我们邀请了4位专家来探讨消费市场的新增量：W型机会、单客经济、日本市场、DTC...
在4月底的时候，我们举办了一场线上直播活动，有幸邀请到了4位消费零售行业的专家，我本人与他们一起探讨如何寻找市场的新增量，思考品牌如何找到新机会。本篇内容就是将专家们的观点进行了梳理和总结。
1. 抓住W型机会，回归真消费
贝恩公司全球合伙人| 鲁秀琼
Q：您认为当前中国的消费者正在面临怎样的演变？我们如何从中找到新机会？鲁秀琼：我们最近的研究发现中国消费群体呈现"M型演变"，从而带来了"W型机会"。
"M型"社会的右上角是由45至70岁左右的家庭组成的“乐活家庭”。这一群体预计将增加3200万，他们是改革开放的既得利益者，拥有一定的财富，并且生活开始进入空闲阶段，因此，他们开始追求高品质的生活，这是一个非常确定性的增长机会点。
另一个确定性的增长机会则出现在所谓的“隐富家庭”群体中，他们通常是30至45岁的低线城市市场。典型的画像是下线市场的小经销商老板，他们生活在当下，正逐渐从过去的消费升级转变为品牌升级，所以这个群体同样是一个确定性的增长点。
"M型"社会的中间则主要由追求潮流的"Gen Z"组成，他们是社会变化的敏感反应者，虽然他们可能不富有，但却精致。比如“特种兵旅游”，这正是“精致穷”群体的典型表现。上一批的新消费浪潮，所有人都在m中间找机会。但现在确定的增长机会实际上在"M型"的顶端，也就是乐活家庭和隐富人群，如何找到并抓住这些机会，这对我们所有人来说都是一个重要的问题。要理解确定性的来源，我们先要理解一点：现在的市场并不是简单地回归疫情前的状态，而是消费者在价值观上发生了重大的改变，开始回归价值。无论是美国的经济危机还是日本的消费转型，都有一个明显的特点，那就是消费者逐渐从平实可靠的“性价比”，升级到有颜有型的“兴价比”，再回归到“心价比” - 即感性生活，理性消费。
从企业的角度来看，最大的问题是要给消费者重塑价值强化理由 （reason to buy）。但是这并不容易，因为现在的消费者是非常分裂的。在最近的一次研究中，我们发现消费者会有三组看似对立又相互自洽的决策：
感性与理性：消费者在某些品类的购买决策上表现得很理性，但在另一些“为爱奔赴” 的品类上反而主要受“感受” 驱使实用与讲究：消费者在某些基础品类上选择平替，但在另一些自我认同的生活方式、兴趣、圈层上愿意支付溢价自我与社群：消费决策不再是单纯的偏好选择，逐渐外延成为体现消费者所属圈层的审美与品位这就是现在的消费者的“斜杠人生”，他们在不同的消费场景中展现出不同的身份，表现出不同的行为模式。因此，每一个品牌都有非常大的机会点，是从功能属性的卖货（product marketing）真正地去变成情感属性的品牌溢价（brand marketing）。
Q：那么您提到的这种演变，能够给品牌增长带来的确定性机会有哪些？鲁秀琼：“W型机会”有三个方向：未来主流、经典创新、圈层共鸣。
经典创新：已经有的经典性的品牌是不是能够回来聚焦到你的核心，但是通过新产品、新习惯、新人群和新场景去建立起来消费者的新行为。例如德芙巧克力，去年一直在重新去建立整个办公室的场景：在办公室有小情绪的时候，其实你要吃点巧克力给自己一些小的奖励。
未来主流：价格定价本身就是一个战略，通过发掘下一个主流价格带来获得新的蓝海。例如酸奶行业，其实最主流的价格是每升10元，但上一波新消费升级之后直接跳跃到了49-85元每升。但无论超高端还是低端，当前品牌做得都不够好，所以中国酸奶行业经历了一段时间下滑。但简醇酸奶却找到了15-25元每升的价格带，给主流价格带消费者带来营养升级的同时，又避开了大家够不到的超高端，从而实现了较好的增长。
圈层共鸣：小而美的品牌居多，新消费品牌已经做的很优秀了。唯一要提醒的是这类企业需要坚持小而美，不能因为资本的估值和其他一些原因把自己扭曲了，盲目破圈往往会丢失自己品牌的DNA。
Q：过去几年新消费品牌经历了高速的发展，很多新品牌在今天也到了 1- 10 甚至 10- 100 这个阶段了。那么，您认为新品牌要抓住这种确定性机会的同时，要避免哪些行动的误区或者错误的思路？
鲁秀琼：我去年其实在混沌大学的课堂当中讲过一门课，叫做“回归真消费”。所谓真消费是指消费时代的进化和品牌本质的回归。品牌过去讲以消费者为中心，其实更多在认知层面，落地上还是生产驱动的B2B2C模式。而在今天的时代，品牌能够借助数字化基建，与消费者建立更紧密的链接，从而过渡到了真正的“以消费者为中心”的时代，实现了认知、关系、交易，三位一体的统一。
但今天很多新品牌犯的错误是急于求成，甚至想要toVC短期变现。因此大家更多地关心到了很多的变量，忽略了以消费者为中心的本质。以为平台的流量红利抓住了就是你自己的，觉得有一批销量出去了，我能给 VC 交作业就可以了。大家真正忽略的是这个产品是不是复购好，是不是真正由我的核心消费者反复形成粘性。所以它的节奏变成脉冲式的高增长 - 中国市场太大，一波脉冲就能给你几个亿的量，用钱买规模。天猫流量红利没有了，能不能看抖音的流量红利？如果搞不定的话，是不是可以去看拼多多？所以哪里有红利，哪里去，往哪里走，凭着自己的超强的手感，然后堆砌式的快速创新。
