世界孙子兵法研习社水平领导力发展中心企业高管培训讲义：第六讲

谋攻篇

谋攻篇

用谋略的方式， 不经血战而屈服敌人， 获致最完整的战果， 也就是在不伤丝毫的情况下， 取得全胜， 是用兵的最高境界。近代兵学家李德· 哈达在阐述其 “ 大战略” 思想时， 曾有这样的话： “ 尽管战斗是一种物质上的行为， 可是其指导，却是一种心理上的程序， 战略愈高明， 则愈容易把握有利机会， 而只需付出最低的成本。”在商品市场角逐的决斗中， 智慧的花朵开放在竞争最激烈、 风险最大的地方。 在企业家的身上， 谋与勇相映成辉。 如果说无勇之谋， 是难以实现的幻影， 那么， 无谋之勇， 充其量不过是匹夫之勇、 鲁莽的代名词， 最终总要被碰得头破血流。 孙武虽然从英雄创造历史的思想出发， 过高地估计了“ 谋攻” 的作用， 但他提出的 “ 夺其志” 、 “ 夺其心” 、 “ 以迂为直” 等观点， 确实反映了战争的一般指导规律， 有着很高的军事谋略水准。 在经济竞争愈演愈烈的今天， 这些观点仍然放射着璀璨夺目的光彩， 是企业家保存自己、 战胜对手、 不断发展壮大的法宝。

一、 运筹帷幄

上兵伐谋指导战争的上策， 是以谋略胜敌。 《孙子兵法· 谋攻篇》说： “ 故上兵伐谋， 其次伐交， 其次伐兵。” 兵以诈立， 多谋者胜， 这是军事斗争的普遍规律。 而企业竞争也同样面临伐谋的问题， 这个道理是不言而喻的。 企业间竞争单从整体上说， 伐谋必须以企业实力做后盾， 又和市场上的行销活动紧密相联。 批判的武器不能代表武器的批判， 物质的力量还得用物质来摧毁。 但在某些条件下， 精神力量可以改变物质力量的形态。 企业家谋略运用得当， 常可以不用 “ 武力” 而使对方屈服。伐谋的目的， 在于求得无形和有形的胜利， 它包含有广阔的内容， 如运筹、 计划、 攻略、 手段的配合， 以及适情、 适势、 适事、 适机、 适时的用兵等。 对于企业竞争来讲， 这就要求企业的经营指挥组织中， 必须分工有专门运筹帷幄、 出谋划策的智囊人物。加强智力投资是伐谋的根本途径。 人才的数量和品质是争夺竞争优势的关键。 “ 谋” 是人脑的产物， 只有具备大批不同层次、 不同专业的谋士， 才能使企业充满活力。在商业社会中， “ 策谋” 正是能力的根源， 也是活动的要素。 孙武所主张的 “ 上兵伐谋” ， 即是在企业开战前， 应先察知对方的策略， 而诉诸适切的对应手段， 一击中的， 才是最佳的战术。 如何在开战前， 策动适切的情报战， 应是每个经营者必学的课题。在现代企业中， 由于科学技术的发展， 经营主管知识老化日益严重。 而现代管理学又需要社会学、 心理学、 经济学、管理学、 会计学、 行销学、 法律学、 贸易学、 广告学与未来学等多方面学问。 企业中的一两个主要领导者全懂这些学科几乎是不可能的。 另一方面， 现代企业生产经营管理错综复杂， 瞬息万变， 时间性很强， 绝非一个领导者靠点子或想出锦囊妙计， 以权威式领导作风， 或靠简单的少数服从多数方式处理得当的。 不管他是外行还是内行， 不管他智力高低， 在企业经营决策中的重大问题上， 都显得力不从心。俗话说： “ 智者千虑， 必有一失。” 这就要求企业主要领导者必须学会运用“ 外脑” ， 即发挥由各方面专家组成的智囊团的作用， 形成决策群， 利用这样一个参谋组织帮助企业经营者进行经营管理决策。 在现代化管理中参谋组织决策， 已成为必要的决策程序， 这也是管理现代化的重要指标之一。