这个时代最大的特征就是——快，多少企业快速成功，多少企业快速陨落。机会风口一来，多少企业又迅速崛起，跃上前台。风口一旦消失，又有多少企业无可奈何花落去。
曾经辉煌的百丽，从香港起家，到内地发展，再回香港上市。在这整个轮回中，百丽总是先人一步转变发展思想，一路进行资本扩张，并购多品牌，成就 “鞋业之王”。最高时拥有20000家门店，每个月的销售业额十分可观，在这一年，百丽在香港上市，市值最高峰的时候达到了1500亿港币。
但它60年的一生，从顶峰走向没落，可谓一部中国实体店的衰落史。
70年代：中国市场营商的“秘密武器”1974年至1976年间，内地正值“文革”时期，商业活动几近停顿，当时在香港拥有鞋厂和鞋店的邓耀，在行内已颇有地位。
邓耀，生于1934年，上世纪50年代，开始当学徒，60年代拥有自己的小型工厂，70年代初自设鞋店。经过20多年的发展，他的“鞋履王国”已遍布中国内地的各个省市，这个品牌就是Belle(百丽)，1979年诞生于香港。
邓耀抱着“天不怕地不怕”的心态，接受内地的邀请，两年间走遍差不多半个中国，将最新的造鞋信息带回内地。“当时跟内地无任何生意来往，只是抱着对祖国的贡献，将外国鞋业信息及设计跟不同地方的有关人士分享。”这些毫无功利的交流工作，使邓耀建立了良好的人脉关系，成为了他日后在内地发展的秘密武器。
上世纪70年代末内地实行改革开放政策，国家的发展重点转向经济。当时，有内地官员建议邓耀以港资公司的身份，到内地采购皮鞋，转销香港及其他地方。邓耀说当时跟内地官员接触，保持的是一种平和及诚恳的态度。“当时向内地的鞋厂订鞋，接触的也是国家机构，我欢迎他们为我的订单生产，也可多研究我提供的款式，再自行生产转卖到别的地方，比如新加坡、马来西亚等地，但与此同时，不要赚我太多钱。”
于是，他开始提供设计给内地工厂，制成后再购回香港售卖。当时，他是除国货公司以外，唯一跟内地工厂买鞋的香港人，而Belle（百丽）这个品牌，也在1979年于香港面世。
80年代：不要权力只要赚钱上世纪80年代，内地出现合资、三资等企业，但邓耀继续专注于买鞋转销的生意。虽然内地造鞋业不断发展，但从前邓耀由提供款式至内地工厂出货的作业模式，需要一年的时间，已经不能迎合香港变化迅速的鞋款潮流。
所以，1987年，他决定在深圳自设厂房生产，将从设计到出货的时间缩短到3个月。当时，技术人员是由一直有合作的一间上海鞋厂提供，厂房是蛇口招商局的，而设计、开发及销售则由邓耀的公司负责。
牵涉到三方面的合作关系，邓耀承认情况比较复杂。
他申明，各方面要能合作无间，才能有好的成果。“我一向抱着‘合作赢得辉煌’的宗旨来跟各方面相处。”比如在工厂的管理上，邓耀虽然是股东之一，但他并没有要求做董事长，反而让中方代表出任。“当时，内地人觉得权力最重要，而那时不少香港人与内地人就是在-上出现问题，所以我不要权力。
90年代：做生意只是竞争不是对抗，随着内地消费市场的发展，邓耀在1992年开始发展百丽品牌的内销市场。
当时，不少在内地设厂的港商，最多只能争取到10%至15%内销权，但邓耀是第一个早年将外国经验带回内地的港人，他能为工厂争取到30%的内销权，加速了他全力发展内销市场的步伐。
起初在深圳和广州以批发的模式，卖货给来自各地的批发商，但好景不长，冒牌假货立即出现。“有些假货甚至在卖真货的商店门前售卖，也有些谎称来自台湾。”为了保护品牌，1994年他决定开设专卖店，并以特许经营模式发展销售网络，杜绝市场上假货的销售途径。
经营策略邓耀改以特许经营模式发展，期间曾出现经营商不守规则，偷卖别家品牌的货品的情况，也有取不到特许经营权的人讹称将货运往其他国家出售，或托香港的批发商订货，暗地却运回内地出售。
邓耀应付前者的方法是动之以理，并加上群体压力。“我会跟他分析，百丽既能提供账期，产品又有一定的销量，条件比别的品牌好，他利用百丽的所赚来支持别的品牌，实在不公平，更甚的是影响整个品牌形象及其它加盟者的利益。”对于那些帮助内地买家买货的港商，邓耀在查明实况后，会先在市场上买下所有货，再亲自登门拜访，跟港方的受托人详谈。
总之，一切以“理”解决。特许经营模式果然见效，令邓耀的生意迅速发展，亦间接促使邓耀于1998年停止百丽在香港的销售，全力发展内地市场。
后来，转战内地的百丽品牌，发展较香港好，令邓耀有能力将品牌重新带回香港，并发展国际市场。邓耀已通过代理商，打开了在日本和新加坡的市场，随后又在纽约开设专卖店。
如今，百丽易主，沉重的包袱和过重的模式让百丽行动变得迟缓，对市场风向的转变和消费者品味的变化虽有察觉却难以迅速做出反应。