春回大地，万物复苏，一切又要从头开始的感觉。但放眼看去，万事万物似乎又都加快了节奏。
做企业永远在从0到1-归零-再从0到1不断创造与革新的路上。
作为一家植根于中国、发端于上海的民营企业，复星在国内外的产业市场和资本市场都拥有一定的布局及竞争力，其敏锐的机会捕捉能力与合作精神、执着的参与精神与自我经验的沉淀和自我定位的理念，无不闪闪发光。
看复星发展历程中那些有血有肉、有悲有喜的商业故事,就好比站在经济变革和企业变迁的角度回望历史：在中国四十年的改革开放历程中，复星一起走过了27年，这其中的起伏跌宕，也正好是中国经济和中国民营经济发展历史的一部分。
20多年来，复星抓住了中国经济发展的周期，从一家由几位复旦大学毕业生成立的初创公司，经过多年战略调整，进化为一家战略清晰、体系完整、有相当竞争力的全球运营的产业集团。目标直指：为全球10亿家庭智造幸福生态系统。
当初一个个令外界感觉似难触及的战略布局，如今就像“珍珠”般被串成了一幅召唤幸福的组图。
1998年，徐晓亮加入复星，那年他25岁。之后的20年，徐晓亮和复星同步发展。今天，他已是复星的全球合伙人之一，同时也是核心管理层之一。
在复星这个自定义为学习型的组织里，内部喜欢互称同学，郭同学、汪同学等。其中，郭广昌同学给徐晓亮同学的标签是：从复星成长起来的老同学，深入骨髓的理解复星的文化和战略，一直保持着积极的创业状态、不断在自我突破。
在位于上海BFC外滩金融中心复星39楼会议室里，我们和他一起探讨了关于复星产业运营、跨地域文化以及人才管理等系列问题。
对话：
界面：算起来，你加入复星有20年了。这20年，你的个人成长跟复星发展几乎完全同步。今天你作为复星国际联席总裁，你怎么看复星这么一个庞大的组织呢？
徐晓亮：复星一直在进化。如果要谈谈我自己的体会，27年的复星发展之路可以归纳为三个阶段：
第一是创始合伙人创业时期，从1992年到2007年：
这个时期复星抓住了中国动力，尤其是三个维度：第一个维度是城镇化建设，涉足房地产；第二个维度是把盈利投入产业，开启了大健康产业领域的复星医药；第三个维度是时代机遇：抓住了国企混合所有制改革机遇，如南钢、豫园，都因为混改而先后进入复星的产业体系，复星就这样一路跑到了2007年。
这一年是一个分水岭：因为2007年，复星在香港上市了。
2008年金融危机，而复星在这之前拿到了弥足珍贵的子弹。由此开启了复星发展的第二个阶段：中国动力嫁接全球资源。用上市的资金布局全球化，一走就是十年。
复星的全球布局，主要是三层：第一层，核心国家、核心城市，主要是在欧美发达国家。第二层，关键国家、关键城市，包括亚洲日本、韩国、新加坡，以及美国的西部、北欧、南欧等。第三层，重要国家、重要城市，包括巴西、俄罗斯、印度，以及非洲的国家和城市等，这些是新兴国家、新兴城市。
界面：我们也看到，不断有国内企业布局全球，面对国际、国内企业的双重竞争，复星必须“自我加持”，展示自己更了解中国的经济和中国的市场，对全球资源具有强烈的号召力与吸引力。
徐晓亮：所以，2017年底复星开始了第三阶段：中国与全球双向驱动。双向驱动，也就是说，全球第二大经济体不单单可以向外输出“中国动力”，吸引全球资源，与此同时，中国也可以对诸如俄罗斯、巴西、印度、非洲等新兴市场输出，这是一个双向的全球化。