由此看来， 企业的经营者要避免决策的盲目性， 增强决策的科学性， 必须重视智囊团的作用和建设， 通过智囊团的调查研究， 在掌握大量资讯并经过科学论证的基础上， 给企业经营者提供 “ 望远镜” 和 “ 显微镜” ， 使他们望得远、 看得清， 更自觉地按客观规律办事。按日本的说法， 设置参谋体制目的在于 “ 加强最高层的功能” 。 具体说， “ 是对最高经营层的意图决断及指挥的职能发挥辅导作用” 。 就我国企业现状讲， 参谋单位的任务应是运用现代科学知识和手段， 为经营管理者提供咨询和资讯， 协助主管和主管单位作出决策。 为发挥此项作用， 其职责应为：１ ． 汇集企业内部和外部有关经营管理的资讯， 供管理者参考， 以保证决策品质。 内部资讯包括企业内生产、 行销、 财务、 人事、 品质、 技术、 研究发展等积累企业管理自有资料和新情况， 外部资讯包括市场、 竞争者、 协力厂及政治、 经济、 法律、 科技等方面资料。２． 协助企业经营者或管理单位， 对企业经营方针和目标、经营项目、 开发工程及体制改革等重大问题， 进行科学分析和决策， 并帮助相关单位组织计划和实施。３． 对决策、 计划、 指令执行贯彻情况进行追踪研究， 修正指令并反映执行情况， 把执行后讯息回馈给决策提出部门或管理者。４． 向企业经营者和管理单位成员提出必要的管理知识和管理典型经验 （个案研究） ， 对有益的文章进行检索和简编。

二、 把握全局

深谋远虑“ 自古不谋万世者， 不足谋一时； 不谋全局者， 不足谋一域。” 《寤言· 适都建藩议》 意思是说， 自古以来不考虑长远利益的， 就不能策划好当前的问题， 不考虑全局的利益， 应就不能策划好局部的问题。 远谋才有好韬略。 企业家应有战略头脑， 能置身于泰山极顶观察局势， 不被一叶障目， 不计一时得失。现代企业是一个复杂的大系统， 和对外的开放系统， 从内部看， 其经营要素有人、 财、 物、 技术、 资讯等， 其经营环节包括生产、 供应、 销售； 从外部看， 它要服从于市场需求， 考虑竞争对手， 而这些又要受政治、 经济、 技术、 文化、自然等众多因素的影响， 因此， 现代企业的整体综合性加强，“ 辐射半径” 延长。 这就要求战略经营必须体现整体意识、 宏观意识， 甚至全球意识； 既要有全局性， 又要有层次性； 既要高瞻远瞩， 统筹兼顾， 全方位进行思考， 防止顾此失彼， 出现遗漏； 又要分清不同层次， 区别轻重缓急。 《孙子兵法》 中提出 “ 经五事” 、 “ 校七计” ， 就是全面地看待问题； 而 “ 五事” 、 “ 七计” 以 “ 道” 为首， 又呈现了战略思考的层次性。全局是由一个不同层次的局部所组成。 全局制约局部， 而局部又影响全局。 在局部和全局发生冲突时， 要能果断地舍弃全局， 以抓住重点， 保证全局； 在局部可能导致全局失败时， 又要高度重视局部， 步步落实。 美国的汽车业所以被日本击败， 就是因为美国汽车业忽视了能源这个因素对汽车消费市场的影响。 石油危机已经来临时， 美国有些汽车厂还在闭门造车， 坚持生产耗油量的大型轿车。 正所谓 “ 失之毫厘，差之千里” 。 （《后汉书· 南匈奴传论》） 经营的历史上也不乏弃车保帅的成功例子。 美国刮胡刀大王吉利， 曾经兼营一段计算机、 电子表等电子产品， 结果不仅在这些方面敌不过竞争对手， 而且影响了原有产品的经营。 他从挫折中认识到， 转向生产电子产品是吃力不讨好， 便颜然割爱， 回到自己熟悉的业务上， 仍然重点经营刮胡刀和美容用品， 重新夺回了经营的主动权。战略在企业的竞争中， 占有十分重要的地位。 