我最近就接待了一个全球的CEO，他说有一个词要这个要指正：你们不能叫获客成本（consumer acquisition cost），你们要叫租客成本 （consumer rental cost）。不管你是在直播还是你在电商，你没有拥有消费者。今天所谓地主家也没余粮了。所以其实要求我们所有人的节奏变成夯实基本盘，自造血增长。
所以这就变成了“真消费”，大家的心态应该是 ToC 去找品牌的长期价值衡量：你的人性洞察是什么？你到底解决什么消费者骨子里的问题？你是不是有基本品能够让你作为生意的基本点？你的基本盘修炼 - 渠道+供应链+创新体系三件事情是不是稳了？是不是有复购？你是不是开始做渠道精耕？所以，真消费这件事情是每一个创始人在 1- 10 这个阶段都必须要面临的一个成长的烦恼，也是真正实现增长的最大一个考验。
Q：品牌增长的基础始终都来自于好产品，因而大家都非常关注产品创新这个话题。请您分享一下关于产品创新的思路和落地框架？
鲁秀琼：产品创新的模式有三种，最传统的两种方式是：
渐进式创新：例如产品口味、成分的升级和迭代，大多数外企都利用这种方式稳中求进
颠覆性创新：例如nespresso胶囊咖啡完全颠覆了喝咖啡的方式，它需要的是长期技术研发提供的创造能力
而第三种被称为变革式创新，也是中国市场最大的机会：找到消费者真正的洞察，再通过市场上已有的技术的重新组合，迅速地破局。新消费就非常擅长这类创新。比如元气森林找到的洞察是是 guilty free pressure。0 糖甜味剂不是他们发明的，所有的公司都在用甜味剂，但是他们是第一个敢大剂量用这样一个甜味剂，去推动了整个零糖的这个品类的成长。再比如几乎每个美妆品牌都有敏感肌专用的产品线，但薇诺娜看到的其实是整个的消费者对敏感肌的认知和产品之间区别，没有人去占据这个心智，所以薇诺娜就专门定位去做这个市场。
在去年混沌大学的课程中，我也提出一个核心大单品创新的“六部曲”：选战场-抓需求-创卖点-筑惊喜-勤打磨-塑爆品，这里的核心逻辑就是“旧元素、新组合”。因为真正底层的人性的需求是没有改变的，只是在这个时代上的场景表达不同。前三个阶段是最重要的起点：
第一步选战场：千万不要上手的时候就选一个特别小的赛道，做天花板很低的东西。
第二点抓需求：千万不要以为人性在改变。比如口腔清洁的需求，千年以前大家的食物结构简单，拿个树枝刷一下就行。你现在越来越重口味，所以从每天的刷牙到后来的漱口水，现在变成了口腔喷雾。它的机会点是在于怎么样重构新场景，怎么样把品类迭代以后去占领了口气新兴的心智
第三点创卖点：怎么样去拆解要素，也就是跨界重组。比如说像奶酪棒，它是一个同样的场景下，从一个棒棒糖升级变成一个更有营养的零食来服务幼儿园下课的小朋友们。
Q：您提到准确有效的消费者洞察，才是创新的起点。那么企业应该如何去做消费者洞察？传统企业如何做到敏捷迭代，数据驱动，体系化的来做这件事？
鲁秀琼：我的建议是采用“大数据+小观察”的模式。如果只依靠大数据，往往比较难找到真正的洞察。所谓小观察，就是每一个创始人、每一个 CEO 都要花时间去走市场，花时间去找到你的超级用户，去做深度访谈，去真正去找到你自己的“顿悟“。这一点特别难！
我可以跟大家分享一个例子，农夫山泉的董事长钟睒睒跟我讲他用了 3 年去找到了这个正确的包装设计，能够体现出这个natureness，最少毙掉了 300 个方案。你可以有一套体系的化方法去做，但是除了体系化以外非常重要的是所有的 leadership team 要压到一线，去找到真正的深度访谈，去真正的找到这个顿悟点。找到了这些顿悟以后，再通过大数据去看，是不是你的这些顿悟是被 验证和优化的 - 这可以说是“人力和算力的结合”。
Q：最近市场有个热点，大家都在讲“全域经营”这个概念。我们今年年初的时候也对许多企业家做了调研，发现大家做全域经营这件事的时候，落点基本都选择了腾讯生态。您对全域经营是怎么看的，以及您觉得腾讯生态在这方面是否有特殊的优势？
鲁秀琼：如果你把线上线下一起来看的话，其实我们传统的经营模式是B2B2C。不管你是通过平台触达消费者，还是你通过线下的经销商触达消费者，你的整体思考其实是在于什么样的品牌应该卖什么样的货，在什么样的渠道上卖什么样的价格，从而能卖出去多少货。而全域经营的核心其实是C2B的mindset。
首先是以消费者为中心，你得问自己消费者整个的链路是什么？所谓的 consumer learning 是什么？什么样的消费者在不同的触点当中收到什么样的信息，从而形成什么样的品牌认知和什么样的购买决策？
