分机构”：将原机关中的生产经营管理部门定位为机关，将原机关中辅助性的服务部门定位为机构，基层的定位则是执行好任务、抓好安全、带好队伍、管好现场。这样一来，计划、生产、财务等机关部门高度挂钩，你中有我、我中有你、目标一致，相互之间没有明显的管理“围墙”。
镇海炼化全面启动了以业务为中心、以流程为主线、以“职责划分、流程程序、规章制度”为内容的三项制度建设，彻底颠覆了原有的制度体系。改变的不仅是大家习惯了几十年的运行模式，更是把权力交给制度、关进制度笼子里，本质上来说就是削各级领导的权、削部门的权。以业务为中心的职责划分，使不同部门动态组合成一个个目标同向的团队；以流程为主线的工作程序，使一项业务不再由某个部门说了算，既制约了权力，又提高了效率。
在改革体制架构打破“责任缺位”、改革制度体系打破“管理围墙”的基础上，镇海炼化又建立了相配套的激励机制，打破“效益围墙”，促使改革的红利持续释放。
根据“三分机构”定位，镇海炼化将机关作为“管理中心”，承担企业效益责任，对企业的利润、成本、EVA等指标负责。通过关键指标挂钩、单位绩效挂钩，指标完成结果挂钩，促进形成全公司一盘棋。在镇海炼化，生产运行部等基层单位没有利润指标，是企业成本控制的责任主体。在考核导向上，镇海炼化主要考核基层的安全环保、装置平稳、能耗物耗、高附加值产品指标，从而引导基层将主要精力放到专心致志保安全、稳运行上来。
为了使市场信号快速体现在生产计划和生产操作调整上，2013年，镇海炼化持续完善了“效益优先”的考核机制，以效益产出、装置平稳、价值贡献为准绳，调整绩效考核指标与生产销售计划考核办法36次，使市场信号快速导入各个管理和操作层级，推进了整体优化、系统优化，提升了整体效益水平。
3、管理重“精干”“高效”
“以最少的人管理最大的炼化企业”
“贵公司的表现样样在行，你们的年加工能力有500万吨，与我的一家炼油厂相当，但你们有1万人，而我只用了1000人。”20世纪90年代初美国一家石化公司董事长到镇海炼化参观后的一句话深深刺痛了管理者神经。
沉重的用工包袱，使得镇海炼化成为较早一批开展市场化员工机制改革的国有企业。近年来，通过建立起一套企业独特的人才选拔和激励机制，镇海炼化已经成功将人员缩减至5708人。2015年，镇海炼化人均创效189万元，人均贡献利税607万元。
自2009年企业提出“以最少的人管理最大的炼化企业”这一理念后，镇海炼化创新制订项目发展、管理变革、人力资源“三位一体”发展规划，并稳步推进这一规划。在具体实施路径上，镇海炼化一方面通过挖掘内部潜力减少用工总量。例如在乙烯工程建设启动之初，镇海炼化在岗职工不仅大大超出了国际同类型先进企业，而且存在结构性和乙烯人员配置亟待解决的矛盾。为此，镇海炼化通过班子积极引领、员工顾全大局，并辅以一定的政策倾斜，有效实现了对人力资源的整体优化配置。
另一方面是改革激励机制激发内部活力。过去，镇海炼化的分配模式是中国石化有名的“高级大锅饭”，收入主要按照级别来分配；加上成长通道上存在“千军万马挤独木桥”的突出矛盾，影响了员工积极性。为此，镇海炼化建设“三支队伍”人才成长通道和改革收入分配制度“双管齐下”，使员工“发展有通道、成长有空间、收入有体现”，有效地激发了员工努力工作、岗位成才的积极性。
在建立职级序列、让骨干收入有体现的同时，镇海炼化还实施了月收入薪酬分配制度改革，对每个岗位都实行“明码标价”，每月进行量化绩效考核，变“领导发钱”为“员工挣钱”。同时，还增加了部门奖励基金等调节收入分配的手段，以求拉开干部与干部、员工与员工同级别、同岗位之间的分配差距，拉开责任重与责任轻、贡献大与贡献小、干与不干、干好与干坏的差距，激发员工的干劲。
