由瑞洵整理，图片选自网络或雷军公众号一雷军重新出发
参加被投企业的董事会，可以让平时各忙各的投资人有机会见见面，除被投企业外，也可以讨论其他，如产业走向、未来的机会、自己某个灵光一现的想法等等。
“你怎么知道几十块钱？这是凡客诚品出的，80支，免烫。”从衬衫工艺开始，雷军在车里兴致勃勃地谈起电子商务、衣服剪裁、纺纱细度以及物流配送，这一切都让人不禁感叹——每次投资一个新的企业，他都会迅速变成这个领域的专家。
克莱顿·克里斯坦森（ClaytonChristensen）《创新者的窘境》：真正具有颠覆性的创新可能会被原有的巨头选择性忽视，然后这些创新会在某个节点突然爆发，并改变整个行业格局。
07年上市前，雷军到香港、新加坡、伦敦、纽约参加路演。高密度的行程安排，投资者的尖锐盘问，让参与者都极度疲惫，雷军几乎每天晚上都要见很多投资者。
（金山-微软的协议，卓越网的失败卖出，金山的突围，词霸毒霸的机会市场之争）
2007年后，雷军立规矩，在办公室和家里都不再使用电脑，所有的信息处理都尽量只用手机完成。他体会着即将到来的移动时代一点一滴的演进。
明眼人一看就知道——iPhone永远地改变手机行业的游戏规则。（07年屏幕可操作，iOS）
半年后的安卓系统，其底层操作系统是Linux，免费、易得、可以任意修改源代码的操作系统。安卓的开源模式，打破以往操作系统平台的授权模式，不仅降低厂商的成本，也赋予他们更多自由发挥的空间，更提升他们支持安卓的热情，这是安卓平台能够快速成熟、快速成长的源泉。
新技术的问世“翻转硅谷的两极”。以前，技术的发展是由军队、大企业推动的，只有这些资金雄厚的实体才买得起零部件。但现在情况变，技术的发展由普通消费者推动。
这位投资经理是一个由连续创业者转型成功的投资人。年纪不大，他也从GPRS（通用无线分组业务）时代一路摸爬滚打到3G时代，可以用亲身经历谈论服务提供商（SP）的原罪、苹果的创新和安卓开源的奥妙。
雷军直觉，以历史的眼光看，苹果的开放度肯定有限。安卓在当时还不是很耀眼，但以它的开源精神来看，很可能给产业带来不同凡响的改变。见证16年的江湖鏖战、经历过软件业向互联网行业全面转型的整个周期的雷军，此时对创业的机遇和前景的判断非常敏感，这几乎是一个创业者的本能。
商业领域需要一场效率革命
17岁第一次明确强烈需求——在中国，像乔布斯创办一家世界一流的公司，创造出一些伟大的产品，改变每个人的生活。
真正转型到风险投资领域的两年时间里，他慢慢地投出具有自己特色的“雷军系”企业，甚至还花200万元投资一个手机论坛。通过这个平台可以近距离观察手机行业的发展，了解什么叫移动互联网（大量使用移动互联网的人是部队上的士兵以及学生）通过投资方式近距离观察、思索新的产业机会，观望下一个时代风口。雷军正在酝酿一个大计划。
《定位》杰克·特劳特（Jack Trout）曾调查过“Made in China”就是质劣价廉的代名词。
雷军很长时间都在思考，为什么制造业中生产和流通的效率长期得不到提高？为什么商业运转中间环节的巨大耗损要让消费者买单？所有针对削减成本的努力为什么都只集中在10%的生产成本里，而从不向90%的运营交易成本开刀?
