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火锅成就人生,海底捞创始人成新加坡首富

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昨日,财经杂志《福布斯亚洲》发布了最新的新加坡50富豪榜,人气火锅店海底捞创始人张勇以138亿元(约人民币989亿元)资产净值摘得桂冠,挤下了蝉联十余年的黄志祥和黄志达俩兄弟。

消息一出,便登上新浪热搜,网民感叹吃出了一个首富。

上个月,海底捞以169.69亿元的收入,入围最新的《财富》中国五百强,排名第462位。

今年2月发布的《2019胡润全球富豪榜》,海底捞创始人张勇、舒萍夫妇以身价高达565亿元人民币,排名192位,成为全球餐饮首富,而其联合创始人施永宏夫妇,以265亿元的财富首次上榜,排名575位。

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在不久前的8月20日,海底捞公布了今年上半年的财务情况,营业收入为116.9亿元,同比增长59.2%;录得股东应占净利9.11亿元,同比增长41%。财报消息一出,股价一度上涨至8.32%。

上半年,海底捞共服务超过1.06亿人次顾客,平均翻台率为4.8次天;海底捞的主要收入还是来自于餐厅的收入,占了96.9%的比例,销售业绩比去年同期增长了58.4%

对于餐厅业绩的增长,海底捞在业绩公告中指出,主要得意于2018年及2019年新开业的259家餐厅。

从门店数量来看,2019年上半年海底捞新开业130家门店,全球门店数量从去年年底的466家增长至593家,其中550家位于中国大陆的116个城市,以及43家位于中国台湾、中国香港及海外地区。

上市之后,在资本的运作下,海底捞的布局明显加快,从国内到国外。

张勇说,“中国很大,但世界总比中国大”

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2018年9月26日上午9点30分,海底捞创始人张勇和首席运营官杨丽娟在港交所敲响了上市铜锣,当日行情高涨,一度涨幅高达10%,市值一举突破千亿港元,超越121亿的达美乐披萨,成为全球第五大餐饮企业。

时间回到,1994年,张勇找到同学施永宏,说大家一起开个火锅店,双方立即拍板,当时还加上了他们各自的女朋友,于是第一家海底捞在四川简阳市成立。

在成立海底捞之前,张勇在拖拉机沉寂了六年,工厂的单调日子让他更加渴望一番事业,先是借钱投资扑克机被骗,后去收购汽油进行倒卖,都以失败告终。

海底捞成立的时候,店面仅有四张桌子,还都是从家里搬来的。不仅如此,最大的难题是他们都不怎么懂火锅,买了几本书进行现学,口味也极其平淡,生意惨淡。

既然这方面我不专业,那就只好把服务做好,不能让顾客吃得好,心情怎么也要好吧!”就这样,下雨天顾客鞋子脏了,张勇便让店员帮忙将鞋子擦干净;顾客喝酒喝得胃不舒服,张勇就熬锅小米粥;顾客说辣椒酱好吃,张勇就给带上几瓶。

凭着周到的服务,海底捞的熟客逐渐增多。尝到甜头的张勇,干脆直接在特色化服务上下功夫,从排队叫号时的免费饮食与美甲,再到落座时的橡皮筋、手机套以及眼镜布。

于是“服务”成了海底捞的金字招牌,也协助海底捞一路攻城略地,开到了全国,成就了海底捞火锅老大的地位。

1999年,一位来自西安的顾客用完餐后,被海底捞的服务感动,鼓励张勇把海底捞开到西安去,并且在第二天为张勇买好了前去西安的车票。

1999年4月,西安首家海底捞(雁塔店)营业,创业5年后的海底捞正式走出简阳。

2003年5月,《焦点访谈》将海底捞火锅外卖作为在“非典”时期的重大创新进行了专题报道,之后海底捞开始了大规模扩张。

2011年 2月13日,张勇参与录制CCTV-2《对话》节目,同年荣获由中国烹饪协会颁发的“2010年度中国餐饮业十大人物”。

2018年5月17日,海底捞国际控股在港交所递交上市申请,2017年营收总额为106.37亿元。

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2018年9月,海底捞成功在香港上市。

其实,在很长一段时间内,张勇是拒绝上市的。

张勇在的采访时说到:“我一直觉得上市是一个企业发展到一定规模后要考虑的事情,因为在金融上一定要跟上。以前没有找到一个好的复制海底捞的方法,现在改变想法,是因为我感觉找到了。”