13亿人口凸显了中国市场的重要性，当一切乘以13亿后，就会变得势不可挡。未来将是中国与全球双向驱动的新时代，不仅全球优秀企业会更积极地参与中国的发展，也将有越来越多的中国企业走向世界，汇聚全球最好的技术、品牌、制造，共同为中国和全球的家庭客户提供更幸福的生活。复星将深入挖掘在印度、非洲的发展机遇。印度、非洲与我们仿佛是处在不同的时代，但相互之间存在一个时空的差异。这一切的机会都和中国经济融入全球的步伐越来越快相关。
当然，要想真正达成全球化，一定要和当地的团队融合，依靠当地的团队一起合作，尊重当地的文化，这是全球化资源布局中深度的核心所在。
界面：如今，你们正走在第三阶段的路上？
徐晓亮：是，大家在看复星、问复星，说我们投的产业很多，到底要干什么？我们复星董事会问了自己三道题目：
第一道是：复星服务的客户是谁？答案是：家庭；
第二道是：家庭有什么是不变的吗？答案是：追求幸福感，全球家庭都一样，这点不会变；
这样第三道问题顺理成章就是：支撑家庭幸福感的核心是什么？我们最后的答案是：健康、富足、快乐。健康是基础、富足是保障，最后加上更多快乐体验，支撑起一个家庭的幸福。
所以我们清楚了，复星的使命是为全球家庭打造一个幸福生态系统。
界面：虽然听上去很庞大，但确实很吸引人。在当今全球化世界，一种新的知识框架正在萌生，参与建构、完善和传播的人们来自多个学科领域和多个国家，把所有这些人的洞见连缀到一起，能够使我们登高望远，深入思考宽广的主题，比如生命的本质，何为幸福之类。你们怎么打造一个围绕家庭幸福需求的生态系统呢？
徐晓亮：十年前大家谈平台的时候，BAT诞生了，因为有移动互联网。现在加上AI，下一步就是超级生态了。
生态里面四样东西最重要，第一个是物种，就是企业，生态里面物种决定了生态，生态赋能物种，下面就是土壤，土壤就是家庭。复星的目标是十亿家庭，有了家庭服务，通过C2M每个产业都这样服务，让客户满意，你的大数据就来了，阳光雨露就来了，再加上养料，也就是金融的支持，这样就形成一个生态。
界面：有阿里巴巴、腾讯以及百度竞争做大“平台”，外界想要再做平台，机会似乎已经很小；而复星最重要的资源是产业，是内容，是产品力，是契合客户的需求。所以你们在寻找全球资源的时候，关注的是有关家庭消费升级的产品，是有产品力的解决方案，你们打造生态圈，其实是大平台的进化。
徐晓亮：外界知道你是一件事请，了解你是另一件事情。经过27年发展，复星对未来发展目标越发清晰。
再看我们所有的产业布局，都很有规律，要么在健康板块，要么在快乐板块，要么在富足板块。
界面：看起来，你们现在纲要出来了，但是你们离家庭还有一定的距离，家庭客户与复星的关系还不够直接，毕竟你们之前的金融、投资，都是面对B端居多，未来面向C端的业务你们如何确保顺利进行、服务到位呢？具体行动呢？
徐晓亮：关于行动，我们第一个关键词是：科技驱动。
几年来，复星医药已形成国际化的研发布局和较强的研发能力，在中国、美国、印度等地布局建立互动一体化的研发体系，打造了高效的化学创新药平台、生物药平台、高价值仿制药平台及细胞免疫平台，快速切入多个医药研发的前沿领域。
复星特别强调以科创来引领产业的发展。比如：复星医药十年前引进刘世高、姜伟东两位博士成立复宏汉霖，2019年2月，复宏汉霖研制的“利妥昔单抗注射液”（汉利康®）获国家药品监督管理局批准上市，该药是国内获批的首个自主研发的生物类似药，主要用于非霍奇金淋巴瘤的治疗。
界面：这是真正的“十年磨一剑”？