美国企业家认为， 制定战略是企业经营者工作中极为光辉灿烂的一部分。 美国《战略计划》 一书的作者斯坦纳曾指出， 过去的企业管理一般把重点放在日常管理上， 现在的企业管理则多把重点放在战略管理上， 重点之所以转移， 是因为企业所处内外环境发生了急剧的变化。 为了适应这些内外条件的变化， 企业必须适时提出新的战略和策略。 战略的重要性还表示在， 如果战略目标选错了， 措施越有力， 企业的经营效果可能越坏；反之， 有了正确的战略， 即使目前经营状况不佳， 也会逐渐好转。以瑞士和日本的手表竞争为便， 我们就可以充分认识这一点。 瑞士号称 “ 钟表王国” ， 在第二次世界大战前， 全世界十分之九的手表都产自瑞士， ７０ 年代中期， 降为占全世界的四成， 到了１９７４ 年至１９７９ 年， 产量已从８４９９ 万只降为６０００万只， １７８ 家手表厂关闭， 全瑞士手表从业人员从８００００ 人减为５００００ 万人， 瑞士手表业的不幸， 就是在于未来发展方向上， 也就是在战略目标选择上错了。 具体说， 就输在轻视电子表这一着棋上。 其实， 电子表在瑞士的出现并不算晚， 早在１９６９ 年瑞士手表研究中心就设计出了第一只石英电子表。但是， 瑞士人处处看不起这只 “ 丑小鸭” 。 他们自恃在传统的机械表上的巨大优势， 认为电子表并不代表新产品的方向， 只不过是昙花一现的“ 玩具商品” ， 拒绝了以这种产品调整产业结构。 这样， 新的电子计时技术在他们眼皮底下悄然而又神速地发展着， 并出现了一个电子表时代。 瑞士表商发现这一点时， 神秘的日本人已经藉电子表扶摇直上了。日本人早就分析了与瑞士竞争的优势和劣势， 认清自己的劣势， 是精密机械工业的基础不如对方， 于是确定了发展石英电子表的正确战略方向， 并把自己电子工业的优势动用到手表工业中去， 向瑞士发动了一次新的 “ 珍珠港事件” 式的袭击， 并在国际市场上节节领先。 而瑞士表商， 吞下了战略错误的苦果。 他们没有及时建立起自己的电子工业， 因而在这场手表大战中， 无法与日本人较量， 铸成了无可挽回的败局， 其中奥米茄和天梭两家公司， 在３ 年内就损失了２７００万美元（这几乎等于他们的全部投资） ， 陷入濒临破产的边缘。既然战略问题在竞争中是如此重要， 那么应该怎样制定企业竞争战略呢？ 制定企业竞争经营战略， 首先要弄清构成企业战略的要素， 这主要是：１ ． 谁是消费者？２． 企业如何满足竞争需要和为消费者服务？３． 谁是竞争者？４． 企业如何与对手竞争或在什么基础上竞争？５． 谁是联盟者？ 谁是企业可以利用的外部力量？６． 企业如何通过联盟来增强自己的竞争力？ 如何利用天时、 地利、 人和？７． 企业如何正确评估自己， 扬长避短发挥优势？ 如何不断提高企业自身的素质？世界经济突飞猛进， 使得全球经济活动频率加快； 产品更新更快， 使得商品生命周期缩短。 这一切， 无疑会促使竞争加剧。 这种形势下， 企业经营者就不能走在市场后面， 不能等市场供求关系发生变化后， 再作反应。 而必须预测经济发展的趋势， 走在市场供需变化的前头， 拟订出独创的、 超越其他竞争者的设想， 并把这种设想形成自己企业的战略， 才能争取主动， 才能在市场上发现其他竞争者还没来得及发现的机会。企业经营者的工作已不单纯是指导。 今天， 主要是安排明天。 “ 明者远见于未萌， 而智者避危于无形。” 高明的人远见卓识， 防患于未然。 在市场竞争中， 为了有计划地开展工作， 在竞争中获胜， 最重要的是制定好长远目标， 长远计划。