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疾速转型的时代,如何以经营的确定性，应对未来之不确定？
代理人三十年“潮涨潮落”，芸芸数千万人口掠过中国人身险的天空，变与不变之中，留下了什么？
必须要承认的是:低成本扩张的模式一去不复返。个险的维度在被重构，规则也在被改写，一个全新的世界正在到来。
探寻队伍流失的真相之余，我们必须找到支撑队伍的“中流砥柱”绩优团队的DNA，这干系着险企未来的蓝图。
但怎么找？如何将过去并不扎实的新人留存、培训梳理、活动量管理、续期管理等代理人长期服务的基本功夯实？如何带出一支真正的面对未来、适应保险新阶段的销售队伍？
行业增员季再临之时，我们诚邀两位代理人出身，亦多年推崇代理人专业化、职业化路径，并在这一领域颇有声名的专家级高管：
中国大陆顾问行销第一人、原中美大都会保险CEO、香港众智亚洲董事长齐莱平先生
中宏保险副总裁暨西区区域负责人黄治国先生
主持人：今日保研究院院长、《今日保》联合创始人林瑶珉先生
复盘绩优代理人成长之路，厘清历史成因之余，两位嘉宾以自身多年之成功实践给出了实际的市场生存战略及战术：
如绩优业务员和团队与过往的区别，一支优秀的绩优团队又当具备哪些DNA，应该如何培养团队和团队长？
又如何从精耕细作、从专业服务的角度产出效益？产品怎样叠加服务，代理人如何适应新的时代？
林瑶珉：代理人队伍1000万人下滑到目前的300万，流失了很多，为什么流失？什么样的人在流失？如何看待如此大规模人员流失？
黄治国：直接原因是收入达不到预期，更深层次的原因归结为以下三点：
①客户积累不够。行业面临困难的时候，没有深厚客户积累的代理人，会在新业务开发上面临了很大困难。
②专业性不足。过去的作业模式已经无法满足市场需求，尤其是高客的经营。未能进行专业化转型的代理人逐渐被市场淘汰。
③缺少绩优基因。靠人力堆积形成的团队，因为缺少绩优的沉淀，出现群体式流失。
危的背后是机，行业转型的同时也会带来红利。这是一个优胜劣汰的过程，能够适应未来市场需求的人将成为赢家。
林瑶珉：那么是什么导致了代理人专业技能欠缺、客户积累不足，等等？
黄治国：无论个人还是团队，成长都需要一个过程。中宏保险有一支优秀的“聚贤”团队，从名不见经传做到了现在连续四年百人IDA团队。关键在于成长过程中坚持做对的事情，个人要有发展意愿，团队要推动体系化运作、系统化经营。
团队长的引领也非常重要，他（她）的一些特质和信念会深刻影响团队。
林瑶珉：代理人是公司招募和培养来的，是不是应该从公司层面找原因？
齐莱平：我要强调的，不是从接近1000万人到300万人，而是2015年-2022年，大约有3000万人经过保险这道旋转门，乘兴而来，不得已离开。背后有3000万个家庭可能因此受到一辈子的影响。造成这些问题的原因，归根到底是公司在发展业绩而不是发展人，只在乎短期业绩。
90年代流传着这样一句话，“有人就有业绩，有树就有鸟栖”，认为只要增进一个人，大概会卖3张保单。增100个人就有300张保单。这个观点我很不认同。这个逻辑可能是造成行业大进大出的重要原因。
检讨要从公司的高管开始。因为团队长是执行者，当被要求发展业绩并且每年要以较高速度成长的时候，只能找最有效、最便捷的方法，就是洗人头。
过去这段时间是中国寿险业发展30年中的特殊时期，我希望不要再发生了。这次的改革转型，不只是推动行业永续发展的重要时刻，在树立老百姓对整个寿险行业以及从业人员的尊敬都非常重要。目前已经到了行业转型的节骨眼，到了不得不改的地步。
要促进行业永续发展，在招募和选材方面要做到以下三点：
