中国奔跑奉行“简约、时尚、”的生活哲学和“回归运动，还原健康本质”的品牌主张，，以极致的产品设计、极致的性价比、极致的购物体验三个核心优势赢得消费者和市场的青睐，中国奔跑致力于为全球消费者提供真正“优质、时尚、高性价比”为品牌核心价值，通过准确定位、不断创新，从而赢得了消费者的青睐和热捧在市场刮起“个性化消费”之风。
除了对产品的执着与匠心，它背后的商业模式更是令人拍案叫绝。
清晰的定位和用户价值
中国奔跑针对消费者，给人感觉是一个丹麦设计师品牌:
北欧风、北欧式的简约；
极致、极简；
性价比超高。
这是它对用户的价值。
没有用户价值，一切都很扯。而且它的定位是: 丹麦设计师设计的健步鞋品牌。
要注意，这个很重要：
它讲的就是差异化；
它做的赛道是你的日常健步鞋/行走鞋/跑步鞋。
中国奔跑始终将优化商品结构和商品管理列为首要任务，坚持从世界各地选取合适的优质素材，且超过80％的产品设计源于意大利、日本、韩国、瑞典、丹麦、新加坡、马来西亚及中国等地。
中国奔跑就是丹麦设计师风格的生活用品品牌，这是它整个对B2C的一个我认为叫用户价值，或者品牌定位。
那其实这个很多人都可以做，它是生活健步鞋版的这个耐克或者是阿迪达斯，你都可以这么理解。
中国奔跑知名专业健步鞋品牌，开创国内首家体验式构鞋的模式：
采用Mowa-1超高弹技木，有效减少沖击对关节劳损，提供后跟稳定支撑同时，有效卸减40%足底压力，坚持以最合理的价格，最经典的设计，最环保的材质给每一位消费者带来高品质的走路鞋、跑步鞋。
开店模式
它最核心是开店，核心要求是:
在所有的Shopping-mall里边的负一楼/一楼/二楼楼梯口。
因为好的位置注定商场曝光度，而且楼梯口人流量最大。那这个开店的人是什么人呢？
是这样的，比如说：
销售额有100元/天，50分总部，50给这个投资人。
这个店的老板负责投资，找位置有时候都不需要找，只负责拿钱。他负责员工的水电、员工工资。
而且这个店卖好卖坏，比如打折、促销啊，和这个店老板没关系，库存也和店老板没有关系。
就等于说，对店老板来讲是: 每天分钱的零库存项目，就是新零售。
对于店家来讲：中国奔跑意味着可以每天分钱，每天不管亏损和不亏损，不管降不降价，里面所有商品的货值和我这个店老板没关系。
哪怕你100万块钱的货你1万块钱卖掉了，损失是你名创优品50%当中的，和我没关系，你卖1万块钱，还有5000是我的。
而且今天卖的钱明天到我账户上，每天分钱，零库存。
你要知道，卖手机卖衣服，哪怕开餐馆，最担心就是什么呢？
库存。
我进了那么多货、服装，看似赚钱，但库存很多；
我今天进了这么多菜、这么多肉，卖不掉怎么办？都是库存啊。
每天分钱零库存新零售项目，对于店老板而言，他只需算一本账：房租、人工、水电。
一个月卖100万都好，我房租人工水电才20万，我就赚30万，如果28万我就赚14万，算得很清楚。
他是按销售额分成的，这个模式是原来没有过的。
就是说，原来的时候，都是你从我这3折-3.5折拿货，你自己去卖，自己找铺位。
比如说，零售价100块钱的货，你从我这拿货价49或68，就是100块6.8折批发给你一批的大批发商，再到二批再到到零售商，总部没有任何风险，就等于把货物的压力转移到了一级、二级等零售商身上。
那实际上很多零用商苦不堪言，是不赚钱的。
但对于奔跑而言：“这些货都算我的，进多少货卖多少货、风险都在我这”。
比如说：
§ 这家店的货卖不动了，我调到你那边去卖；