其次，当你有了清晰的 consumer journey，可能不是一条链路，在大数据指导下可能会有上百条。在这样的基础上再去设计，怎样去触达他们是最好的模式。那这样一个C2B的Mindset它需要什么呢？是你的数字化基建，需要去通过私域去撬动全域，这也是为什么大家非常看重腾讯的原因。私域能够让你获得核心消费者的画像及快速的反馈，同时能够告诉你consumer journey是什么样的触点，做什么样的事情，有一个高效测试-学习的方法。这一点腾讯生态是具备优势的。在mindset转变过后，私域不是像过去一样仅仅作为一个新的电商渠道，或者说一个触点，而是作为一个支点来承担全域生意的重量。
2. 押注单客经济，建数据驱动
元数科技CEO ，前孩子王CTO丨何辉
Q：您觉得现在为什么很多企业会关注会员体系的搭建？比如用数字化手段去做私域、做会员系统，为何能够推动企业的增长呢？
何辉：还是回归到品牌的基础逻辑：你获取的忠实粉丝越多，品牌心智在目标用户群中里获得的投射越深刻。做品牌本身就是经营好这些粉丝的心智，而不是卖越来越多的货出去。品牌追求的就是有多少深度的粉丝、在用户心中的权重。其实自古以来品牌都在做这件事，只不过之前并没有出现微信、app这种能够去影响用户心智的数字化基础建设。
所以过去我们的品牌建设，大家都是在做广告宣传。但是，大家依然很重视一点：品牌要卖得好，一定要在实体店里出样、要拿实体店的柜面、要位置越来越好、要有导购员......让消费者能够看到整体的这个品牌的曝光，其实就是在做粉丝或者做会员。今天因为数字化工具上来了，我们可以用一个数字来描述一个会员，他的手机号、 ID 标签，尤其是借助于今天线上的手段来做私域的会员：比如说我能够把会员加到微信，你随时可以跟他触达沟通了，那这样的话品牌就可以直接传递心智了。
Q：大家都对您的实战经验非常感兴趣。根据您的经历来看，孩子王作为一个传统的零售企业，为何会如此超前去搭建一套先进的数字化会员体系？这个过程是如何发展的？
何辉：我觉得要回溯到孩子王成立之初，像公司的创始人徐总、汪总就把公司定位成一家经营顾客关系的大数据公司。追求的就是深度经营会员，不断地从数据里挖掘会员的增值机会，目标是不断地提高单客的产值，让在一个会员身上在我们这里消费越来越多，而不是说追求越来越多的会员或者追求单纯的GMV。公司的DNA就是这样子，用大数据来驱动“单客经济”的增长。
在 09 年的时候，其实店长就知道在做日常销售的时候把会员数据拉出来，然后看这个会员买过奶粉没买纸尿裤，那就打电话跟他邀约一下，说要不要送你个纸尿裤的优惠券？顾客来买了两罐奶粉，大概吃了两周就吃完了，第三周的时候我再发你一个奶粉的优惠券。2015年我们首先做了一个APP，然后在门店里推广。那个时候APP很少，消费者很容易就装了我们的APP。
大约一年的时间，孩子王的APP订单就达到了每天1万单。然后我们发现，会员除了在线上购物外，还有其他需求，比如社交，比如获取育儿知识，比如与育儿顾问交流，所以我们后来又做了这些功能。
在2017年，我们开始做微信小程序，因为消费者大量的时间花在微信里。我们还做了一些功能，比如门店扫码购，让消费者在门店的体验更好。在2018年，我们开始做微信群和企微。这些都是随着消费者习惯的变化，我们用数字化的手段不断地去经营消费者，让消费者在数字化的空间里能够感受到孩子王的产品和服务。 既在线上购物又在线下购物的会员，我们称之为全渠道会员。他们的产值是纯线下会员产值的4倍，是纯线上购物会员的7-8倍。这说明我们在数字化的世界里成功修建了消费场景，把这些会员留在了孩子王这个品牌里面。另外，最新的年报显示是店外的在线订单占比占到50%以上了，我们也拓展了物理空间的边界。
现在孩子王已经拥有了一个跟大型互联网公司一样的在线触点系统，包括APP、小程序、社群服务平台、直播、抖音店等。在孩子王的总部大约有1500人，其中大约一半的人是从事技术产品和大数据研发相关的工作。每年纯技术研发的人员的薪水大约有1个多亿，加上云计算资源，大约有2个亿左右的投入。如果再加上其他人员，整个总部的投入大约有3-4个亿。在孩子王，我们有一句话就是“一切从会员开始”。无论是采购还是其他工作，都是从研究会员的需求开始。我们要解决的是会员的问题，比如宝宝刷牙的问题，宝宝健康成长的问题，宝宝教育的问题。我们从这个角度去组织商品，提供更高的性价比。
Q：您能否分享一下孩子王会员体系是如何运作的？其中包含哪些关键模块？
何辉：我可以把会员体系分成两部分，一部分就是前端的会员体验系统，就是会员从进入我们的店、APP或小程序开始，他们的整体链路是怎样的，这部分比较直观。另一部分就是后台的会员运营体系，这部分听起来比较“神秘”，我们内部通常分为基础会员运营板、新客版块、老客版块、付费会员板块。
基础会员运营板块：包括会员注册信息的完整性，系统基本的标签有哪些，匹配的育儿顾问是谁等等。另外是会员积分里面有多少成长值，积分商城体系等。