第一、敢于把不适应的人暂时拒于门外。
第二、从KASH入手，在基层营业单位建立标准化的人才培养体系。
第三、帮助有发展潜能的人成长，先求生存，再求发展之道。
黄治国：行业发展过程中，内勤在管理方面确实面临巨大挑战。我们向上要承担阶段性的指标和压力，既要完成指标，又要保证动作不变形，给队伍一个适度的空间，这是一个非常关键的问题。
林瑶珉：队伍流失是结果，表象是收入、技能、客户开拓能力不够。深究的话，是公司战略和资源配置问题。如此大幅度的人员衰减，海外有没有类似案例？
齐莱平：如果我没有记错，2013、2014年行业协会的登记人数大概300多万，现在绕了一大圈，折腾的非常辛苦，经过7年后又被打回原形。
美国、日本和中国台湾这些成熟的保险市场，代理人的数量是比较稳定的。以美国为例，从老百姓的认知角度，银行、证券和保险是并驾齐驱的。大学毕业生找工作的时候，保险营销排行第十。大家很慎重地选择这个行业，保险公司也很慎重地挑选人才，彼此都希望长期发展，所以不可能大起大落。
林瑶珉：之所以聊一下国外的情况，主要是想说，如果国外走过弯路，我们今后就不要再走弯路。如果国外有一些好的经验，也可以为我们所借鉴。治国总，您所在的中宏人寿有没有大进大出的情况？
黄治国：大进大出是行业共性。相对而言，中宏保险的情况好一些。因为我们走了一条路叫“中增高留”。在招募方面，增长率稳定在5%-6%之间，没有追求8%-10%的高增长。我们更注重增员轮廓和选才的标准。
在增员渠道方面，中宏保险将重心放在缘故，特别是客户转化方面，这也保证了我们的人力和业绩成长是比较稳定的，我们新人的“十三留”接近50%。
林瑶珉：刚才我们有个结论，流失的主要是低产能的代理人，那么绩优代理人会不会流失呢？如果有，是否因为同业的挖角？
黄治国：绩优的流失确实存在。不同渠道间、主体与中介公司之间的人才争夺是非常激烈的。绩优的流失不仅是因为收入，更多是因为发展理念和价值产生分歧。
齐莱平：人才流失或跳槽是合理的，关键是有没有结构性的挖角和破坏性的掠夺。
早年的流动，大部分是为了业绩、为了技术。有人有技术，我们就花钱把他挖过来，有人有业绩，我们就把他请过来。后面到了一个野蛮发展的阶段，出现了谁要加入谁就能加入的无序状况。
近两年，很多公司把重心放在了内部，通过培训和管理让内部的优秀员工脱颖而出，这是非常好的做法。好好培养、发展自己的人，这才是王道。
现在还在做“你丢我捡”的公司是没有前途的。下岗的保险人士满大街都是，这些人在经过那道旋转门时，是没产能、低收入或者根本不应该进来的人。
林瑶珉：行业总体在向着健康的轨道上发展，对于大多数公司而言，挖角已经不是最重要的队伍增长来源。培养自己的团队才是王道。所以我们应该坦然面对团队人力的下滑，固然大进大出是不好，但现在去伪存真，留下精英，这才是正途。
林瑶珉：整个行业在转型过程中在朝好的方面去发展，这大概是一个共识。这样我们就应当把关注点放在如何培养自己的绩优团队。
请教二位，就你们所见，绩优团队包括其中的绩优业务员，他们大概长什么样子？需要具备哪些特质？
黄治国：绩优业务员要具备以下四种特质：
第一、使命感。长期主义的态度和利他的精神信仰，在遇到困难和瓶颈时，这种信念和使命感能够帮助他跨越过去。
第二、专业化。专职是基本门槛，更重要的是要做到专业化以及专业化的精进。很多优秀的营销员是愿意在个人专业提升方面做自我投资的。
第三、优质的客户服务。真正给到客户的服务，除了公司提供的，更重要是代理人的服务。这才是个性化、有温度的服务。
第四、善于经营和打造个人品牌，塑造个性化的IP。