人无远虑， 必有近忧。 同时要在长远计划指导下， 订好短期计划。 古人说： “ 小器速成， 大器晚成。” 对人来说如此， 对企业又何尝不是！ 现代企业的经营者， 应当是远见卓识的管理者。 只有远见卓识， 才会不失方向， 才能在商场争雄称霸，立于不败之地。现实是未来的基础， 而未来是现实的发展； 现实是立足点和出发点， 而未来是着眼点和目标点。 一个企业在制定自己的战略方案时， 只有立足现实， 着眼未来， 才能有所创新，才能适应内外环境的变化和发展， 从而长期保持主动和领先，把握和赢得未来。 因此， 战略经营要呈现出未来意识和超越意识， 树立 “ 明天即今天” 的观念。 诸葛亮的隆中决策， 创下了后蜀数十年江山， 所以， 人们称赞是 “ 一对足千秋” 。深谋远虑首先要长远观察问题。 春秋时代的商人计然， 曾提出 “ 旱则资舟， 水则资车” 的待乏原则， 就是强调不要只看眼前， 而要看得远一些。 日本八百伴跨国百货集团的社长和田一夫， 在１９６９ 年专访巴西圣保罗市， 在大街小巷中仔细观察巴西人的生活实况， 并特别到巴西最大的马赛百货公司购物， 这家百货公司是法国人开的， 结果在对待顾客的态度上不尽理想， 因此引发和田一夫到巴西开设百货公司的念头，他认为可以用良好的服务， 获取市场的利益， 在巴西设立百货公司， 可以提高公司的获利， 解决日本八百伴总公司的困境。 几经说服公司干部， 克服一切困难， 终于在巴西开办了最大的百货公司， 奠定海外投资的基础。 今天八百伴百货集团已在整个太平洋广大区域上， 形成了跨国企业。 可见 “ 谋长远” 是贯通古今的经营原则。除了长远观察问题以外， 深谋远虑还必须做出长期安排。日本日立公司的总经理小平曾要求公司的研究人员：“ 请你们在进行研究时， 要考虑到１０ 年、 ２０ 年以后的情况。” 也就是说， 要研究１０ 年、 ２０ 年内的新技术， 提前考虑１０ 年、 ２０ 年的新产品， 以使公司的产品始终处于技术领先的优势。 年复一年， 经过２０ 来年的努力， 日立公司终于在世界市场称雄。当初八百伴百货公司为了确保在巴西的成功， 也是做出了长期奋斗的努力， 当时凡是自愿到巴西去的员工， 一律要依从以下十大条件的约束：条件一： 接受在巴西永久居留。条件二： 信奉 “ 生长之家” 的教义。条件三： 有２４ 小时工作的心理准备。条件四： 职员的家眷一同参与工作。条件五： 公司第一， 家庭第二。条件六： 职员妻子， 尽可能头两年不生孩子。条件七： 先为公司的利益着想。条件八： 要得到父母兄弟的同意， 才能参加去巴西的派遣队。条件九： 到了巴西要努力保持自己是个有教养、 有人格、有见识的人。条件十： 先考到汽车驾驶执照。这些条件十分苛刻， 但八百伴百货的职员竟人人争先， 争取入选。 由此可以看出， 八百伴百货集团的成功不是偶然的。把握全局， 深谋远虑， 即是要求企业要有前瞻性的策略。在《前瞻行动—— 全球１９ 家企业成功的策略》 一书中， 作者提到很多企业十分有名， 但有名并不代表成功， 这个企业若无前瞻性的经营策略， 或是前瞻性策略未能在企业里获得共识， 这个有名的企业， 很快就会步上穷途末路。 这带给了我们很多的启示。

三、 以迂为直

