数字化时代，持续的能力一定是以核心能力来驱动的，数字化能力成为当前保险企业的核心能力。
数字化、数字化、数字化，如何打造数字化能力，从而驱动转型与增长、实现降本增效？
普华永道中国金融行业管理咨询合伙人周瑾，以其多年的观察角度和理论架构给出了建议。
以下为周瑾在“2019数字时代·保险高峰论坛”上的发言实录：
尊敬的魏主席、主办方，以及在座的各位领导嘉宾，大家上午好！我给大家分享的主题叫“打造数字化能力，驱动转型与增长”，因为这次大会的主题叫“科技重构保险增长力”。
1 增长模式换档：“机会驱动”到“能力驱动”
从保险增长力角度来讲，我们首先要厘清一下行业的增长模式以及趋势。从我们的观察来看，保险行业现在处于增长模式转型阶段，从以前的机会驱动向现在的能力驱动。
过去很多比较成功的公司抓住了一些机会，包括早先代理人模式引入中国时，这些头部公司把这个模式在中国发挥到了极致；也包括最近这几年，在一些特定的产品、业务模式和场景中获得一些行情的抓取，通过这个模式使得公司整体增长上到一个新的台阶。
但是在现在这个时期，尤其是数字化时代，持续的能力一定是以核心能力来驱动的，这个核心能力包括很多种类型，总体来说是公司的人、资源、理念、系统、工具、核心技术以及数据等一系列能力的组合。这是公司未来长期竞争力的源泉，从机会驱动到核心能力驱动必须要有一系列的战略能力作为支撑。
现在行业里大家在讲增长模式转变时都会讲到降本增效。普华永道去年推出一个新的能力增长模型“Fit for Growth”，并出版了中文翻译版的一本书《重塑增长》或者叫《精实增长》，我觉得这个模式和当前保险公司的降本增效是非常贴合的，而且这个英文翻译过来更适合理解为“去脂增肌”。
现在很流行减肥，有很多是通过节食、不吃肉类、不摄取淀粉和脂肪以及不吃粗纤维来达到减肥的目的，但大家知道，这种减肥不是一种健康的模式，也不可持续，一旦饮食结构一改变就会马上反弹。好的减肥模式更应该叫健身，Fit for Growth核心逻辑就是这样的，通过锻炼、运动，调整我们的饮食结构，不是我们少吃、不吃，而有些甚至要多吃，比如蛋白质，有时候还要辅之于蛋白粉，所以Fit for Growth模式更符合行业需要的降本增效或者说去脂增肌的效果。
最近比较火的一个词“二次曲线”，也是大家在探讨行业在转型期间的下一个增长模式时谈的比较多的，去年建行在谈，今年人保也在谈他二次曲线的能力。二次曲线是在上世纪90年代英国一个管理学家查尔斯亨廷（音译）提出的一个模式，每一个企业、产品或者业务模式都有一个生命周期，从前期的投入期、研发期到它开始有一些盈利和市场，有个扩张期，再到繁荣期，最终到顶点，到顶点以后它会开始走向下滑期。
我们现在在某种程度上，以前的靠人海战术、传统的线下布局这种摊大饼的增长模式已经到达了顶点，或者说按以前的模式，人口红利已经达到了一个转折点。我们应该去寻找下一个增长模式，这个增长模式应该就在现在这个节点，我们要去孵化，它在到达顶点之前第二个曲线要能衔接上，最终体现出来有点像S曲线。
用大家能更直接理解的方式来说，就像我们发射火箭一样，会有几级的助推，一级火箭燃料耗尽之前，我们要点燃二级火箭并把一级火箭卸掉以二级火箭轻装上阵，“二次曲线”的概念和这个很类似。
从“精实增长”模型来看，更多的节点在降本增效方面要重新审视，什么能力是支撑我们下一阶段差别化增长的核心能力？有些能力甚至要放弃、舍弃，我们可以把这个能力外包、面向市场，不是说每个项目、每个投入都拦腰去砍一刀，更多要去考虑公司下一个增长模式所需要的核心能力是什么？我们所需要的核心能力不光是不砍成本，可能还要加大投入，只有我们认为不是差异化的竞争能力才舍弃掉。
2 数字化时代三特点：信息、速度和界限
谈到核心能力，我们要看这个行业发展趋势需要什么样的核心能力，数字化毫无疑问是大家当前都认可的发展趋势，前面几位嘉宾演讲都提到这个趋势。数字化趋势有很多解读，我简单归纳为三个特征：
一是信息透明，尤其信息获取的碎片化、时效性越来越高，而且有一种用户“自产生”的内容UGC（User Generated Content），很多内容实际上是客户反馈，它的获取是跟用户的互动更加线上化；
二是速度为王，这个毫无疑问，大家一直说互联网领域是快鱼吃慢鱼，天下功夫唯快不破；
三是边界消失或者说跨界竞争，其实保险行业是典型的会引入各种业态跨界竞争的行业。刚才兰总也提到了，保险行业是注定会被打劫的，不管是电商、互联网企业还是零售业、制造业、车企都可以进入保险，前两天看到周大福也开始要进入保险行业。