林瑶珉：上述四种素质是选才时就具备还是来自于公司的培养？
黄治国：新人是一块璞玉，是否能成为绩优业务员，取决于以下三点：
第一、有一个值得效仿的师傅；
第二、团队长要给他一个规划好具体的前进方向；
第三、公司要有一个基于长期主义的体系标准。
林瑶珉：行业总体人力在下降，但是人均产能，特别是绩优的产能反而提高了。这是否意味着行业转型在逐步取得成功？
黄治国：代理人总数在下降，但MDRT人数在增加，平均产能也在提高，原因在于市场在持续成长。据统计，2030年大陆的保险市场将超越美国成为全球第一。
保险市场增长是大趋势，背后有中产客户需求的刚性化，还有高客需求的显性化。那些能够快速响应、道正术专的代理人，将成为其中的佼佼者。行业转型过程中马太效应会更加凸显，导致从业者贫者愈贫，富者愈富。
林瑶珉：绩优团队什么样子呢？
黄治国：绩优团队要具备以下六个特质：
第一、自主，团队要有非常强的自主经营意识和能力。
第二、团队专业化水平要足够高。
第三、团队要非常注重荣誉，荣誉是团队战斗力的保障。
第四、团队要有正确的价值观，特别是利他思维。
第五、团队要有良好的纪律，或者说对个人来讲叫自律。所有操作都要有非常清晰的执行标准。
最后，团队要非常注重品牌的打造，因为现在已经远远不是酒香不怕巷子深的年代，需要团队共同塑造一个金字招牌。
林瑶珉：上述绩优和绩优团队的画像，是理论层面的知识，还是您从实践中提炼总结的？
黄治国：中宏保险有一个成功的模式，在团队刚起步时就会开展一系列理论层面的讨论，比如未来的团队画像、建立何种团队文化等等。
讨论中会产生很多思考，我们会把这些思考总结、固化并具体化成工作要求，比如什么是专业？NBS是专业，所以我们坚定执行NBS模式。什么是荣誉？IDA是荣誉，我们坚定追逐IDA。为什么团队能够做到百人IDA，是因为有一个明确的目标。
大家成为了这个模式的受益者，反过来看，发现这些确实很重要。这是先有论证，后来再实证的过程。
林瑶珉：关于优秀代理人、优秀团队的特质、画像，可否请齐总做一下归纳？
齐莱平：我把重心放在优秀团队尤其是团队长身上。就像大学生挤破头想去清华北大一样，优秀团队的文化、风气和专业性对团队人员的成长至关重要，而这些东西都是团队长塑造的。
在《人身保险销售行为管理办法（征求意见稿）》出台的背景下，各家公司都在进行营销制度改革，这其中最难的就是团队长的培养。因为团队长遍布在全国各地，素质和想法千差万别，团队长能不能凝聚团队，贯彻公司的改革决心，是本次改革能否成功的关键。
优秀的团队长要具备三种能力：
第一、把每天该做的事情标准化，包括销售流程、招募流程、培训流程、管理流程。
第二、自主经营。团队长不仅是执行者，更是企业家。
第三、团队愿景的建立。团队长要告诉队伍去哪里、如何去、到了地方会看到什么。
只有团队长强大了、成熟了，才可能带出绩优代理人。
关于绩优的画像，可以参考美国西北人寿的做法，先确定目标客群，再确定招募方向，寻找那些可以融入目标客群并能为之服务的人。
目前最理想的客群应该是新中产，所以招募的方向应该是专业性强、懂新中产，能够为之量身定制解决方案的人。我们的绩优也应该来自于这个群体。
林瑶珉：团队就像企业，企业领导人所确定的战略方向和企业文化决定了企业的成败。同时团队也像一个家庭，家风传承，决定了这个家庭的兴衰。
刚才都说团队长很重要，对于个险渠道的经营管理者来说，怎么样发现和培养优秀的团队长？
齐莱平：培养团队长是一个艰巨的工程，因为他（她）是个险渠道的灵魂。团队长强，团队就会强。就算有一些绩优代理人，没有优秀的团队长也是一盘散沙。因为你没有办法把它凝聚起来。