变直为曲兵者， 诡道也。 诡道， 诡奇的方法。 历史告诉我们， 人间事循迂回间接的途径， 往往才真正是事半功倍， 四两拨千斤方便之门。欲制造出胜利的条件， 必须使用迂直之计， 考虑如何将不利变为有利。孙武说： “ 先知迂直之计者胜。” 故意迂回绕道， 并用小利引诱迟滞敌人， 就能收到比敌人后出动而先到达双方必争之军事要地的效果。 这就叫 “ 以迂为直” 的计谋。直径近， 曲径远， 这是普通常识。 但是， 在两军相争的战场上， 远和近既是一定的空间概念， 又和具体的时间概念相联。 部队运动距离远， 花费时间长； 运动距离近， 花费时间短。 然而， 兵无地不强， 地无兵不险。 远和近一旦与对方兵力部署的虚实相结合， 矛盾的双方就会各向其相反的方向转变。 远而虚者， 易进易行， 行动快， 费时少， 成了实际上的近； 近而实者， 难进难行， 行动慢， 费时多， 成了实际上的远。军事对抗的双方， 都在设法阻碍和破坏对方的计划和行动。 因此， 任何军队要达到自己的目的， 都必须做迂回运动，在敌人的思维判断中造成“ 折射幻觉” ， 而不能直来直往地行动， 使对方一眼看清你的虚实和企图。英国军事理论家李德· 哈达在他所著的《间接路线战略》 一书中指出， 在战略上， 最漫长的迂回道路， 常常是达到目的的最短途径。 他说： “ 所谓间接性， 常常是物理性的，却一定也是心理性的， 从战略来说， 最远和最弯曲的路线， 常常也是一条真正的捷径。” 所以间接路线， 即避开敌人所自然期待的进攻路线或目标， 在攻击发起之前， 首先使敌人丧失平衡。 这个论点， 可以说是从广义上对以迂为直所作的解释。目标在东而先行西， 欲要进而先退， 这是以迂为直在时间方式上的表现。企业竞争中， 同样充满着曲中有直， 直中有曲的事。 比如为了筹算定计， 制订短期、 中期甚至长远经营计划， 企业需要动用大量人员、 资金， 尽可能汇集有关资料， 这是一种为了实现经营目标而进行的曲折、 迂回的工作。 这种工作不是以原定计划为圆心， 没完没了地在封闭式圆圈中兜圈子， 而是通过一系列螺旋， 使认识不断上升， 使计划不断完善的运动， 这种工作做得越认真， 越有效， 决策的成功率越高。 又如， 企业在产品行销活动中， 有时会遇到消费者退货， 显然这是企业的挫折。 然而， 聪明的管理者对消费者的退货总是持热情服务、 包退包换的态度。 因为他们懂得曲中有直， 坏事可变好事； 处理失当， 失去的将不止是一个顾客， 而是企业的信誉。 所以善经营者总是努力采取积极的补救措施， 给消费者以合理的利益， 使消费者 “ 不满” 变成 “ 满意” ， 变企业的迂曲为直。在经营实践中， 古代商人、 现代企业家创造了不少运用迂直之计的好经验。 图德拉原是委内瑞拉的一位自学成才的工程师， 他想做石油生意， 可是他既无石油界的老关系， 又无雄厚的资金。 于是， 他采取了迂回的办法， 他先从一位朋友处打听到阿根廷需要购买２０００ 万美元的丁烷， 并且又知道阿根廷的牛肉过剩， 接着他飞到西班牙， 那里的造船厂正为没有人订货而发愁， 他告诉西班牙人： “ 如果你们向我买２０００万美元的牛肉， 我就在你们造船厂订购一艘造价２０００ 万美元的超级油轮。” 西班牙人愉快地接受了他的建议。 这样， 他就把阿根廷的牛肉转手卖给了西班牙。 最后， 图德拉又找到一家石油公司， 以购买对方２０００ 万美元的丁烷为交换条件， 让石油公司租用他在西班牙建造的超级油轮。 就这样， 图德拉凭着迂回的战术， 单枪匹马闯入了石油运输业行列， 开始了前途远大的经营。美国贝尔电话公司前总裁费尔， 是位熟悉迂直之计的企业家。 由于他的远见卓识， 使得贝尔电话公司成为世界上最具规模、 成长最快的民营企业。 费尔在担任该公司总裁的２０年内， 成功地做出了四项关系到贝尔公司生存与发展， 并使它能在种种风险中飞速成长的正确决策。 