所以说保险行业的竞争对手不知道会从哪个方向过来，这很多也都是由于数字经济或基于流量可以通过保险变现的商业逻辑所导致的。
数字化的三个特征决定了我们未来要去考虑核心的竞争力在哪儿，核心的驱动力会从哪儿产生。
3 衡量企业数字化能力的关键指标——数商
谈到数字化能力，我们也提出一个新的概念，我们知道衡量一个人的智力水平用智商，现在我们提出了数商（Digital IQ）的概念，就是说一个企业迎接数字化能力和数字化变革的准备程度怎么样是要有一套自下而上的评估的，我们就用数商来衡量企业数字化能力，在这个评估维度里我们总结了十大因素。
其中最重要的是管理层、领导者对数字化的接受程度。国内很多保险公司都把这个作为一把手工程，或者公司领导者对数字化接受程度是很令人吃惊的。
前段时间我了解到央企保险系下面财产险公司一把手，竟然在抖音上有个人抖音号，而且还有10万粉丝。
我了解到这点是有点吃惊的，因为抖音的互联网生态是相对比较下沉的，比如爱奇艺，电商平台，天猫，京东，一二线城市用的比较多，而抖音包括拼多多、快手是打下沉市场的。
如果一家保险公司而且是央企保险公司的一把手能够关注这个生态，去了解这个互联网用户的特性、关注点，这本身就是在拥抱数字化。从数商角度来讲，这家公司某种程度上是领先于其他的同业的。
4 数字化能力构建的两个维度和九大板块
那么数字化能力包括哪些？
我们总结了两个维度:
一是对外的，对客户和市场的，我们叫数字化体验模式“Go Digital”。
二是对内的，公司内部经营管理，我们叫数字化运营模式“Be Digital”。这两个模式决定了公司的投入、布局应该在哪个方面发力。
过去由于互联网保险的引入，大家在数字化能力方面更多注重的是对客户的营销端，而对内部数字化管理尤其内部对于数字化资产的治理架构、内部运用模式包括数字化风控、数字化人才、数字化组织管理等方面还有很大的空间有待于进一步开发。
我们在全球做过调研，往往数字化变革，包括用机器人的技术手段替代人工（传统需要通过人力覆盖的像客服、理赔、查勘等）的方式，对公司可以节约5%-10%利润点的成本。但就目前国内保险行业而言，国内大部分保险公司的关注度还不够。
此外，这两个维度包含了九大板块。对外的数字化体验模式里包括四块：一是数字化客户洞察，也就是大家谈到对客户的理解、画像，对客户真实需求进行挖掘；
二是数字化营销，利用这种场景、流量和信息的互动，使得我们和客户接触频率更多，植入更多的保险理念；
三是数字化客户体验，保险始终是服务行业，除了自身的金融属性以外还有很强的服务属性，这种服务很大程度上是一种资讯的传达，包括资讯服务、答疑解惑，包括保险的善意和温度的传递，它不是简单的金钱或经济补偿的关系，而是有很多的关心、关爱在里面，数字化客户体验需要在这方面去提升；
第四是数字化渠道，毫无疑问，互联网渠道本身就是数字化渠道，互联网保险不仅仅只是一个渠道，还包括生态的打造、生态本身甚至把渠道、产品、营销整合起来的方式，这种生态的打造对于更多的保险公司而言是要融入，不管是大健康的生态，出行的生态还是财富管理的生态和养老的生态，都要参与到这种生态里，这是最能解决保险行业所谓接触频率不够的痛点的核心，也就是客户黏性的增强。
对内的数字化运营能力包括五块：
第一数字化创新协同，公司内部能不能把各个团队、渠道以及各个部门的能力、人才集中起来共享？这类似于兰总刚刚提到的中台概念，无论是数字中台、组织中台还是业务中台，核心都是能力中台，要把这些中台的能力进行整合和共享，这里面需要很多的协同。
第二数字化风控，风控核心就是业务能力，包括刚刚出台的新的信用保证保险对于风险管理能力的重视。有些业务领域机会不缺，市场很大，像信用保证保险、健康保险等，但关键是能不能做、敢不敢做、能做多大是取决于你自己的能力有多强，这里面核心就是风控能力。
第三数字化资产管理，刚才怡安的陆总也提到，IP本身也是数字化资产，对这类数字化的资产怎么管理和应用。
另外还包括数字化组织人才、数字化生态。这是我们构建的数字化核心能力两个维度的九大板块。
5 数字化能力实现四条路径
最后，如何打造数字化能力，从而驱动转型与增长、实现降本增效？下面我从数据中台、开放保险、数字化创新模式以及组织支撑几个方面展开来说：
建设数据中台：在数据共享的基础上，提升数据应用和服务能力，实现数据驱动的业务模式。
中台这个概念现在非常热门，数字中台是数据经济下公司基于数据资产构建核心能力的时候所要打造的中台模式。除了数据获取以外，数据的分析、应用，尤其是利用数据产生相应的价值这个能力是需要关注的。