企业家并不是超人和圆桌骑士的混合化身。真正的创业者，要有周密的分析、严密的系统，还要辛勤工作，但首先是周密的分析。决定一个企业是否能决胜千里的最重要的一条，不是天道酬勤，而是顺势而为。做大事和做小事难度一样，一定要在大事上努力。
创业者一定要找到趋势。人不能推着石头往山上走，这样会不堪重负。在创业的路上，首先要做的是爬到山顶，再随便踢块石头下去。
相信《硅谷之火》的描述：我们今天正处于这样一个时代：充满幻想的人们发现他们获得他们曾经梦寐以求的力量，并且可以利用这个力量来改造我们的世界。
往前冲，控制好节奏
快速抓住外部便捷的资源，如陈天桥的盛大网络，主要是靠代理韩国的网络游戏，挣钱显得很轻松。晨兴资本投资的九城游戏，也是靠代理韩国和美国的游戏大作赢利。很明显，刘芹看到眼前的一些问题，生发出自己的思考。但雷军非常相信工程师能力，他愿意更多地依靠自己。
在互联网创业领域，必须快速行动。看到机遇，把握机遇，在机遇的洪流中纵身一跃，几乎是天使投资的本能和天职。
说到底，异类从来不是异类。成功者都是历史与环境的产物，是机遇与积累的结晶。相信比起十足的勤奋，机遇和趋势是成败的关键因素。刘芹雷军清晰地感知到，跟随中国风险投资的发展，其与互联网产业结合的大势，未来还会看到不一样的风景。
刘芹正是在中国第一批互联网公司开始欣欣向荣的1999年进入晨兴资本工作。那个时候，他就开始和像雷军一样的年轻企业家交流、交往，为自己积累经验和提高判断能力打下基础。
雷军内心推演无数遍的商业模式，此时被清晰地描绘：（铁人三项，硬件软件互联网服务）做具有顶级配置、极致性能的智能手机，搭载高度定制、体验绝佳的系统和应用软件，按成本定价，然后以最高效的电商渠道取代所有中间环节，将产品直接送到用户手中，最后持续提供互联网服务，以实现商业变现。
创业前他花很长时间和刘芹谈风险。
成功没有一劳永逸，雷军明白创业维艰，每一次创业都是死去活来的痛苦体验。创业需要的是钢铁般的意志力和对那种反复落入深渊的濒死感的忍耐力。每一场创业都是前途未卜的豪赌。他甚至在心里设置一条止损线——一亿美元。朋友说引进外部投资者可以让公司在治理方面更加完善。刘芹投资风格一向有耐心，要风物长宜放眼量——他希望晨兴这只本土基金保持的风格。
二为发烧而生
雷军林斌惊人相似，喜欢随身背着一个背包，里面装着各种各样的手机。他和林斌开始频繁地见面、开会，找人。他们明确需要的人才类型——懂技术的、懂操作系统的、懂用户界面交互的、做过很牛产品的，并列出潜在的招募对象名单。
KK（黄江吉），微软落败是其长年积累使然。微软在企业用户里面有着几十年的渗透经验，了解商业用户的需求。当微软开始做智能手机时，它把智能手机的用户也当作商业用户，没有去了解普通用户使用的需求。微软内部一个不可思议的讨论：Windows Mobile需不需要内置相机功能，微软的工程师认为，用户需要时自己安装就好。智能手机需要开放的系统，而微软封闭式的系统发展思维始终建造不起势能，在手机领域如果继续使用微软的打法，就会错过整个移动互联网的机会。
如果要向微软总部建议做一个你认为很有前途的新产品，你必须得先证明，这是一个可以创收10亿美元的业务。但如果你不去做，谁也无法证明这个业务的价值。KK已经在这样的怪圈里生活太久。
雷军选择创始人和员工坚持的一个标准是——候选人到底有没有创业心态，愿意不愿意接受降薪而持有公司的期权。只有那些愿意冒险的人才会真心创业，只有相信未来的人才会全力以赴。而林斌、黎万强、黄江吉对这一切都有着一致的理解。组建团队，雷军把80%以上的精力用在招聘和面试上。
