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昨日，财经杂志《福布斯亚洲》发布了最新的新加坡50富豪榜，人气火锅店海底捞创始人张勇以138亿元（约人民币989亿元）资产净值摘得桂冠，挤下了蝉联十余年的黄志祥和黄志达俩兄弟。
消息一出，便登上新浪热搜，网民感叹吃出了一个首富。
上个月，海底捞以169.69亿元的收入，入围最新的《财富》中国五百强，排名第462位。
今年2月发布的《2019胡润全球富豪榜》，海底捞创始人张勇、舒萍夫妇以身价高达565亿元人民币，排名192位，成为全球餐饮首富，而其联合创始人施永宏夫妇，以265亿元的财富首次上榜，排名575位。
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在不久前的8月20日，海底捞公布了今年上半年的财务情况，营业收入为116.9亿元，同比增长59.2%；录得股东应占净利9.11亿元，同比增长41%。财报消息一出，股价一度上涨至8.32%。
上半年，海底捞共服务超过1.06亿人次顾客，平均翻台率为4.8次天；海底捞的主要收入还是来自于餐厅的收入，占了96.9%的比例，销售业绩比去年同期增长了58.4%
对于餐厅业绩的增长，海底捞在业绩公告中指出，主要得意于2018年及2019年新开业的259家餐厅。
从门店数量来看，2019年上半年海底捞新开业130家门店，全球门店数量从去年年底的466家增长至593家，其中550家位于中国大陆的116个城市，以及43家位于中国台湾、中国香港及海外地区。
上市之后，在资本的运作下，海底捞的布局明显加快，从国内到国外。
张勇说，“中国很大，但世界总比中国大”
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2018年9月26日上午9点30分，海底捞创始人张勇和首席运营官杨丽娟在港交所敲响了上市铜锣，当日行情高涨，一度涨幅高达10%，市值一举突破千亿港元，超越121亿的达美乐披萨，成为全球第五大餐饮企业。
时间回到，1994年，张勇找到同学施永宏，说大家一起开个火锅店，双方立即拍板，当时还加上了他们各自的女朋友，于是第一家海底捞在四川简阳市成立。
在成立海底捞之前，张勇在拖拉机沉寂了六年，工厂的单调日子让他更加渴望一番事业，先是借钱投资扑克机被骗，后去收购汽油进行倒卖，都以失败告终。
海底捞成立的时候，店面仅有四张桌子，还都是从家里搬来的。不仅如此，最大的难题是他们都不怎么懂火锅，买了几本书进行现学，口味也极其平淡，生意惨淡。
既然这方面我不专业，那就只好把服务做好，不能让顾客吃得好，心情怎么也要好吧！”就这样，下雨天顾客鞋子脏了，张勇便让店员帮忙将鞋子擦干净；顾客喝酒喝得胃不舒服，张勇就熬锅小米粥；顾客说辣椒酱好吃，张勇就给带上几瓶。
凭着周到的服务，海底捞的熟客逐渐增多。尝到甜头的张勇，干脆直接在特色化服务上下功夫，从排队叫号时的免费饮食与美甲，再到落座时的橡皮筋、手机套以及眼镜布。
于是“服务”成了海底捞的金字招牌，也协助海底捞一路攻城略地，开到了全国，成就了海底捞火锅老大的地位。
1999年，一位来自西安的顾客用完餐后，被海底捞的服务感动，鼓励张勇把海底捞开到西安去，并且在第二天为张勇买好了前去西安的车票。
1999年4月，西安首家海底捞（雁塔店）营业，创业5年后的海底捞正式走出简阳。
2003年5月，《焦点访谈》将海底捞火锅外卖作为在“非典”时期的重大创新进行了专题报道，之后海底捞开始了大规模扩张。
2011年 2月13日，张勇参与录制CCTV-2《对话》节目，同年荣获由中国烹饪协会颁发的“2010年度中国餐饮业十大人物”。
2018年5月17日，海底捞国际控股在港交所递交上市申请，2017年营收总额为106.37亿元。