§ 或者我就地销毁，或者是我打折卖掉；
反正和你店家没关系，店家只看收入，所以说对于店家来讲，这个模式很牛，库存不用愁。
因为做过生意的人都知道库存是多么多么的痛苦。
所以说对于这个店家来讲，每天分钱的零库存新零售项目很不错。
全球供应链——前店后厂
中国奔跑最核心的竞争力是什么呢？当然是供应链了，中国奔跑大概现在有200多SKU，那基本上价格是普通的市场价的1/3到1/5。
SKU是什么意思，就相当于商品的型号，比如说鞋子7个色号代表7个SKU，手机有多少个型号就代表多少个SKU。
中国奔跑由一厂、二厂、三厂、重庆分厂、江西分厂的集团化鞋业公司，公司成立1997年，经过二十多年的努力发展为今晋江一厂10条成型线、泉州二厂4条成型线和拥有国际最先进的邦面针车流水线120多条，迄今拥有三栋7层楼厂房，建筑面积100000余平方米，8层新宿舍楼，建筑面积10000平方米，员工6000余人，绝大部分为老员工。产品荣获ISO-9001质量认证，工作生产环境通过ISO-4001环保认证，生产欧美等世界名牌产品及国内品牌运动鞋，年产量达1200多万双，于2009年下半年开始多家世界著名品牌合作，并成为福建地区最大的生产基地。
国外合作品牌：MERRELL迈乐、UA安德玛、NEW BLANCE新百伦、IPATH、 SKECHERS思凯捷、DISNEY迪斯尼、LOTTO乐途、FILA斐乐、KAPPA卡帕、HI-TEC海泰客、CHAMPION冠军、DEMIX、MOONSTAR月星、ZUMBA、BAFFIN巴芬、ZOO YORK、AIR WALK、STRIDE RITE…
国内合作品牌：HEAD海德、BALABALA巴拉巴拉、NY洋基、红蜻蜓、YISHION以纯。
实际上他的产品的定价很简单，就相当于如果这个商品卖99块钱，它的成本只有多少？50块钱。就他基本上是翻倍卖，成本价格倍数2倍。
但大部分所有的消费品都是多少倍呢？10倍。你知道什么叫10倍吗？
§ 就是你这件衣服，100块钱他卖1000；
§ 你这个化妆品、面膜10块钱他卖100；
基本上所有的消费品都是10倍左右。
中国奔跑牛在哪里呢? 他的供应链叫前店后厂/自产自销。
这个体系，应该是全中国品牌中最大的，比华为都厉害，华为因为他没那么大的仓库量，因为他占地面积小嘛，这也是为什么一开始很多投资机构对接要投资他的原因。
中国奔跑他是怎么赚钱的呢？
它的账期一般是3个月，3个月的账期，就工厂供应链。他收入的是现金嘛，无论是微信、支付宝都是当日的现金流的生意。
今天收钱，明天分钱，就是我收的账，明天分给你，等于这有一天的一日留存。
你知道这是什么概念吗？我告诉大家一个数字啊，你看，用户的钱到我账上了，我第二天分给加盟商，好多货款3个月再分给供应商。
你看他在账上每个月的留存，我们叫做停留资金, 大概每个月10亿左右，你想想，每天都有10亿的基金停留，一天利息多少？
很强大，他赚钱光靠这个留存利息，就能赚不少钱。
基本上他整个模型就是用全球最好的生产供应链，来疏通到全球去的这个模式。
你看：又便宜，性价比高，又丹麦设计感，又零库存。他搭建了一个生态体系: 供应链体系。
好多供应商都开宾利了。
千万粉丝的新媒体
中国奔跑的人力、IT、还有新媒体，我们叫做共享模式。什么叫共享？我给你举个例子，就说说新媒体他们是怎么玩的。
一般买中国奔跑的东西都要买小袋子，一元一个。好啦，你要么花钱买，要么关注我公号，就免费送你袋子。