新客板块：线下通过地推进社区、进医疗机构、进异业，线上通过助力、打卡、抢购等方式获取会员。新客获取的资源如何分配、链路如何设计，这些概念形成了一系列的运营指标，然后把这些数据不断下发给不同的人，比如店长和运营团队来做协同，最终让单一渠道新客变成全渠道会员。当新客变成全渠道客户后，他可能已经是惠氏的新客了，但还不是babycare的新客，所以babycare这边需要去拉新，让他参加他的抽奖活动，线下体验活动等等，整个的运营体系就形成了。
老客板块：追求的是单产和复购率，有一些工具和模型不断提升单客产出。比如三单有礼工具，数据显示连续买3单的客人，流失率是最低的，那就通过赠礼的模式一个定时间段内快速地把老客转化成 3 单以上。
付费会员板块：让用户获取一个确定性的优惠，然后让他以预付定金的方式购买。比如孩子王199元的黑金会员，能够拿到比所有促销更便宜的价格。黑金会员的产值平均年化是在 1 w+，有效地拉动了消费，买得越多返得越多。
在关键运营动作上，分为会员数据驱动门店、品牌、采购三个方面。
会员数据驱动门店：给门店运营赋能。新客、老客、付费会员都会变成各种各样的数据和客群包下发到门店里去。每个店长打开手机，他需要关注的不仅仅是完成多少交易额，而是他需要完成多少个新客，多少个老客、多少个付费会员、多少个全渠道会员。具体来说，新客获取可能需要通过地推，去医疗机构，或者在周边社区举办活动。线上，他可能需要通过一些助力活动，或者像拼多多那样的游戏。对于老客，他需要考虑客户群体的细分。对于每一类细分会员，他需要有不同的策略。例如，对于下周过生日的会员，或者下周需要购买奶粉的会员，或者已经购买了奶粉但还没有购买纸尿裤的会员，策略是不同的。
会员数据驱动品牌：给入驻孩子王渠道的品牌提供策略指导。比如我是爱他美品牌，可以看到我在孩子王的会员群体中的A（接触过品牌的人）、R（关注过品牌的人）、P（购买过一次的人）、L（复购的人）的分布。我可以将这些数据与竞品进行比较，也可以基于此制定我的预算和目标。我能清楚地知道我在这个月需要增加哪个类型的人群，然后使用不同的工具来实现这个目标，例如黑金会员，老客复购，积分商城等。借助后台的数字化工具，我能够清楚的洞察到机会，并快速执行策略。
会员数据驱动采购：给品类经营赋能。在孩子王有200名品类经营人员，他们需要关注他们管理的品牌在会员池中的表现。如果我是负责奶粉的，我需要知道在会员池中有多少人应该吃奶粉但还没有吃奶粉。我需要知道我这个月需要将多少这些会员转化为新的交易会员，需要让多少老会员再次购买，复购率需要达到多少。在这个过程中，我可以使用很多工具来落地，例如积分兑换，积分抽奖，新客礼包，老客复购有礼，或者黑金联名卡等，从而实现整个品类的增长。
Q：有些品牌的规模远远没有达到孩子王的体量，或者说刚开始做数字化会员体系，可能无法将系统设计的这么成熟。那么您认为对于会员运营刚刚起步阶段的品牌来说，最重要的几件事是什么？管理层应该关注哪方面的东西？
何辉：我认为，最重要的还是整个运营体系的转变。
今天绝大多数的零售品牌也好、渠道也好，都在依靠这种品类的运营和促销的运营在驱动着我们整个生意，现在公司需要去变成以会员数据为主的运营体系。
绝大多数运营体系都是受到经营指标的压力，比如：我这个月要卖多少钱的货？目标没达成怎么办？你要把指标体系和理念要切到会员维度上来，就你今天多少钱的货，某种程度上你要换算成多少新会员，多少老会员。你今天的经营的业绩是由多少会员支撑的，他们的月度的消费是多少？你怎么去填补这个消费？你是在渠道上去填补呢？还是在品类上填补？这是更加接近于本质的一个驱动因子和抓手。
你今天粗暴地把 100 块钱的东西降到 50 块钱，你是可以完成这个月销售指标，但下个月呢？尤其是线下企业，应该意识到，传统的促销模式是对会员的一种伤害。当你在商场里做促销活动，价格只要平时的一半，那老客户就会感觉你过去欺骗了他。新客户自然可以下单，但下一次他再来的时候，心里总会想着你什么时候会做促销？正常价格我就不买了。如果按照会员的模式来运作，就变成用户贡献大，买的多，品牌就可以反馈你多优惠。从而在用户心智中，品牌树立了长期的性价比和平稳的售价，而不是基于时间的促销。企业从而摆脱了对原有交易链路的依赖。
这意味着，企业需要将会员指标纳入增长公式，然后改变组织架构和KPI，以适应这个变化。企业在转型的过程中，要把原来的你回馈给客户的这部分资源，通过会员体系输送出去，而不是直接体现在促销活动上，大家的经营理念要变成真正的解决会员问题。另一个重要的方面是，企业整体的数字化会员系统，体验上要跟一线的大厂能够有一定的对标。今天很多零售品牌或者是渠道，自己也搞了一个数字化的系统，但因为投入不足，或者说团队重视程度不够，这个体验就会做得比京东、比天猫差远了。虽然会员对你品牌有感觉，但是他觉得使用不方便，对你的线上会员系统就没有粘性，转而去用其它平台型的产品了。最后会发现企业的会员系统没有用户愿意用。