这四项决策是：第一项： 提出所谓 “ 贝尔公司以服务为目的” 的口号。第二项： 实行所谓的 “ 公众管理” 。第三项： 建立贝尔研究所。第四项： 开创一个大众资金市场。费尔的这四项决策， 都不是解决当前需要的 “ 对症下药” ， 而是着眼于未来的创造性的大决策。 这些决策和当时众所周知的看法大相径庭， 引起了人们的极大议论， 费尔本人甚至遭到贝尔公司董事会的解聘。 然而， 若干年后， 费尔的四项大决策， 实际上正好对付贝尔公司遭到的特殊困难， 使贝尔公司获得了惊人的成功。当时， 能否向消费者提供最佳服务， 成了企业能否继续发展的重要问题， 而费尔提出的“ 以服务为目的” 的口号， 以及为此制定的提高服务品质， 衡量服务程度的措施， 使贝尔公司能顺应时代要求； 当时， 美国发出了将电话公司收归国营的警报， 费尔提出的公众管理， 力求确保公众利益， 使贝尔公司得以继续生存， 当时， 由于科学技术飞跃进步， 电讯事业获得了大发展， 费尔建立的贝尔研究所， 最先发展的通讯技术成了种种科学技术新发展的先驱； 当时， 资金市场从２０ 年代的投机市场转向所谓 “ 莎莉姑妈” 的中产阶级的主妇市场， 费尔设计的大众资金市场正投合了 “ 莎莉姑妈” 的意愿： 担不起风险， 有保证的股息， 享有资金增值， 可免于通货膨胀的威胁， 从而保证了贝尔公司在近５０ 年来， 享有充裕的资金来源。在我们炎黄子孙中， 也不乏一些杰出的企业家， 他们有曲中见直的远大眼光， 克服困难的无畏胆略， 逆境中求生存、求发展的高超经营艺术， 被誉为 “ 橡胶大王” 的陈嘉瘐就是其中的佼佼者。 在本世纪初， ３０ 岁的陈嘉庚在新加坡开始了他的创业生涯， 最早经营的是罐头厂。 有一天， 他从一个英国职员那里， 听到英国一家公司在新加坡高价收买橡胶园的消息， 便以一双企业家的敏锐眼光， 一眼看到这项事业的广阔前景， 立刻转而投资经营橡胶园。 到了２０ 年代初， 他已有橡胶园五千英亩。 这时， 一个巨大的逆浪向他冲击而来， 由于种植橡胶本小利大， 英商、 日商纷纷拥来。 一时间， 橡胶园遍布南洋， 产量大幅度增加， 市场供过于求， 价格开始下跌。 陈嘉庚的橡胶厂也发生亏损和部分停产。在不利的形势下， 陈嘉庚并不退缩， 而是通过仔细的分析， 从满天的阴霾中看到无限的光明。 他认为， 橡胶用途之广无与伦比， ２０ 世纪将是橡胶的时代， 眼前的生产过剩和利润减少只是暂时的。 而且， 南洋一带的橡胶业是英国政府的重要税收来源， 英国殖民者决不会坐忍橡胶价格继续下跌。 于是， 陈嘉庚做出一个大胆的决策， 就在人们纷纷出卖橡胶园、橡胶厂的时候， 他决定把愿意出让的橡胶厂立即承接过来。 他到马来西亚等地， 花了３０ 多万元买下九个橡胶厂， 又花了１０多万元扩充这些橡胶厂的设备， 自己原有的橡胶厂也都进行了修整和扩充， 同时， 他看到熟胶制造多为英商独占有， 而自己的橡胶园只能提供橡胶原料， 便又投资１０ 万元扩大橡胶熟制品制造厂。不出陈嘉庚所料， １９２２ 年１１ 月， 英国政府强制限令橡胶生产， 胶价开始回升， 橡胶业恢复了生机。 陈嘉庚的冒险扩充获得了巨大的成功。 随后， 他再接再励， 进一步扩大生产，组织橡胶托拉斯， 在世界许多地方开设推销商店。 就这样， 到１９２５ 年底， 陈氏公司成为南洋最大的联合企业公司， 该公司生产的 “ 钟” 牌橡胶制品畅销全球， 仅１９２５ 年一年， 就获利８００ 万元， 资产总值增至１５００ 万元。 