小姐姐有话说：
本田的全球市场汽车开发体制发生了巨大转变。2012年4月，本田位于日本枥木县的本田技术研究所的轻型汽车开发功能被转移到了轻型汽车生产据点铃鹿工厂（日本三重县铃鹿市）。
将该开发功能成转移到制造点后，接下来的方针是拓展到中国等发展中国家的制造点。
今天就和大家聊聊本田是如何打造魅力工厂的。
本田宗一郎
将实现量产化的时长缩短了三个月
铃鹿工厂进驻了本田面向日本本土市场轻量型汽车开发制造相关的所有部门，包括设计、采购、生产技术、制造部门的方方面面。营销部门负责人常常造访此处，由此构成了一个五个部门一体化的开发体系。
大房间的使命是及时将日本消费者需求的轻量型汽车供应给市场。通常，从开发到产品出库需要化肥3～4年的时间，而大房间合作方式可将该周期缩短至3个月至1年。如果将铃鹿工厂作为范本，今后这种“大房间"模式将会扩展到发展中国家的企业中去。
本田铃鹿工厂
尽管铃鹿工厂也是从2012年4月开始采取该模式，但本田已经获得了某种程度的成果。之所以这么说，是因为在做2011年12月开始发售的轻量型汽车“N BOX“的批量化生产准备时，通过实施短期的大房间合作方式，到量产为止缩短了3个月的时间。N BOX的成功成为此次本田开始改组的直接契机。
下面，让我们看看开发团队开发N BOX时体验到的大房间效果，以及大房间合作方式是如何帮助本田渡过难关的。
与其说N BOX大房间模式是本田特意设置的，不如说它是由于东日本大地震的不可抗力而衍生出来饿偶然产物。
2011年3月11日，N BOX开发团队所在的日本枥木县本田技术研发四轮驱动中心受到了地震袭击，房顶塌落，损失惨重。而此时正值开发N BOX的量产准备初期阶段。为实现批量化生产，必须出模具设计图。而此时，计算机都被掩埋在废墟之下，以当时的状况来看是根本无法出图的。建成生产线的时间定为2011年12月。而由于经销商的强烈要求，N BOX的出货时间已由当初预定的2012年2月更改为提前3个月出货。
震后第二周的周一，今町大约250名技术人员赶到了铃鹿工厂。不仅是开发团队，采购和生产技术部门的人员也都从枥木赶到了铃鹿。从客观角度很难接受这么多人在一个大房间里办公，但几个部门却马不停蹄，在相邻的房间里建立了开展工作的“疑似大房间"体制。
运用该体制开展工作时，今町注意到了一件事：
工作比在枥木时进展得更快。以批量化生产准备为例。制造部门提出得请求一反映到零件得设计部门，相关人员就马上对零件设计图进行了更改，更好地实施了设计变更。而在枥木时，设计部门需要先和铃鹿得制造部门通过邮件和电话沟通协商，变更一处设计大概要花费一周的时间。搬到铃鹿后，设计人员可随时前往生产现场，在实物和事实前与制造部门进行探讨。决断也由枥木转移到了铃鹿，一天就可以完成必要的设计变更。
制造和生产技术双方的意见可以尽早反映到图纸上。反攻问题也减少了很多。最终，原本认为来不及完成的N BOX产量任务赶上了2011年12月量产启动时间。
看到这里，有人会说了，如果不是像灾害一样的非常时刻，大房间合作制还有存在必要吗？
答案是有的，在大房间制上收到甜头的本田，将该制度引进至发展中国家等海外生产据点，迅速供应满足各个消费地需求的产品已经成为本田在全球市场持续发展的新战略。
过去，所有的技术任务都是由本田技术研究所实施的。也正因如此，在必然产生密切磨合的阶段见产生了妨碍工作进程的障碍。如今，一直由研究所负责的部分阶段转移到了各个消费者的生产据点，成功解除了这道屏障，调整为能够迅速回应当地需求的体制。
最后，小姐姐想为你总结一下本田大房间合作制的真正目的。看了，你就知道，本田为什么在灾害后，依然保持大房间合作制的运用。
在全球市场中持续发展是大房间合作制的“表面目的",而其更深层的目的，是让年轻一代重拾“本田精神"。也就是挑战精神。本田认为，挑战精神的确实的最大原因在于组织的扩大。现在，研究所从业人员约为8000人。为了能让全员高效率地工作，研究所也构筑了按功能区分的组织体制，结果却难以激发全员的挑战精神。
举个例子。
设计部门将不符合生产要求的设计图纸交给制造部门。制造部门在接受挑战前，就提出“按这样的设计图纸无法实现生产，需要设计上的改变“，而设计部门却坚持己见。部门与部门间的隔阂变大，是挑战丧失空间的主要原因。
从这点来，大房间合作制或许能有效解决这一问题。大房间中，部门之间容易沟通，针对一件事可以集中所有人员的智慧共同解决问题，从而有效节约时间。
以上。
转载请头条私信小姐姐，并注明出处“来源：今日头条号日本制造业内参"
参考：小姐姐办公桌上的图书《精益制造049: 工业4.0之数字化车间》
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