培养团队长，我总结了一套黄金密码，共有四个数字：一、三、六和十八。
“一”是指一个杰出（差异化）战略/理念。团队长要建立一个让团队笃信不疑且愿意追随的差异化的战略/理念。
“三”是指三个战术。首先必须有明确的市场和客户定位；其次是与市场和客户定位相对应的人员、产品、服务、销售模式和配套措施；第三是销售模式、管理模式的标准化。
“六”是指六个要点。
第一个要点是驱动力。驱动力分为晋升驱动和绩优驱动。团队小的时候利用晋升驱动，组织壮大后用绩优驱动。
第二个要点是定向招募，先看客户画像，再谈招募画像。
第三个要点是以目标（需求）而培训。必须要带着目标去培训，这个目标可能是教授一个技能或学习一种销售行为。
第四个要点是规律化的管理活动。大家运作可以很松散，但必须明确什么时候要做什么事情。
第五个要点是改变由新人开始。花时间去改变老人，结果往往会让人失望。从新人开始，树立新规章，新办法，慢慢去影响老人。
第六个要点是建立以经理培养为主轴的培训体系。建议把培训预算更多摆在经理人的培养方面，因为培养了经理人相当于培养了种子，未来可以带来更多优秀的人和业绩。
“十八”指的是从市场定位、招募选才、训练发展、领导激励、经营管理五个方面出发，团队长需要掌握的十八项技能。
这套黄金密码可以为团队长培养提供一个依循。
黄治国：十年树木，百年树人。培养团队长需要耐心，言传身教是最重要的。
我的经验是走出去，请进来，为团队长开拓眼界。包括去参加MDRT、IDA这类重要的会议，也包括去优秀的同业单位学习。比如我们从大都会的太阳系团队学到了件数文化，从平安的巨龙团队学到了百人IDA文化。
林瑶珉：问一个有挑战性的问题，如果您是外勤团队长，您的内勤主管只追求业绩，应该怎么办？
黄治国：所谓将相和，内勤是相，外勤是将，都很重要。
作为外勤团队长，跟内勤建立和谐的工作关系非常重要。内勤掌握着资源，视野更开阔，能够给队伍以指导。作为外勤团队长，要学会沟通、懂得借力。
同时，团队长要努力让自己成为标杆，赢得更大话语权。话语权不是争来、吵来、闹来的，话语权是用业绩、用数字赢得的。
林瑶珉：如何评价中国大陆团队长的整体水平？
齐莱平：上世纪90年代入行的，如果运作模式没有变化，大概已经走到尽头了。
2000年左右入行的，如果了解大势所趋，与时俱进，未来发展可期。
入行5-10年的部经理是行业的重要力量，他们更具专业性、年龄上贴近主力客群，能更好的服务新中产，值得花更多时间培养。
培养的过程中，要注意营造适宜他们的发展环境、给予合理的培训支持、充分放权，帮助他们快速成长为中国寿险业的中坚力量。
林瑶珉：怎样判断现阶段独立代理人的试水？
齐莱平：正在寻求突破的小公司会考虑独立代理人模式，大公司考虑的很少。原因在于独代的发展速度比较慢，因为没有主管层级，独代的培养压力较大。虽然独代的招募有一定吸引力和噱头，但后面的支撑是否稳固，尚待市场检验。
香港和新加坡的独代大部分是经纪公司在做，它的优势是产品选择的多样化，单一寿险主体不具备这种优势。
林瑶珉：今天的主题是团队如何逆势壮大，请两位总结一下核心观点？
黄治国：
首先、要对保险行业的发展抱有坚定信心。
第二、专业化经营的道路是当务之急，也是必由之路。
第三、执着于培养可持续、可复制的绩优和绩优团队。
齐莱平：以理念聚人、造氛围留人、重培训养人、建流程育人。
林瑶珉：当下是寿险业的转型时期，也是代理人的迭代时期。
迭代的趋势和重要标志是走向以客户需求为中心，以满足客户需求的专业能力为根本，从人海走向精英营销，从低产能走向高产能，从金字塔型走向纺锤型。
中国寿险行业的未来、队伍的未来也将因此更加值得期待。（文字整理丨张伟辕）