现阶段的新加坡，是居家办公，还是重回办公室？一时或许有些不确定。
在新加坡国立大学商学院讲师Rashimah Rajah博士看来，也许企业可以在二者间找到最佳平衡。
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英文简历
Rashimah Rajah
新加坡国立大学商学院
管理与组织系讲师
新加坡国立大学博士
教研领域：工作关联性、积极心理、情感领导力、职场道德等
当前，新加坡正在进入新冠疫情防控的一个新阶段。自8月19日起，居家办公的限制要求有所放宽。也就是说，现在有一半的居家办公人员可以重返办公室了。
不过，大家对这一变化的反应既有喜悦，也不乏担忧。
尽管在过去一年半的时间里，许多新加坡员工享受到了居家办公带来的灵活性，但这种安排也一直是导致员工精神健康问题的主要原因。因为他们在工作中失去了人际联系，不免会感到孤独。
新加坡海峡时报在2020年进行过多次调查，结果一致显示，至少80%的人更喜欢居家办公或者灵活的工作安排。
然而，居家办公也会面临这样的挑战——模糊的边界，工作空间的限制，同时还要兼顾看护的责任。
这种仅存在于虚拟空间的联系，我将其称之为“似是而非的联系”。
一方面，通过信息和通信技术，员工之间的联系比以往任何时候都要紧密。与工作相关的询问可以通过电子邮件快速得到回复，甚至可以通过电话、视频通话和Slack、Skype和Microsoft Teams直接沟通，获得即时回复。几乎所有人的手机上都有这些应用。
尽管员工们经常保持联系，但这些并不能满足人类所需的情感交流和归属感需求。
为了工作的沟通
为什么会出现这种情况?
首先，发送电子邮件和信息这种记录式的沟通往往是功能性的，而且内容大多与工作相关。员工们失去了在午餐或工作休息时与同事进行非正式“茶水间”对话的机会。
研究表明，这种互动对于团队变得更加强大非常重要。
像握手这样的肢体接触动作虽然现已不再推崇，但它还是有助于在商业伙伴关系中建立最初的信任。
与之类似，与同事的积极互动(无论正式的还是非正式)能够带来更高的工作满意度，并提升团队成员之间的信任，两者都是团队效率和创新的关键。这种交流能够为团队成员创造一个安全的空间，从而产生思维碰撞的火花。
2021年5月，新加坡市民戴口罩出行(路透图片)
其次，研究还表明，虚拟的团队合作容易导致冲突迅速升级，并且增大了协调难度。因为虚拟的沟通往往难以达到有效协作所需的沟通深度和丰富程度。
在面对面的讨论中，潜在的误解可以很快被解开，因为人们可以实时获取面部表情、肢体语言和声音语调等线索。
第三，缺席办公室会导致上级的监督形式更新、更频繁。在这样的环境中，员工会觉得各种细微小事都受到了监管，居家办公也可能引发对于他们工作效率的质疑。
当巡视管理不再可行时，管理人员就会专注于监控在场情况，比如在工作时间查看某个员工是否在工作平台处于“在线”状态，检查某项工作的交付状态，以判断员工的反应速度。
第四，如职业生涯中期跳槽人员、实习生和应届毕业生之类的新员工，实际上并没有完全了解到机构文化和行事方式。因为无法与同事建立有意义的关系，他们不免感到孤独——毕竟这种关系最好是在面对面的情况下进行。
引擎阴霾挥之不去
根据益普索(Ipsos)的市场研究，尽管在东南亚国家中，新加坡人对于感染新冠的担忧水平最低，但如果强制要求实地办公，还是会给员工留下负面印象。
虽然感染病毒的风险已相对较低，但Wunderman Thompson在针对新加坡500名受访者的一项研究中指出，在74%表示担忧的人中，害怕在公共场所感染新冠肺炎病毒是主要的焦虑来源。
亲赴办公室上班不仅占用了原本可以用于居家办公的时间和精力，而且如果涉及公共运输，对这些员工的健康也有一定的风险。
强迫员工到办公室工作，意味着管理者向下属表明：疫情期间员工的身体健康并非最重要的。
即使新加坡的疫苗接种率相对较高，但当人们意识到在封闭和公共场所可能很快会形成人群聚集时，他们不免会担心。
如果他们与身体相对较弱的家庭成员生活在一起，情况更甚——这些家庭成员可能由于医疗并发症而无法接种疫苗。
远程管理和同理心
管理者如何才能让员工满意，克服居家办公和到办公室工作所面临的挑战?
《美国心理学家》提出，如果领导者能够清晰地向员工传达公司政策，表现出无论工作安排如何，战略目标都能够实现的信心时，通常能取得不错的效果。
世界经济论坛最近的研究也强调了领导者在调动同理心、理解员工的期望和困难方面的重要性。
同理心不仅有助于建立在疫情中缺失的人际关系，采取行动帮助员工减轻担忧，也表明了公司的政策是为员工的利益考虑。
适应当前形势的政策必须伴以管理者的适当指示，表明这些政策的执行能够做到认真、细致，并考虑每个人的利益。
两种模式将继续存在
混合办公的模式正在许多公司中悄然兴起，即办公室工作和远程居家办公相结合。这种办公方式迎合了员工对日益灵活的工作政策的偏好，同时也为员工提供了与同事建立更深厚联系的机会。
疫情期间，居家办公成为不少企业员工的工作常态(资料图片)
2020年11月，星展银行宣布了一种分散式的工作模式：所有员工有40%的时间可以选择远程办公。
日本微软公司和冰岛地方议会也成功实施了四天工作制，据报道，这种情况下大家的工作效率更高，倦怠程度更低。
西班牙和新西兰的联合利华正在进行相关试验，伦敦和新加坡也有人士呼吁实行每周四天工作制，从而减少碳排放，让大家的生活更充实。
这种前所未有的灵活性可能会给管理人员的规划带来一定挑战。比如，公司应该保留多少办公空间？在技术设备和技能方面，公司应该提供哪些额外资源，以便无缝过渡到混合工作制度?
如果团队成员在工作活动的时间和地点上偏好差异太大，该如何去安排会议?
拥抱不确定性
与其制定更多计划，给每个人同样的安排，甚至进行微观管理，领导者不如接受这种不确定性，从而度过新型职场规范形成的这段时期。
不妨从重新考虑评估系统开始。比起记录工作时长以衡量员工产出的做法，我们应当转向基于结果的评估方式，从而为员工提供为实现工作目标所需的动力，同时赋予他们实现目标的自主权。
如果两个或以上的团队成员在是否选择实地办公的喜好上有冲突，管理者可以通过鼓励团队成员共享和同步他们的日程表来解决这个问题，至少在几个时间段上达成一致，以便在工作场所进行面对面的交流。
关键是如何沟通和执行。管理者应当给予员工商定时间的自由权，而不是自己直接做决定。员工也必须承担起这些安排的责任。及时提交工作成果，积极帮助他人，向管理者证明这一以信任为基础的系统不会被滥用。
企业管理人员和雇员都必须适应这个不断变化的时代，分担责任，在后疫情时代找到合适的、可持续的工作安排制度。
除了回答是否应该在办公室工作以及工作频率，我们其实更迫切需要的是一种灵活、开放和信任的社会关系。
文章英文版首发于cna官网
原文标题为Commentary: What if workers themselves are unsure whether to return to the office?
作者：Rashimah Rajah，新加坡国立大学商学院管理与组织系讲师
*本文观点不代表新加坡国立大学商学院机构观点