连锁餐饮最重要的是人才的复制,特别是店长的复制。张勇在接受采访时,也一直强调餐饮业的核心竞争力是人力资源体系。

连锁餐饮普遍面临的难题是:人才招募难、人才培养难、人才留存难。一开始规模不大时,问题不大。然而,当企业越做越大,开店越来越多时,这个问题就开始显现了。

为了解决这个问题,张勇设置了“利他主义”的利润分享机制,即“师徒”制。在海底捞,A级店的店长有资格当师父,师父可以选择徒弟,徒弟店的利润的3.1%计算到师父的浮动工资。

不仅如此,海底捞的人才管理体制绝对是行业内第一的,在这个离职率比较高的服务行业,普遍离职率在20%,但海底捞的员工离职率不到10%。

那海底捞是怎样才能留住人才和培养人才呢?

首先是待遇。

张勇给员工的待遇特别好, 待遇不仅仅是钱的问题。餐饮行业大多包吃包住,但很多餐饮企业服务员住的是地下室,吃的是店里的伙饭。海底捞的宿舍一定是有物管的小区,虽然挤一点,但是档次是高的。房间还有电脑,有wifi。海底捞的服务员不用自己洗衣服,有阿姨洗;吃饭也不在店里,是由阿姨做菜。

有人说海底捞培训好啊,先培训标准再上岗。可你们知道吗,海底捞的新员工培训,包括如何使用ATM机,包括如何乘坐地铁:买卡、充值等等。这家企业,在帮助自己的员工,多数都是农民,去融入一个城市。

人性考核。

海底捞真是一个奇怪的企业。作为餐饮行业最常考核的指标(KPI),比如利润、利润率、单客消费额、营业额、翻台率,这些都不考核。张勇说,我不想因为考核利润导致给客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、卫生间的拖把没毛了还继续用。

那么他们考核什么?考核客户满意度、员工积极性、干部培养。

这三个指标,作为一个做了很多年管理工作的人,我实在想不出他们是如何解决内部公平问题的。但是我知道,今天你看到的海底捞员工真诚的微笑,就来自于这里。

海底捞不考核翻台率,但是海底捞的员工比谁都重视翻台率。回到开头的那句话,企业文化才是魂,所有的利润和翻台率,都是附加的、随之而来的、不重要的。

尊重。

尊重不仅仅来自待遇,不仅仅是让他们住得好吃得好,而是尊重每一个想法。现在被诸多火锅店抄袭的眼镜布、头绳、塑料手机套,这样的一个个的想法,竟然是出自一些没有什么文化的服务生。并且,这一个个点子,就如此复制到了每一家店面。

在海底捞有个说法,叫“嫁妆”。一个店长离职,只要任职超过一年以上,给8万块的嫁妆,就算是这个人被小肥羊挖走了,也给。

张勇解释:因为在海底捞工作太累,能干到店长以上,都对海底捞有贡献,应该补偿。

他说,如果是小区经理(大概管5家分店左右)走,给20万;大区经理走,送一家火锅店,大概800万。

海底捞至今十几年的历史,店长以上干部上百,从海底捞拿走嫁妆的,只有三个人。

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海底捞模式与危机


海底捞的成功有亮点,一是标准化体系,比如人才培养、供应链控制;二是爆品营销,用服务作为最大的差异化,也是最大的亮点。


海底捞的最大危机,也就是回归到本质的产品问题,他的产品没有特色,不极致。同时也面临持续创新问题的考验,而且它的商业模式中,还采用中央厨房的模式,这就意味着会产生许多问题,口感欠佳,不新鲜等。


在我们看来,服务是产品的附加物,但不意味着服务可以取代产品,成为一个品牌的招牌。

一个品牌的延续和落脚,最终还是优质的产品。