徐晓亮：值得。对于科技投入的价值，复星内部有清醒的认识，复星对于科技驱动这块，无论在时间上、投入上，都是在战略层面做了充足准备，这是一个重要的驱动方向。我们很早就提到了每个产业要有科技研发资金的保障，这个钱专门投在科技研发上，不光是一个产业，是所有产业都往科技走；团队上我们成立了科创的团队，与各个产业有组织对接。
顶层有科技驱动；宽度有全球化，服务全球家庭；深度有深度产业运营和产业投资，这样，复星生态圈的打法就简单了：深度产业运营+产业投资，双轮驱动。
在手法上，就是要把M端和C端连接起来。两句话表述：第一、用工业化的手段解决个性化的需求；第二、用工业化的成本解决个性化支付的成本。
通过智能手段把制造端柔性化，用工业化解决个性化的需求。
比如，豫园在这个背景下，就成立了C2M的专门办公室。第一，集成、方法论，把做得好的方法和工具及时地告诉大家。第二，帮着各个板块定位目标，罗马不是一天建成的，一步步来。第三，汇聚到这个平台，共享且推动。
在C2M这个概念里，C是指家庭，M是制造端。快乐的场景需要体验。从线下构建“快乐”场景看，豫园是上海一张老的城市文化名片，一个很好的入口。还有海南三亚·亚特兰蒂斯，这个快乐场景不少人已经去体验过了。
界面：复星倡导C2M，就是希望让好的产品和让人愉悦的内容，用可以爆发式复制的模式，不断传达到C端？
徐晓亮：我们第二个关键词是土壤，就是C端客户。一方面可以靠超级平台、靠产业、靠物种，让每个产业都触达C，条条道路通向C。另一方面要有阳光、有雨露，就是大数据、ＡＩ，可以帮助我们不断做精准和个性化的创造。不断用好产品持续提升C端客户体验，引入科技产品/服务，精准勾勒C端客户，精准营销M端产品。
同时在M端要积极研发、引进、投资特色鲜明、具有壁垒的产品/服务，全生态系统打造产品力。
有了好的产品力，就能逐渐形成强大的品牌；有了一个个强大的品牌，就缔造了一个个优质的产业集团。
最后一个关键词是金融。有了客户画像，有了产品物种，靠金融养料进来引流就比较容易了。我们能够提供全面的金融产品、服务及解决方案。这些金融和我们的产业也有关系，通过AI手段，好比分春夏秋冬四季一样，通过金融连接客户：让我们的金融围绕家庭客户健康、快乐、富足的核心需求，提供产业链上下游所需的金融服务，构建生态闭环。
界面：在这方面，其它行业领先企业也做得很成功，譬如平安。
徐晓亮：没错。如果说平安的着力点是金融加科技赋能，那么复星就是产业加科技赋能，最后我们都能按照未来布局，分目标、分路径，抵达客户端。
现在已经有一些成功的案例。就像复星联合健康险打通复星的医药产品业务和医疗健康服务，不仅为客户提供了更完善的从咨询到诊疗全过程的健康服务，还让医疗机构获得了更多的客源，同时保险公司更有效地提升了理赔管理效率，初步形成了医疗+保险闭环式健康管理的模式。
复星的生态系统绝不是简单的相加，而是致力于创造各个产业协同的强大乘数效应。也就是说，综合复星在健康、快乐、富足等不同领域的产业积累和创新，为复星的客户提供更全面的一站式综合解决方案。
我希望三年以后，大家谈到家庭幸福的时候，脑海中就会想到复星。
界面：外界有个疑问：复地去哪儿了？
徐晓亮：地产业务已经全面升级，本次重大资产重组进入豫园股份的复合功能地产业务板块如复地产发，业务不单纯是开发，而是产业和地的关系。
回到“地产”，我们对这一概念的看法是并非传统的房地产概念，“地”只是一个承载，关键是这个“地”上面的东西在哪里，纯粹是快速周转的房子，那还是传统的地产开发。如果“地”上的“产”，是产业的嫁接、运营，那就是一种产城融合。