起名字的原则，一定要亲民，读起来朗朗上口，让人印象深刻，一定要是中文，不需要奇怪的英文翻译。雷军想到他最喜欢话——“佛观一粒米，大如须弥山”。刘芹说：“互联网天生回避大而全，我们不取大，取小，我们就叫小米吧。”这个平实且简单的名字，立刻赢得所有人的认同。
很短时间，小米的融资就结束。除晨兴资本投资的500万美元外，创始团队投资500万美元（雷军400多万美元，林斌75万美元（卖掉微软和谷歌股份，all in），黄江吉和黎万强投入的部分现金），天使轮投融资方案——1000万美元的融资额，以及2500万美元的估值非常快就尘埃落定。
童士豪发现，雷军对趋势的分析很透彻，他们一起投的项目成功率都很高。发现雷军已经把新公司的运营模式想得很细致，逻辑也很通透。
雷军和几位创始人决定，先从打造团队最擅长的手机操作系统开始，等到操作系统做到优化、流畅、普及之时，再切入手机硬件制造。这是由软到硬，从易到难的思路，也是创业者最熟悉的路径。
洪峰初次见面结论：“可以说，新公司足够好玩，梦想足够大，从逻辑上讲，足够靠谱，因此可以挑战一下。也可以说，这件事情足够不靠谱，从规模和疯狂程度上来说，是绝对的不靠谱。但这很有挑战性，我决定来挑战一下。”
豪言壮志无法简单的解决商业问题，雷军开始用理性精神看待商业世界。他每时每刻都在思考新的产业机遇是什么，下一局的方向在哪里。
第一个正式产品MIUI，是帮助刷机，从水货到正常的使用，价格要比市面上卖的天然便宜30%的税。
想投入硬件生产手机的融资在情绪不高的见面会后，雷军内心暗暗决定，小米的天使轮融资不再接受任何新的机构投资者。童士豪非常坚持，以个人投资者的身份对小米进行25万美元的投资。
招人时，他们会请身边的熟人推荐适合某个职位的候选人，然后在面试时，再请他推荐三位他认可的潜在候选人，他们会把这三个人的名字加入Excel表格。Excel表格不断得到扩充，他们对这个行业的人才越来越了解。
刘德工业设计，设计最终是文化之争。国外留学的高密度训练，设计是可以量化的，所有的配色不是靠凭空感受，而是有理论依据和具体逻辑。
卧虎藏龙的超豪华团队，5位有工程师背景、两位有设计师背景，而且5人是海归。他们来自微软、金山、谷歌和摩托罗拉，大多数人都管理过几百人的团队。
小米公司面临的挑战：第一，资金门槛；第二，供应商关系。
三新物种诞生
雷军调研，如果创业者二次起跑时过于高调，往往会导致动作变形。因此，他选择低调，希望用产品说话。
2008年，雷军总结互联网的七字诀：专注、极致、口碑、快。其中，专注和极致，是产品目标；快，是行动准则；而口碑，则是整个互联网思维的核心。
黎万强开始满世界泡论坛，寻找资深用户，每天在一些知名的安卓论坛上灌水、发广告，被封号之后就换个账号继续发帖。早期用户就这样被黎万强一个一个从不同的手机论坛上拉过来的。
设计大师原研哉的理念——设计的原点不是产品，而是人。设计者要创造出顺手的东西，创造出良好的生活环境，并由此让人们感受到生活的喜悦。
激励-人人都是创业者。雷军给合伙人和员工留出70%的股权池（期权），让员工投钱入股。
高通和把技术专利当作护城河的公司不同，它用技术手段研发出芯片，然后通过专业授权的方式将技术解放出来。这种模式最大优势，它为新的进入者迅速形成竞争力提供便利，同时还可以帮助一些全球运营的公司，在有知识产权保护的国家降低产权法律纠纷的风险。无论是哪家通信制造商，只要研发进行得更快，效率更高，就可以凭借占领市场的能力获得胜利。