3. 借鉴日本市场，学创新能力
启承资本高级研究员| 片矢东滋郎
Q：日本的消费行业经历了多轮周期，也诞生了许多百年品牌，因此中国的企业也希望通过对标日本的发展，来调整自己的思路。那么您认为我们应该如何去借鉴和学习日本？
片矢东滋郎：我个人认为中国企业在学习日本时有一个最大的陷阱：用类比思维单纯去对标日本的品类，比如认在日本成功的一些品类在中国再做一遍也有机会。但观察下来会发现失败的案例可能更多，就比如说低度酒、冷冻食品。
从宏观上来看，日本与中国品牌最大的共通之处在于，都是从一个增量时代到一个存量时代的变化，日本企业早期也是靠吃人口红利获得增长的。但是当80年代开始没有清晰的市场红利时，日本企业进行了依靠创新增长的阶段，这也是需要我们再去深挖一层的知识。
一个品牌在日本能跑出来，背后支撑它能起来的企业能力是什么？这个企业能力是不是我们中国企业可以去吸收和学习的？这个背后支持这样的能力的组织是什么？这是我们在投资决策的时候最常思考的问题。一家公司how to win的能力，是帮助它找到where to play，建立差异化竞争优势的关键。当人口红利不再显著的时候，企业之间的竞争就进入了马拉松式的长跑期，就更看重企业的能力建构。
好比说，围绕消费者需求对品类进行创新的能力就是其中之一。
花王公司在洞察和满足消费者需求方面的能力非常强大，有一个团队每天在Twitter上挖掘消费者的反馈和感想，并在第二天将这些信息展示给与产品相关的部门员工。基于这些信息，团队讨论如何进一步迭代产品，用不断的微创新、持续的迭代来保持线下渠道的货架优势。
我读到过一个很棒的案例。花王收到的一个消费者的反馈：她的女儿因为交通事故无法使用用右手，希望可以有单只手也能使用的家庭清洁解决方案，这样可以让女儿帮自己做家务，回复正常生活。基于这个需求，花王就做出了喷雾型清洁产品，可以单手拿着去操作。但就是这样一个人文关怀的创新，却在后来匹配上了新的市场：年轻人喜欢边玩手机边做清洁；妈妈抱着孩子时可以使用；老年人不需要戴眼镜看放多少洗衣液。单手设计的解决方案就提供了巨大的价值。
通过这个案例也说明了为什么许多品类直接对标日本市场不成功的原因 - 大家没有拆解到底消费者在什么场景用？凭什么去买这个产品？可能需要基于这些关键的问题再去做本土化的创新。
除此之外，我认为另一个陷阱是“时光机思维”，直接去做宏观的类比。我们不应该把中国当前整个社会环境去类比日本的某个时期，而是从微观角度对不同行业进行“切片”，去对标不同行业的不同时期：了解当时日本行业是如何发展起来的，以及头部企业是如何成功的，然后再去观察行业的发展规律与当前的中国市场有相似之处或可供参考的点。
Q：中国当前的户外用品市场非常火爆，许多品牌也在关注此领域。您在这方面研究很深，那么我们就以户外用品这个行业为例，分析一下它在日本的发展情况，以及我们可以借鉴的地方？
片矢东滋郎：日本户外用品行业的发展与中国可以说有较高的相似度。在90年代的日本，竞技型体育逐渐转向休闲型体育。比如，人们可能不会去跑步或打篮球，但可能需要一个简单的休息场所。那如果去旅行，他们就是付钱给别人，然后得到一个解决方案。但人们觉得这样的方式没意思，需要一种DIY的感觉。户外活动就是这种DIY旅行的一种体现，在户外场景中结合运动和自助的活动。
在这样的背景下，90年代的日本出现了滑雪、露营、钓鱼、骑行等一系列户外活动的爆发。这其中有一部分是新一代的年轻人，类似于中国的00后，他们在城市化的环境中成长，所以就更愿意选择户外活动作为休假的解决方案，从而带动了户外活动的爆发。
然而，接下来的几年，日本的户外活动出现了断崖式的下滑。参加户外活动的人数从每年1700万人下降到了六七百万人，甚至最后降到了400万人。
为什么会这样？因为消费者逐渐“玩腻了”。很多人没有把这个户外活动当做一种习惯，而是当做一种尝鲜的时尚，更多的是满足社交需求。跟今天去打卡拍照然后小红书晒一下很类似。
那么，日本的许多户外企业在90年代中后期面临破产的困境，比如我们熟悉的迪桑特（Descente）。
这个情况与中国当前的环境相呼应，户外市场现在也面临着疫情恢复后去露营的人数减少等问题，整个行业普遍存在一些焦虑，但同时又有一种模糊的感觉，认为这其中蕴含这增长的巨大潜力。
那么，日本的公司是如何穿越周期、找到新增量的呢？Snowpeak就是一个很好的案例。它是一家偏高端的品牌，主要经营帐篷、装备和户外服装。年收入大约在15亿到20亿元人民币之间，净利润率为6%，市值大约为50亿元人民币。这家公司在近几年上市，收入不断增长。
在1998年整个市场跌的很惨的时候，公司内部有员工提出了一个灵魂拷问：我们的品牌迄今为止一直是面向批发商的，但我们究竟是为谁服务的？我们的用户通过户外活动想获得什么体验？基于这个疑问，他们举办了一个名为"雪峰季"的户外活动，邀请全国的用户和创始人团队一起去露营。创始人可能会拜访每一个帐篷里的露营者，一起喝酒聊天，了解消费者为什么购买他们的产品。逐渐地，他们发现消费者真正想要的是一种“户外生活方式”。