陈嘉庚达到了其事业的项峰， 成了南洋１０００ 万华侨公认的领袖。以迂为直的对策思想， 实际上是一种把长远和当前结合在一起考虑的思想， 是一种 “ 山路不通走水路， 水路不通走新路” 的变通思想。 当然， 在现实生活中， 绝大多数人往往只有眼前的 “ 短” ， 而看不到最后所费时间的 “ 短” 。 在竞争中急功近利， 结果， 恰好是欲速则不达， 知迂直之计者胜。 经营者能曲中见直， 直中见曲， 为企业生产经营活动 “ 权轻重” 、 “ 计迂直” ， 就为发展企业打下了基础。 但认识危机仅仅是解决危机的开始， 使危机转为生机， 变迂曲为近直才是目的。 转机要有一定的条件， 经营者的责任就是创造条件， 促成事物向有利方向发展。 谁能掌握转机需要的具体条件， 适时创造这种条件， 谁就能变迂曲为近直， 转危机为生机。总之， 市场机器的链条是相同而又相制约的。 聪明的竞争者， 都善于从广泛的联系中寻求制胜之策。 换句话说， 竞争者要在市场上创造奇迹， 他的决策思考切忌“ 直线思考” 和“ 惯性思考” ， 不能只从当面或当前的威胁考虑对策， 而要善于从相反中求相成。

四、 难得者时

易失者机做生意最重要的就是巧妙的掌握时机。 有 “ 中国经营之神” 美誉的陶朱公， 在民间流传的 “ 陶朱公商训” 第十则就说： “ 能知机， 售贮随时， 可称名哲。”明代兵法大家揭暄在他传世名著《兵经百篇· 速篇》 中说： “ 有智而迟， 人将先计， 见而不决， 人将先发； 发而不敏，人将先收， 难得者时， 易失者机， 迅而行之， 速哉！” 意思是说， 发现战机而犹豫不决， 敌人就会先发制我； 我虽先发而行动不够快， 敌人就会先收其利。 难得的是时间， 易失的是机会， 行动一定要迅速。《吴子兵法· 治兵篇》 提到： “ 用兵之害， 犹豫最大， 三军之灾， 生于狐疑。” 在战争中， 把握战机， 毫不犹豫地扑向敌人， 往往是取胜的重要条件。 公元前４８ 年， 凯撒与庞培决战， 开始互相僵持不下， 凯撒后来就是利用了庞培的部分转移阵地， 开始拆帐逢的瞬间， 指挥部队从侧翼猛攻， 大败庞培。作战要讲时机， 竞争也要讲时机。 机不可失， 时不再来，所以， 买卖要随时， 挨延则机宜失。 中国有一家公司把握商机推广天然花粉， 结果名噪一时。 里根在担任美国总统期间，他的女儿透露： “２０ 年来， 父亲冰箱里的花粉从未间断过， 他喜欢每天下午四点吃一次天然花粉食品， 长期如此。”这则新闻， 帮了这家 “ 保灵” 公司的大忙， 因为他们正在为如何将天然花粉食品 “ 保灵蜜” 推销给消费者， 而伤透脑筋。 不久， 又有消息传来： “ 据里根的助理说： 里根总统在健康问题上有自己的秘诀， 那就是： 吃花粉， 运动多， 睡眠足。”抓住有利时机， 利用这些新闻， 这家保灵公司大做广告。果然， 不多久大陆各地及全世界都了解这位美国历史上年纪最大的总统， 之所以精力充沛是因为常服花粉。 于是保灵的花粉食品很快占领了大陆市场， 进而跻身国际市场， 成为国际流行的健康食品。 保灵公司把握住了机会， 将里根的健康新闻变成了该公司成功的决窍。１９８１ 年， 大陆第一军医大学研制成功一项新成果， 可以生产当时市场上还不多见的药物牙膏。 第一军医大学把这一成果推荐给广州牙膏厂时， 该厂却坚持自己是全国著名的几个有数的牙膏厂之一， 对这一研究成果不屑一顾。 当时， 近在咫尺的广州软管厂看准了药物牙膏大有前途， 果断决定， 引进第一军医大学的研究成果， 在１９８２ 年向市场推出２０７ 万支牙膏新产品—— “ 洁银” 。 