高通内部，业务线分两条，一是知识产权（IP）授权部门，高通需要收取前置的专利授权费用，将技术授权给通信企业。另一是半导体芯片（QCT）部门，高通需要调拨专业的工程师和企业一起进行手机研发。高通的中国工程师数量相对固定，能获得多少工程师的支持，取决于高通对伙伴未来产品的信心。通常高通会调拨更多的工程师资源给自己看好的生产厂商，因为未来产品在市场上的表现和高通的业绩息息相关。每出售一部手机，高通收取后置的专利费，大约占每部手机批发价的5%（这个数字在几年之后有所调整）。
对高通英文商务文件一字未改。对互联网公司来说，时间就是生命线，竞争对手正在四面潜伏。
克里斯·安德森（Chris Anderson）的免费理论还在互联网被捧为圣经时，硬件世界里，雷林知道，没有任何东西是免费的，时间是真金白银的硬性成本。
小米手机厂商的供应链关系，远非甲乙双方的合同关系那么简单。也不是你手里有充足的现金，就可以随心所欲地挑选你想合作的供应商。元器件供应商往往要投入资金和采购方一起进行研发，因此很多元器件都是独家定制的，导致供应商对与新采购方合作极其谨慎。供应商要选择正确的合作者，很显然，小米不在“正确者”的名单里。当时还没有什么人可以真正理解互联网手机的含义。
越是顶级的公司，和新品牌合作就越谨慎。他们的产能都是充足的，他们的资源，只愿意划拨给长期合作的老客户。
把一个全新的人放在一个全新的岗位上，然后从零开始（快速）学习，在初创公司都是常态打法。大公司会讲专业分工，创业团队只讲哪里缺位就尽快顶上。
《创业维艰》：某时某刻，创业者一定要成功，否则我们就得滚蛋，去另谋出路，我们必须是一支紧密团结的队伍，大家都要经过锻炼和提高，创始人唯一要做，把员工推入激流滚滚的大海，告诉他们——好好游。
李世鹤：做技术要沉下心来积累，一旦想赚快钱做商人，就不要想还能做出伟大的技术。
刘德经常带着小米的存款证明去谈合作。直白地告诉对方：我们和那些小公司不一样，我们账上有钱。
一家企业要把高通的知识产权完全消化掉，然后由双方的工程技术人员一起把系统做稳定，是非常困难的事情。从过去的经验来看，如果有一千家企业做智能手机，真正能把知识产权吃下来的寥寥无几，对于高通来说，要选对一家合作伙伴，一半靠观察，一半靠运气。有的时候，选择合作伙伴就是一场赌博。
上游供应链王翔拜访客户时有两个重要的使命，一是介绍自己的技术，二是解客户对于趋势的判断，从而决定如何调拨自己的资源。（wx上游制造商对ODM（OEM）进行调查是最直接的趋势数据来源，也是老板拍脑袋必须的data points）
日本企业的崛起、德国工厂的强盛，这些国家的制造业都经历过价格便宜、质量不好的阶段。但20世纪60年代以来，日本通过几个品牌，彻底改变全世界对日本制造的印象，这需要企业家精神和强大的执行力。
扁平化是基于优秀的人本身就有很强的自驱力和自我管理的能力。员工都有想做最好的东西的冲动。
第二次创业，雷军决定去除从内心觉得荒诞可笑的部分，请客、讲话和走秀的结合。他深信，一场发布会能否成功的关键在内容，他决定用PPT的形式，集中介绍产品信息，以最透明的方式，让用户看到这个新物种的诞生。要求所有的设计都尽量符合最美的标准，每一个字和每一个标点符号都要追求极致。
小米发布会的基调——信息为王。这方面做得最极致的还是苹果，那种影像呈现的美轮美奂和信息提炼的简明扼要。因此，苹果早期的发布会她回看很多遍，甚至一帧一帧放慢看。做到需要有大量的资金和时间投入。
四高歌猛进
定价，微博、电子商务、产品经理、互联网换手机潮