这里所说的数据管理能力、数据人才与传统的IP角度比较偏重于后台基础数据管理和IT架构的人才是不太一样的。这些人才更注重商业思维，要有分析能力以及结合具体的场景把它商业变现的能力。这个中台不光是数据库的概念，而是一系列人才、机制所组合起来的综合性团队。
API开放保险：基于开放API架构，扩展保险公司能力边界，并形成相互赋能模式。
在四五年前欧洲以英国为主导的发达国家提出来了开放银行概念，包括香港、新加坡都有政府监管部门提出开放银行的标准，但开放保险现在相对还是处于比较新的状态。
开放保险是基于API术语提出来的，API（Application ProgramIng Interface应用程序接口）是个技术概念，正因为有这样的技术概念，使得我们行业之间、金融机构之间、金融机构和服务商、IT厂商之间能够打通。
所谓的借力模式，也就是企业自身不具备的能力可以借用别人的力，包括刚刚提过的有些不是核心竞争能力的可以外包，把别人的能力拿过来用，都是通过这个API的标准接口模式来实现。
API包括很多维度的标准，包括技术接口、数据接口、安全接口（接口一旦形成以后会涉及到企业内部的数据以及客户数据，以确保其数据安全），也包括数据标准统一（用同一道口径更容易链接上）等，API架构能够给保险公司未来在能力打造上有很多想象空间。
现在绝大部分领域里，尤其是车险、健康险领域，大家（包括头部的互联网企业）普遍都在和一些外部的Fintech公司合作，他们自身的数据场景优势怎么为保险行业所用，未来都是可能会出现开放保险的趋势。
打造数字化创新能力：三种典型模式
数字化的创新能力，我们在行业里观察到了三种典型模式。
一是数字工厂，数字工厂是单一在保险公司内部孵化（比如事业部、虚拟项目组和一些创新企业提出的合伙人模式），可以把不同的业务人员、科技人员、数据人才、服务人才组成一个灵活的项目组，以这种孵化的方式来实现创新。
第二种是保险公司与外部的合作。如与一些研究机构、学术机构、中介咨询机构联合打造加速营，根据自己的资源孵化一些初创企业，这个孵化的过程也是各方不同能力的嫁接。
比如普华永道和微软也有个加速营模式的合作，微软有它下面的投资机构、云平台和技术可以提供，普华永道可以提供专业服务，包括财务、组织、人力、绩效和税务安排等，都能帮助初创企业成长，最终这些企业能够给金融行业提供赋能价值。
第三种是保险业单独成立的科技公司。这个行业里尤其是大的金融机构、保险集团都有自己的科技子公司，这是在脱离原来母体或机制之下相对比较独立、开放的创新，它有更多的市场化空间，但目前这条路还在探索。
它对大集团来说的确是个比较好的创新模式，能够更好地借用市场化力量，突破现有的机制体制的障碍。但具体用哪种模式还是取决于各个保险公司对自身的诉求、资源和能力的评估。
组织的支撑：采用敏态组织策略，推动数字化协同与创新的人才激励与考核机制
这种创新和数字化能力的打造，绝对不是光一个技术、一个数据库或者一个系统架构能解决的，组织永远是整体能力里非常核心的一块。核心战略能力是要把人、系统、数据和工具有机地结合起来，组织无非就是使得这套机制能够运转的模式。
传统保险公司有传统的架构，前台、中台、后台都有不同的业务条线和渠道，各管一块。但现在提出了 “大平台+小团队”的模式，就需要打通、协同，这和前面讲到的“大中台+小前台”概念是一样的，就是说平台要大，但前台的组织要灵敏。互联网平台有很多组织模式是值得我们学习和借鉴的，包括它虚拟的组织模式、矩阵式的管理架构、相配套的灵活考核手段。
像OKR的手段，基于过程来考核，不是对最后的总KPI下结论，因为创新要有容错机制，要允许失败。如果一开始就设定一个确定的和传统业务模式相对应的KPI，大家怕失败可能就不敢迈出创新的这一步，所以这种敏态组织非常重要。
敏态和稳态是从系统架构延伸出来的概念，系统架构传统来讲是需要稳定的，但互联网企业这种“小步快跑”、迭代升级的模式使得其系统架构必须要灵活，就意味着要采用能够更加灵活的去组装、去变革的系统架构。
组织也一样，这种敏态组织不同于以前的“摊大饼”的模式或者传统组织架构、系统架构。那种模式是烟囱式的，我更愿意叫“意面式”（意大利面条都搅在一起，拌上酱，很难把哪一根面条单独抽离出来）。而现在是要把组织打散分布式存储，具备分布式能力，能够很快组装并形成前端战斗力。这就是敏态组织的概念。
这是我分享的内容，谢谢各位！