果然不出软管厂所料， “ 洁银” 一问世， 便受到消费者欢迎。 到１９８４ 年， “ 洁银” 年产量已达５０００ 万支， 给软管厂带来丰厚的利润。至于广州牙膏厂， １９８２ 年， 在 “ 洁银” 刚刚起步时， 该厂年产量已达６６００ 万支， １９８４ 年， 软管厂“ 洁银” 年产量已超过广州牙膏厂。 软管厂两年上缴税利增加２． ２５ 倍， 广州牙膏厂却还有相当于全厂固定资产值两倍的银行贷款等待清偿。假如当初广州牙膏厂不是把送上门来的研究成果拒之门外， 那么 “ 洁银” 的市场会有多少属于广州牙膏厂呢？ 凡事业， 失败容易成功难； 凡时机， 丧失容易获得难。 广州牙膏厂疏忽大意， 将发财的机会失之交臂； 广州软管厂恰好相反，“ 知彼知己” ， 抓住有利时机， 一炮打响， 从而名扬天下。拿破仑曾经讲过： “ 欧洲一些著名人物之所以成为伟人，不是因为他们获得幸运的机会……而是因为他们是伟大的人物， 善于控制幸运。” “ 利用良机对于庸才来说， 都是一个秘密， 而这正是比一般水准高出一筹之人的主要力量所在。” 拿破仑的这些话， 说出了成功和失败与时机的联系。 社会的发展和经济的发展都离不开由无数随机事件组成的统计规律。不错， 机会带有很大的偶然性。 但是我们应该知道， 偶然性是必然性的补充和表现， 必然性通过偶然性为自己开辟道路。所以， 在竞争中， 每一位企业家都必然会不断地与 “ 随机性的问题” 打交道， 与偶然性打交道， 也就是说， 会与各种机会打交道。 因此， 处理好各种偶然性问题， 把握好时机， 这是一个企业家在竞争中取胜的必备基本功。 一个企业经营者处理偶然性、 随机性的能力越强， 其把握时机处理问题的艺术就越高。经营者注意市场机会的研究， 没有机会创造机会而一举成功的例子很多。 如日本东京西武百货公司池袋店， 是设在地下通道上面的九层大楼， 这里有两个有利条件， 一是交通方便， 二是文化发达。 该店就充分利用这里的有利环境的机会， 接二连三地举办各种展览， 吸引各种有兴趣的人前往参观， 虽然办展览的各种耗资巨大， 但他们也在所不惜。 如１９８２年７ 月下旬， 池袋店就同时举办中国的故宫文物和范曾的书画两个展览， 仅故宫文物租借费一项， 就付出２ 亿日圆， 保险费、 包装运费、 广告费等都花费巨大。 然而， 就是这两个展览会， 先后吸引了３０ 万观众， 参观的人饿了、 渴了， 总要吃、 喝， 临回去时顺便买一些东西， 也是常有的事。 而池代店很大， 吃穿用及文化体育用品、 电子仪表仪器、 医药卫生用品， 甚至钓鱼用品都应有尽有， 因此营业额大大增加。 平常该店营业额一天为７ 至８ 亿日圆， 展览会期间， 营业额每天增至１５ 亿日圆。古代军事家说过， 行军布阵， 敌我双方都会， 但取胜的关键在于 “ 运用之妙， 存乎一心” 。 用现代话说， 就是要动脑筋， 随机应变， 运筹帷幄， 以巧取胜。当今国际商品市场竞争虽然十分激烈， 却不乏 “ 现成的” 或 “ 未开发” 的机会。 可以说机会的 “ 潜力” 是很大的。对于每个竞争者来说， 机会都是均等的， 关键在于发现和创造。 等待机会是下策。 企业在不断加强产品自身竞争能力的同时， 深入细致地研究分析竞争对手彼此的优缺点， 不断寻找和发现 “ 现在” 的机会， 挖掘机会的 “ 潜力” ， 创造新的机会， 就能使自己在激烈竞争中立于不败之地。机不可失， 时不再来。 企业经营者要使企业在竞争中立于不败之地， 在竞争中获利， 一定要在研究市场资讯上， 把握商机， 一举成功。