雷军创业的最大优势之一，可以借助大量之前当“天使”时聚集的企业资源，让小米获得无条件的信任和鼎力支持。
电商初创时不要把数据全部放到类似SAP和Oracle这种大型软件当中，因为前期的决策是你没有办法改变的，因此要提前把底盘做好。最终做成轻量级的电子商务和去IOE（IBM、Oracle、EMC）式的灵活模式。开源的、可以横向扩展的商业解决方案，给小米网在套装软件和商业产品上节省不少费用。
看似最简单的电商页面，小米却完成了最初的商业闭环——硬件+软件+互联网平台。小米的效率革命开始。
小米早期，在互联网上已经拥有死忠粉，小米的供应商80%都和苹果、三星的供应商重叠，但在商业世界，一些供应商还是只把小米当成一个小生意。
对于米聊，雷军经常给团队成员进行理性分析，以免他们在真正遭遇打击时受到情感重创。如果腾讯用QQ这个产品来迎战米聊的话，小米尚有一丝机会，因为QQ在手机上的体验过重，不符合移动互联网短平快的用户体验。但，如果腾讯没有犯任何战略错误，选择用完全相同的产品形态来迎战米聊的话，只有在它能给米聊一年抢跑时间的前提下，小米才有50%的胜算。如果腾讯在一年之内拿出一模一样的产品，那么，腾讯的综合资源是小米的一万倍，小米将处于完全的弱势，届时，腾讯会把全部的工程资源和推广资源扑上来，小米获胜的概率将是零。
创业初期，雷军规划自己，尽量不进入太多具体细节而是聚焦:战略规划、商业模式、核心人才招募、关键技术追踪、合作伙伴关系等。一个创始人应该有的定位。
崔坚定地打造小米云平台，在云上支持产品层面的所有东西。小米并不是做重资产的公有云服务，而是要做一家技术公司，把重要的数据、敏感的数据和应用层的服务自己管控起来。
对米聊做出战略收缩，雷军后来还对一些非核心业务进行出售或者转型。（司机-滴滴）
雷军2019年私人聊天时感叹：“我们真的是赶上一个好的时代，看上的方向没有一个是小的，上帝一出门，就给我们发三张好牌。如果是今天，找三个有巨大潜力的方向，很难。”（米聊-云平台，司机-滴滴，智能手机）
许达来斯坦福求学经历改变他的精神世界。他选择在投资行业工作，离创业者最近的一个行业。许投资经验丰富，兼具国际化视野。都属于“追求冒险精神的商业世界里偏理性的那一派”。
10年，雷军深感一个成熟的公司不能孤立存在，而是需要在产业上下游建立一个全面的生态系统，从而由点到面地完成自己的产业布局。一方面，小米在未来可以给自己建立一道护城河，抵御可能的激烈竞争。另一方面，通过孵化自己的创业企业，小米最终可以为整个公司建立起战略协同，在产业竞争中获得更通透自如的能力。雷军思考如何用投资来构建小米的生态体系。
“顺势而为是我40岁之后的人生感悟，我们的基金要顺着大势走，任何时候我们都要尊重、理解创业者，帮助更多的创业者顺势而为。”落实在投资，顺为衡量项目的一条原则：至少代表未来10~20年的趋势。顺为迅速成为小米公司重要的机构投资者和战略投资领域的助推者，是小米未来战略布局中的重要一环。上百家小米生态链企业，顺为都进行跟投。
时东禹经常用丰田“精益生产”激励工厂，不断告诉英华达的管理者如何梳理生产线的流程，如何调整人员配备。只有精细运营，把工序调整到最优状态，才会让组装段的工作得到极大的提升。花很长时间调整人员排配，改善生产线流程，使之变得更加科学。
“他的学习能力和聚焦能力，让我非常震惊。以我今天的忙碌程度，让我和一个人就一件事情连续交流19个小时，我会觉得不可思议。从郭台铭身上，我看到一个创业者务实的一面，一旦有新的机会和新的事物出现，他就要扎进去透彻理解，毫无疑问是一种打破砂锅问到底的精神。”