在进一步的发展中，镇海炼化还将通过管理科学化，精简流程、提高效率减少用工总量，在不影响职工当前利益的前提下，少进多出，争取到2030年，将用工总量控制在3500人以内，且不因改革辞退一名职工、让一名职工下岗。
4、经营求“稳”“细”
抱西瓜，捡芝麻
成本是创效的“命根子”，降成本就是增效益。得益于宁波浓郁的浙商文化氛围，镇海炼化经营管理一向讲求“精打细算”。从深层次而言，这更与石化行业特殊而严格的成本管控要求息息相关。
对于炼化企业而言，原油是最大宗物资，占总成本95%以上。每桶石油上下波动1美元，对效益的影响就是十几个亿。同时，原油是炼化企业最重要的资源，如果品种不对路，不仅会增加炼油的难度和产品分布收率，还会影响下游化工装置的生产，反映到效益上又是几个亿、十几个亿。所以，原油是镇海炼化始终紧抱不放的“大西瓜”。
为此，镇海炼化坚持稳定的库存而不折腾，坚持把握节奏稳健采购而不投机、不冒险。这样，既防止了因行情踏空带来的经营风险，又为快速消化原油成本打下了基础。与此同时，更多地追求全流程成本最低和资源价值最大，将原油采购的重点转向“两个匹配”：与每个装置的设计条件匹配，与市场变化下的产品需求匹配。
在镇海炼化推行“岸—船—岸”管理模式中，通过跟踪每条原油船的接卸、洗舱、舱底量监测和发货港提单量。2016年1-6月，镇海炼化接卸原油919.7万吨，上半年累计原油途耗仅为千分之0.26，比去年上半年累计原油途耗千分之0.29下降了千分之0.03。
相对于原油这个“大西瓜”，一台车、一吨水甚至一张纸都是小的不能再小的“芝麻”。镇海炼化推进全员成本目标管理，以清晰的职责、先进的指标、刚性的执行将全面预算变成挖掘绩效增长点的“信号树”、价值创造的“指挥棒”、降本增效的“紧箍咒”，并通过对标管理、班组核算、绩效监控三个平台，实现了大到一吨原料、小到一张打印纸的成本管控全覆盖，构成了全员“捡芝麻”的体系。
镇海炼化白鹭园
5、战略求“变”致“远”
从“巨舰”到“航母”
企业管理无非围绕人、财、物，投入和产出深耕细作。通过取舍得当的投资准则决定企业方向，建立有机一体化的管理机制调动活力，充分激发人才的创造力拉动企业效益……以最小投入实现最大效益，镇海炼化以一套颇为朴实、实用的经济学公式来丈量企业发展的点滴。正是这种聚沙成塔式的企业管理准则，奠定了镇海炼化国内炼化行业的龙头地位。
不过，深谙市场竞争法则的镇海炼化清楚意识到：传统型的石油化工企业、总体仍然处于“你干我干都能干，你有我有全都有”的发展阶段，仅仅维持当前的管理水平和盈利能力难以支撑企业“基业长青”。为此，如何紧抓行业发展机遇谋求转型升级之路，成为镇海炼化亟待攻克的发展难题。
从宏观环境来看：目前，全球范围内已经形成了诸如美国墨西哥湾、日本东京湾地区、韩国蔚山、新加坡裕廊岛等多个全球炼化一体化基地，而国家产业政策明确提出炼化企业朝着基地化、大型化、一体化、园区化发展。
对此，张玉明对《国资报告》记者表示：“石油化工行业在过去几十年的发展过程中，是小而散的，全国的每一个省份都有石油化工，但这些加在一起也都是一些小舢板，不可能成为航母。镇海炼化发展到现在也就是2300万吨炼油和100万吨乙烯，也仅仅是一个巨舰，要打造成世界级的航母要通过几十年的历练。实际上，我们已具备这个条件。”
朝着炼化“航母”战略方向迈进，镇海炼化已经制定出了操作路线：一提，即通过实施炼油老区结构调整提质升级、油品质量升级、油气管线隐患治理、储运系统提升、公用工程提升等“六大项目群”，持续提升企业的竞争力。一推，即根据集团公司打造几个技术先进、具有国际竞争力的世界级炼化基地的战略部署，不断做强做优做大企业。两拓展，即通过合资合作，积极拓展区域资源优化、拓展精细化工事业，以新产业实现大增值。
绿色、高端的企业目标，本身就意味着技术、管理、人才、机制的全方位挑战。面向未来，镇海炼化无疑又一次站上了变革发展的起点。
文章来源于国资报告。