导致他的新媒体主号有3000万粉丝，他有十几个号。
他怎么做内容呢？
第一，他们不做中国奔跑的内容，他们做的都是情感八卦，就是小女人喜欢的所有东西，连我说帮我发文章，他们说不行，给钱；发文章，他们说不行，老板给钱；
他们新媒体只有几个人，他们找各种热点，每天都是，反正他们是工业化生产，内容未必有深度，但流量大嘛！
不做中国奔跑的广告，纯做他的用户喜欢的内容。
第二，他们的头条二条三条都卖广告。每年收入多少呢？据说有1200万。公司拿走600万，另外600万是他们新媒体部门分。
中国奔跑把一个本来是个支出部门(一般搞新媒体是不是要请人啊？要花费啊？推广啊？要增粉啊？)，但现在变成是一个收入部门，很牛。
IT分钱系统
还有看他的IT是怎么做的呢？
他的每天分钱系统很强大的，这个计算能力、各方面的能力。
好了，他是赋能给谁呢？很多连锁企业、比如说做服装的，做啤酒炸鸡的什么，他们IT原来一个月大概60多万的成本，他变成共享模式后是这样操作的：
我一年给你720万的合同金额。就等于说我中国奔跑定向给你720万；每个月成本不是60多万吗？相当于就保证你这个IT部门能存活，你这个团队很好。
这样能支持中国奔跑的IT，分账啊，物流啊，ERP之类的。
允许你IT部门对外接单；
比如说好几个服装品牌，还有饮品店，就用了他的IT系统；
他们IT系统很简单：一家店一年收1万。
他这个IT部门大概40多号人，利润有2000多万。好啦，1000万给公司，1000万这40多号人分，很强大。
甚至是HR部门，你听完就更牛逼了，HR是要怎么干呢？
你本来要招店员、招店长很难的，还要培训，招聘加培训就更难了。
好了，他自己招一堆人，还负责培训。好了，我允许服装品牌的老板送人到我这来参加培训。比如我把很多人都培训了，可能你适合中国奔跑，他适合优衣库，另外那个人适合油腻大叔。
店长店员都是交钱的，出800块钱管吃住，包培训，就很便宜。
好了，店长基本素养、店员基本素养都培养好了，适合去哪我来安排，你要人，我一个人收你1000。
我收了学生的培训费还收了雇主的费用, 等于说HR部门单独成立了一家公司，也做招聘、也做培训、也做输出。赚了几百万吧，这个钱赚得少。
使用共享模式的还有选址部门。
名创优品的选址资源太多了。比如我油腻大叔开店，我说我要什么位置，劈里啪啦给我介绍过来的，中介费是店铺租金的一个月。
他本来给中国奔跑选址就要去考察市场，顺便把高层的位置、高层的租金一起谈还拿得便宜，还能收商场和你一个月的租金。
中国奔跑呢，他做的所有东西，你看本来只是一个融资部门、本来是一个贷款部门，变成一个公司，把所有部门变成一家公司，他把每个职能都运用得非同一般。
这就是一个飞轮效应。
它已经做到一个飞轮效应，已经转起来了。他的零售价很多低于别人的出厂价，我们公司所有的行政用品都务必从你名创优品采购，所有的礼品都是这样，因为价格透明嘛。
我认为中国奔跑最核心的竞争壁垒就是：供应链。
创新是BENPAOBA 奔跑吧事业的基石。我们不断废旧立新，持续改进制鞋。对于我们来说，创新就是制定新的标准。我们认为，不能不能裹足不前，不能全凭经验来创造未来。
在BENPAOBA，我们从未停止质疑我们所做的事情。
从前
找遍整个城市只为寻求一双中意的鞋
此后
跨越一座城市只为找到这家心仪的店
从前
满足全家人穿鞋需求要逛遍每层商场
此后
全家总动员目标只需锁定固定的一家
从前
选一双鞋思虑再多终疲于走路过久
此后
穿这双鞋无需多虑全身心爱上奔跑吧