基于这些原因，创始人开始筹备直营模式：既能展示品牌的价值观，又能将全系列产品用优惠的价格带给消费者。
另一个重要的策略，就是在日本全国各地举办露营节。其目的就是打造一个“粉丝创造系统”，让老客户带来新客户。新客户可能最初只是通过户外活动参加，甚至只是买了一个杯子，但他们觉得体验不错，下次可能会买个睡袋住在朋友的帐篷里，然后可能再买个帐篷。通过这种方式不断提高客单价，提供参加活动的机会，与品牌建立更强的粘性。
最后，在背后也有一个支撑体系，就是他们所有的产品都享有终身保修，让消费者在周末去露营，如果发现产品在周二坏了，周五就能寄回修好的产品，继续去露营。
在困境之中，snowpeak终于能清晰的看到所谓好的体验不仅仅是网红打卡、追逐潮流，而是知道自己是在为哪群人服务，这群人需要什么。因此他们提供适合这群人需求的产品，专注打造“户外生活方式”，通过防守策略留在了牌桌上，通过功能逐渐延展到了一种文化和生活方式，从而穿越了周期。
Q：既然不断的创新是日本品牌增长的动力，也是值得中国品牌借鉴的地方。那么您能给一些失败教训，说明忽视创新的危害吗？另外，对于日本成功的企业来说，他们是如何打造持续创新的能力呢？
片矢东滋郎：举一个咖啡行业的例子。咖啡在日本是一个持续增长的市场，从人均每年二三十杯到现在两三百杯。这意味着整个咖啡市场并没有出现过像其他品类那样的周期性问题，整个市场还在逐渐扩张，所以只要一个公司在市场中找到了自己的定位，就能够维持持续的正向现金流。
但是，这也意味着，已经占据某个位置的公司可以“躺着赚钱”，从而缺少了创新的动力。在日本有一家咖啡公司，它的收入大约在100-200亿元人民币，但基本没有利润，而且背负着很多债务。这家公司是发明了罐装咖啡的先驱，创始人在火车上发现了这个需求。他在等车的时候买了一杯咖啡后发现无法带上火车，还容易撒出来，于是想到了能否有一种便携式的咖啡。于是发明了罐装咖啡这个品类。当时这种罐装咖啡饮料非常火爆，但这家公司在之后并没有在咖啡品类上实现大的创新，最终变成了一家供应链公司。他没有在咖啡领域内获得应有的最高毛利点。
一个企业如何保持持续创新的能力呢？这可能很难量化，因为消费品这个品类通常没有很强的门槛，特别是在中国这样一个供应链大国中，消费品品牌与供应链非常接近。那么持续创新来源于什么呢？
日本有一位学者叫做野中郁次郎，他研究了很多日本企业创新的规律，并创作了《创造知识的企业》这本书。他认为：一个企业通过员工在日常工作中积累的隐性知识、洞察消费者的能力以及对运营的理解等，之后以显性化的方式成为企业内部的共识。这种共识的方法可以通过小故事等方式来传达，让员工分享这个故事，形成一种共享的知识，为新产品的创新提供土壤。
比如我研究的卡乐比这家公司，他们创新的一个案例就是土豆棒产品，没有借鉴对标其他产品完全靠自己研发。这背后克服了众多困难，比如怎么把一个世界上没有的单品给消费者讲清楚、怎么布局供应链和渠道等。通过专家访谈时发现，卡乐比内部其实是把土豆棒的成功案例以一个小故事的形式在员工之间口口相传，为此员工会理解一个成功案例的诞生需要考虑哪几个维度。
类似的公司还有很多，比如小林制药，特点是在细分领域中抓住消费者的痛点，快速推出产品，被创始人称为“小池大鱼”战略。他们的创新支撑是每个员工都有KPI，每年要想出两三个新点子，然后通过积累这些小点子，企业可以不断在竞争激烈的市场中推出别人没有想到的新产品。小林制药就是用制度推进企业的创新。
4. 思考品效协同，抓用户关系
新加坡国立大学商学院兼任教授、数智化新商业新营销专家| 周宏骐
Q：您在之前的著作中强调了“以用户为中心”的精细化运营理念。那它是如何解决当前企业的增长难题，并创造新的机会呢？
周宏骐教授：我认为今年许多品牌在增长上都遇到了瓶颈。我每年大概要拜访200多家企业, 从微观视角观察企业增长, 除了看销售收入增长, 更要看利润增长。我在近期的企业访问中, 发现一些知名的连锁餐饮企业, 比如麦当劳和肯德基, 与2019年相比，销售收入和利润都有所下降。
原因可能有两个，一是消费支出在后疫情时代并没有如预期的快速恢复；二是三年疫情, 加速了社会向M型的发展, 这传递了一个信号 - 消费在一定程度上降级了, 同时出现了一些性价比高, 有竞争力的新品牌。另一个视角, 我最近也访问了一些在抖音上较为知名的品牌，发现他们的流量和GMV, 相比去年下降了40%到50%。
在过去，品牌通常在内容平台投放内容，电商平台投放广告，比拼谁的ROI效率高, 通过快速拉新以获取新增量。但现在, 流量价格高昂，用户消费意愿不强，企业需要寻找新的销售增长和利润增长方式。最佳的途径就是回归用户资产, 盘活存量, 在现有用户群中推动复购。