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2018年9月，海底捞成功在香港上市。
其实，在很长一段时间内，张勇是拒绝上市的。
张勇在的采访时说到：“我一直觉得上市是一个企业发展到一定规模后要考虑的事情，因为在金融上一定要跟上。以前没有找到一个好的复制海底捞的方法，现在改变想法，是因为我感觉找到了。”
连锁餐饮最重要的是人才的复制，特别是店长的复制。张勇在接受采访时，也一直强调餐饮业的核心竞争力是人力资源体系。
连锁餐饮普遍面临的难题是：人才招募难、人才培养难、人才留存难。一开始规模不大时，问题不大。然而，当企业越做越大，开店越来越多时，这个问题就开始显现了。
为了解决这个问题，张勇设置了“利他主义”的利润分享机制，即“师徒”制。在海底捞，A级店的店长有资格当师父，师父可以选择徒弟，徒弟店的利润的3.1%计算到师父的浮动工资。
不仅如此，海底捞的人才管理体制绝对是行业内第一的，在这个离职率比较高的服务行业，普遍离职率在20%，但海底捞的员工离职率不到10%。
那海底捞是怎样才能留住人才和培养人才呢？
首先是待遇。
张勇给员工的待遇特别好， 待遇不仅仅是钱的问题。餐饮行业大多包吃包住，但很多餐饮企业服务员住的是地下室，吃的是店里的伙饭。海底捞的宿舍一定是有物管的小区，虽然挤一点，但是档次是高的。房间还有电脑，有wifi。海底捞的服务员不用自己洗衣服，有阿姨洗；吃饭也不在店里，是由阿姨做菜。
有人说海底捞培训好啊，先培训标准再上岗。可你们知道吗，海底捞的新员工培训，包括如何使用ATM机，包括如何乘坐地铁：买卡、充值等等。这家企业，在帮助自己的员工，多数都是农民，去融入一个城市。
人性考核。
海底捞真是一个奇怪的企业。作为餐饮行业最常考核的指标（KPI），比如利润、利润率、单客消费额、营业额、翻台率，这些都不考核。张勇说，我不想因为考核利润导致给客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、卫生间的拖把没毛了还继续用。
那么他们考核什么？考核客户满意度、员工积极性、干部培养。
这三个指标，作为一个做了很多年管理工作的人，我实在想不出他们是如何解决内部公平问题的。但是我知道，今天你看到的海底捞员工真诚的微笑，就来自于这里。
海底捞不考核翻台率，但是海底捞的员工比谁都重视翻台率。回到开头的那句话，企业文化才是魂，所有的利润和翻台率，都是附加的、随之而来的、不重要的。
尊重。
尊重不仅仅来自待遇，不仅仅是让他们住得好吃得好，而是尊重每一个想法。现在被诸多火锅店抄袭的眼镜布、头绳、塑料手机套，这样的一个个的想法，竟然是出自一些没有什么文化的服务生。并且，这一个个点子，就如此复制到了每一家店面。
在海底捞有个说法，叫“嫁妆”。一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8万块的嫁妆，就算是这个人被小肥羊挖走了，也给。
张勇解释：因为在海底捞工作太累，能干到店长以上，都对海底捞有贡献，应该补偿。
他说，如果是小区经理（大概管5家分店左右）走，给20万；大区经理走，送一家火锅店，大概800万。
海底捞至今十几年的历史，店长以上干部上百，从海底捞拿走嫁妆的，只有三个人。
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海底捞模式与危机
海底捞的成功有亮点，一是标准化体系，比如人才培养、供应链控制；二是爆品营销，用服务作为最大的差异化，也是最大的亮点。
海底捞的最大危机，也就是回归到本质的产品问题，他的产品没有特色，不极致。同时也面临持续创新问题的考验，而且它的商业模式中，还采用中央厨房的模式，这就意味着会产生许多问题，口感欠佳，不新鲜等。
在我们看来，服务是产品的附加物，但不意味着服务可以取代产品，成为一个品牌的招牌。
一个品牌的延续和落脚，最终还是优质的产品。