富士康谈判的技术细节非常复杂，在物料、生产功率、款项、账期、产能甚至知识产权方面都有非常详细的规定。富士康对合作伙伴的需求准确度非常在意，而且它有专门的风控部门，对风险控制非常严格。
黎万强把兄弟站在盒子上试重做成营销事件，在微博上号召人们以盒子兄弟创建话题，并且发起以盒子兄弟为素材的PS（图片处理）大赛，成就极为成功的营销活动。
《新商业文明》：只有民主精神才能让涣散的组织具备爆发力的响应性，和大众的对话替代以产品为中心的价值主张。-创建更有意义的企业，并不只是生产差异化的产品，而是改善大众、社区和后代的生活状况。如果一家企业掌握社会效能的精髓，能够为大众创造更幸福的生活，带来积极的影响，从生产产品转换成改变人们的生活，那么这家企业就会让传统的企业显得完全落伍。
五生态链起航
品牌要解决的第一个问题就是定位，即让人们知道我是谁。
通过请教的方式，认识很多行业大咖，都非常坦诚，拜很多师傅。
面对用整机2/3价格换屏张剑慧拿出解决方案，以一种通盘考虑的方式定价，既不让公司亏损太多，又可以尽量满足用户的体验。
黎团队一直在操盘与各类社会化媒体的合作。微博QQ空间，腾讯，电商，微信，小米和各大顶级社交流量平台都实现过合作。小米凭借产品的人气和活动策划，不花费任何市场费用，就赢得各类平台的支持，让团队充满“持续狩猎”的亢奋感。
与小米手机大量使用跟苹果、三星相同的供应商不同，红米开始大量使用国产的元器件，从而带动国产手机供应链的发展。是小米社会责任的体现。
创始人一定要想方设法弥补自己的短板，而在小米的整个版图中，硬件依然是他个人的最短板。
王川（多看阅读，小米盒子，小米电视）之前拒绝加入，因不喜欢和朋友一起创业。将朋友和生意分开，是严肃的生活哲学，创业对亲情和友情的巨大杀伤力。雷军是他最重视的一个朋友，王川不想失去他。王川经常会沉浸在苹果的工业设计里不能自拔。偶尔会对着苹果的产品做头脑体操，假设如果他来做这个产品，怎么做。最后他发现，苹果的解决方案总是最优解，这是一家令人“绝望”的公司。
看到物联网的风口正在崛起，雷军果断地在2013年末做出重要的决断——用投资孵化生产智能硬件的硬件公司。
刘德组建生态链团体（谈投资，扫描各类有潜力的硬件公司），找来一起工作人共同的特点，都是小米的早期员工，对小米的价值观和方法论很熟悉；另外，在公司内部都有广泛的资源和人脉，遇到困难时在公司内部“刷脸”很容易；最后，他们都是早期小米公司的股份持有者，抵抗诱惑和腐败的能力比较强。
李宁宁通过做手机配件一年，和很多供应商直接打过交道，系统解制造业，也学习如何选材，如何挑颜色，如何规避深坑。
销量大解决张峰最为焦虑的问题：一块电源成本77元，无法大量出货，注定要亏损。随着订单量的不断增加，成本持续降低，张峰终于走过运营最艰难的那道坎儿，产品是赢利的。
雷军对生态链的部署：5年之内孵化100个企业，改变100个传统行业。（已完成）
国际化，首先思考跨国运营将产生的文化差异。首先应该邀请一个国际化的人才来统领业务，因此他们第一个想到的人，就是对小米模式比较了解的雨果·巴拉。巴拉的跳槽表明一位顶级高管离开全球最有影响力的公司，加盟一家热门的创业公司和潜在的竞争对手，还标志着中国科技公司已经开始加大国际化力度，严肃地对待扩张问题。
风云变幻的时代，企业家面临的机遇与动荡——VUCA——分别代表动荡性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）。