那么你不通过精细化的运营，持续的提供… 迭代的商品, 贴切的内容，贴近的互动, 贴心的服务, 用户怎么会复购呢？
考虑到早期的网红品牌，他们主要是通过发帖、制造内容来获取流量, 这本质上是一种内容裂变、通过社交裂变和社群分发的方法。然而, 这种方式缺乏有效的互动，用户读完就是读完了。我们今天所谈论的精细化运营，更重要的是要让老客户多次看到我们的”具有撩拨力”的优质内容, 驱动用户产生互动行为。只有当用户与我们的内容产生互动，才能激发他们的更进一步的兴趣与思考, 把“浅种草”变成“深种草”, 进而转化为购买行为。
今年，我一直在和各种品牌分享“精营”这个关键词，看起来像是在咬文嚼字，但实际上有两层含义：第一层即精准营销投放, 这是我们都比较熟悉的, 任何一个品牌都必须进行广告投放, 拉新拉复购, 也就是与用户产生交易。第二层含义是精细化用户运营，也就是与用户建立关系。
在市场活跃的时候，精准营销投放是必要的。无论是在线上电商平台还是线下卖场，你都需要花钱去吸引用户的注意力。但是，如果我们只关注产生交易，而忽视了与用户建立关系，那么品牌在用户心智中的沉淀就会很少, 当用户想到品牌，其联想到的品牌内涵很苍白。而用户对品牌的知名度、认知度、美誉度，甚至忠诚度的形成，都需要通过与品牌的交互来实现。因此，我们需要通过内容营销上的”撩拨力”驱动用户乐于互动，只有用户愿意与我们交互, 他们对品牌的记忆才会越来越深, 对品牌的向心力也会越来越高。
这两层“精营”都变成我们今天做营销的标准动作。但很多企业不看第二层，它还停留在第一层精准营销投放上面花力气, 认为只要内容上面触达好、频次够、看到文章10w+就满意了。他不去看：这背后有没有很多留言？有没有积极的互动？企业有没有够格的运营人, 会跟用户之间一来一往产生很多的对话？能否让用户感觉跟这个品牌实实在在通过对话是有共创关系的？如果还只在第一层精准营销投放上面用力，那一波又一波声势结束之后，品牌跟用户之间的关系还是比较苍白的。
我们需要在精准营销投放和精细化用户运营之间找到平衡, 这就是我们所说的品效协同。
Q：那么，您认为这套“精营”理念应该用什么框架来执行和落地呢？品牌应该注意的关键动作又有哪些？
周宏骐教授：这个问题的答案在营销学界应该是有一定的共识的：我们需要关注消费全链路。这个链路包括触达用户、与用户产生交互、转化用户，以及提供服务。这四个环节可以用英文单词RICS（Reach, Interact, Convert, Service）来表示。
在这个用户经历的RICS消费全链路中，我们需要在各种不同的场域中触达用户，包括微博、微信、小红书、知乎等内容平台，以及电商平台和线下的各种触点。然后，我们需要在内容平台上与用户产生交互，最后在转化和服务环节提供优质的服务。
针对不同代际的消费者，他们偏好的RICS消费全链路可以有很多条, 例如，一个美妆品牌可能在抖音上触达用户，在小红书上与用户产生交互，在阿里或京东上转化用户，最后在支付宝上提供服务。这就构成了一条完整的消费链路。另一条链路也可以是是通过抖音短视频触达用户, 拉进抖音直播间产生交互，最后在抖音小店里转化。还有的链路也可以是通过微信公众号频触达用户, 拉进微信私域产生交互，最后将用户引导到微信商城里转化。
关于你提到的关键动作，我认为有三个：首先，我们需要了解目标客群喜欢走哪些链路，并通过测试的方式找出来。其次，我们需要输出优质容易勾起对话互动的内容。最后，我们需要有足够的运营人员在不同的平台上与用户形成互动，特别是对于沉淀的用户，在不同平台上持续进行互动，找到让他们复购的机会。
Q：您是否能分享一些成功案例，这些品牌在洞察消费者、制定链路以及实际效果方面做得比较出色？
周宏骐教授：首先我想提到的是一家我们长期研究的品牌——五谷磨房，专注于早餐和营养相关的产品的研产销。通过大数据的收集和分析，他们发现在当前这个营养过剩的时代，消费者对于过于浓重的营养品已经产生了抵触情绪。他们对黑芝麻丸这样的产品进行改良，将其变得更为轻松、松散，更像一种零食。比如低糖黑芝麻丸，每颗只有45大卡，消费者即使吃了三颗也不会有太高的热量和太强的饱腹感。这就是通过对消费者数据的洞察，进行产品创新的一个例子。在营销策略方面，
第一条链路是：利用小红书这样的内容平台进行内容触达与交互，并通过用户跳转至天猫商城实现产品销售。通过数据分析，可以明显地看出消费者从小红书看到推荐内容后，会跳转到天猫商城进行购买。
第二条链路是：微信私域流量的运营，例如通过营养顾问与客户进行一对一沟通，把他们邀请入微信群，分享有关营养知识和产品信息，通过推送链接引导他们在微信小程序商城购买。第三条链路是：在抖音平台上进行优质短视频的推广，触达效果极佳, 结果线上全网销售明显增加。这说明抖音的外溢效应是非常好的。但我们也注意到，有些消费者在看完抖音内容后，会选择去五谷磨房天猫旗舰店或小程序商城寻找折扣或优惠。
再以我担任独立董事的天创公司为例，它主要是做女鞋, 主力品牌是接吻猫, 莎莎苏与蹀愫。传统的营销链路是用户直接到店里选购, 无论是线下店, 或在线上的天猫店及唯品会活动选购。但由于疫情等原因，我们开始尝试第二条链路: 把用户拉入我们经营的企业微信私域, 通过销售人员提供优质的内容, 用户对内容有兴趣, 就会主动来找我们进行互动, 而非主动打扰他们。这种方式, 也是一种有效的链路。目前每100双鞋中有50双是通过这个链路销售的。每个企业都可以借助消费者洞察，在经营方式中找出自己用户喜欢的消费链路，定义出自己的执行框架和关键环节。
Q：基于您刚才分享的理念和实践，DTC品牌应该与“精营”模式更加匹配。但我注意到许多国内外DTC品牌最近的业绩并不理想。您认为这是什么原因？瓶颈在哪里？
周宏骐教授：DTC不是新概念，在美国已经发展10年的时间了。一开始，DTC以颠覆者的姿态出现，给人一种全新的感觉。特别会用内容撩拨用户，然后跟用户聊一聊，让用户感觉品牌很有趣。但现在许多DTC品牌的撩拨力在下降, 一旦不能持续创造有趣的话题, 就让用户感觉平庸。
第一个原因：如果按照DTC的定义，直面消费者、全渠道直营, 那就是在线上线下所有触点都开店铺, 传统品牌也可以做到。DTC品牌有别于其它品牌的地方就是它的引流能力特强，它会通过优质的、有趣的、让人眼睛一亮的这些短视频也好，图文也好，通过内容营销拉新并且沉淀。但随着企业规模的扩大，同行业开始模仿，优秀的内容营销人员被挖走，有灵魂的内容带来的吸引力下降了。
第二个原因：当规模较小时，运营团队每天都可以与消费者互动，回答他们的问题。现在，随着用户数量的增加几十倍，如果不能找到更好技术辅助(Tech-enabled)的互动方式，并且你的运营团队数量不匹配性的增加，那么你与消费者之间的社交互动质量就会下降 - 消费者可能会发现与你的交互不再那么真诚了。
第三个原因：DTC品牌都声称要与客户建立如朋友一样的关系，戳到用户的痛点。这就需要他们有技术力量，能够使用像VOC(用户之声)这样的软件，收集用户的反馈, 并集合企业内跨部门的力量进行迅速迭代。许多DTC品牌在前三年规模小时, 通过创始人的个人魅力驱动, 加上组织的活力, 协作效率高, 都可以做得不错，但到了第四年, 组织一大, 活力下降，协作困难, 从反馈到迭代的速度缓慢, 消费者就觉得这个朋友不是很有趣了。
这说明，DTC品牌遭遇瓶颈，问题不完全是出在模式上，而是执行力跟所谓的组织创新没有跟上。在DTC品牌规模增长的过程当中，最大的难点往往是背后的组织上面进行深化，背后的信息技术、数据产品进行提升。
刘方舟：对于仍然在坚持DTC模式的品牌来说，有哪些坑是可以避免的，他们更好地克服瓶颈并加快发展？您是否有一些建议？
周宏骐教授：首先认知要进行调整：过去我们一直以为DTC是新消费品牌的专属，但在过去半年我们发现很多新消费品牌并没有能力去做体系化的DTC模式，包括财力、物力和人力方面的投入。相反，像耐克、安踏这样的大品牌开始投入，并且每个大品牌投入了几十亿的资金，才开始看到了效果。
很多DTC品牌抱有片面和狭隘的看法：比如有人认为DTC就是做好线上独立站，有人认为DTC就是在线上各个电商平台和内容平台上做好，还有些企业认为DTC就是把私域运营做好，直面消费者。其实DTC是一个多渠道、体系化的运营模式。
然后再让我们来看看这些坑是什么：
第一个坑：对于刚刚走向市场的新品牌所采用的“尖刀策略”，也就是我们所谓的爆品战略，通常是用一个极致性强的小品类, 通过内容加网红去攻某个细分市场。但是当你取得了一些成绩后，接下来该如何扩品类？你不能一直局限在一两个有限度的品类上。因此，很多DTC品牌在推出了一到两个爆品之后的第三、第四个产品，就遇到了瓶颈。他们无法将这些品类各自沉淀的用户激活并连结起来, 集结成为长虹品牌的忠实用户。
第二个坑：高性价比的爆品, 实现的利润太低，没有多余的利润用于投入信息技术建设、新产品迭代等方面，品牌无法进步。于是就出现了恶性循环，利润很低，只能不断寻求融资 - 但是融资了两轮之后，大家发现利润仍然很低，不能够从网红转长红，创造不出溢价。
第三个坑：过度依赖线上渠道。但在疫情后的时代，消费者重新回归线下体验。当前线上获客的成本很高，若是你的线下能力不行, 线下流量没法反哺你的线上, 线上和线下无法有效OMO连接, 就会导致转化效率低。第四个坑：失去初心，形成不了忠实的粉丝社群。许多品牌在流水线式的生产内容，它们的场景感很苍白，无法触及人们深层的情感和价值观，“戳心”的程度不够，从而无法形成由忠实用户组成的社群和社交裂变。品牌要时刻反省：自己是不是具有一定“灵魂穿透”的叛逆感？如果一个品牌失去了初心，就没法巩固住一批消费者跟着你不离不弃。基于你的价值观、情境而组成的社群不存在的话，所谓的DTC就很脆弱，没有品牌文化的凝聚力。
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