中国的动力根本还是在城市发展的动力，而城市发展的动力归根到底还是在产业转型、产业升级上。但是，每个城市的资源禀赋不一样，不同城市需要不同的产业嫁接。所以我们提到了“蜂巢”理念，有些城市需要文化，有些是旅游，有些是物流商贸，也有些是健康。
到海南我们做旅游，到上海、北京、广州等一线城市可以做金融蜂巢、文化蜂巢。所以，在“蜂巢”这样的一种理念的指引下，我们可以做更多的文化地标、产业标杆，不再是做传统地产，通过产业获得了地，但里面有产业的落地和产业的运营。
这个时候地产去哪了？地产已经融入复星所有的产业里面了。背靠复星母集团的优势和基因，可以说复星所提倡的“蜂巢”打法，要比传统的地产公司更懂产业，比通常的产业公司又更懂开发。
当城市发展更依托于产业升级的时候，我们所围绕城市升级需求而开展业务的企业自然而然就升级了，也包括进入到豫园股份体系内部的复地产发。
界面: 那么，我们讲讲豫园吧。豫园商城一直是上海和外地游客关心、必逛之处，堪称上海的一张名片，目前看上去也有不少调整和升级，你们给它加持了些什么？会有怎样的发扬光大？
徐晓亮：豫园给自己的定位两句话，第一引领中华文化复兴；第二打造全球一流的快乐时尚产业集团。所以根上是做快乐的产业，做产业的地标，最后把家庭的客户形成会员，豫园是这个逻辑。
而豫园商城自2018年开始，主动应对消费升级与城市更新趋势，正式启动改造与升级工作。豫园商城一期主要围绕商圈管理整合改革展开，物理空间上的场景重塑围绕着“豫园故里”、“豫园漫步”和“空中豫园”三大主题展开。打造一张升级版的上海文化名片，要让豫园成为外国人眼中的中国，中国人眼中的上海，上海人眼中的故里。
豫园原有老字号的“食文化”会继续做足、做深。去年，开在豫园商城九曲桥畔、荣获米其林推荐的上海“南翔馒头店”，启动开店一百多年来最大规模的改造升级，历时半年重新开门迎客广受好评。今年3月16日，另一家著名餐厅绿波廊也开始了预计为期五个月的升级改造，备受市民关注。
目前，豫园故里片区还引入了杏花楼集团旗下的上海著名品牌杏花楼、德大西餐、功德林、沈大成、大壶春、鲜得来，以及江南老字号松鹤楼，它们与豫园商城中的南翔馒头店、绿波廊、松运楼等诸多餐饮老店一起，呈现江南风味和海派味道。
酝酿已久的“文昌路”改造工作也已启动，汉字生活馆、上海印象等文化创意商家深受欢迎。
界面：感觉得重游一下了。复星的产业布局非常有意思，既有本土化也有全球化，但这就意味着需要重视跨文化管理，很好奇你们的企业文化是怎样的？
徐晓亮：这个问题很重要。好的文化才有好的战略。复星在１９９２年创业伊始只有38000块的时候，复星的价值观就是：修身、齐家、立业、助天下。到底怎么助天下？就是要让包括中国在内的10亿全球家庭智造幸福生态系统。
这需要汇聚成长力，而根基就是合作。复星一路靠合作成长起来，仅仅是靠自身力量那是长不大的。合作的背后就是包容，所以复星的文化是兼容性。每个地方以当地的团队为核心。
作为复星人，没有国籍、种族、性别、年龄的差异。一旦组织变得庞大，事情多了肯定会复杂。大家就事论事，有事情坐下来协商、沟通解决，最后都是大道至简。这是我们的文化基因。
界面：最近看到复星的年报还是很好的，连续7年都是增长趋势，收入迈入千亿规模，请您来解读一下整个赢利的构成，以及未来的危和机?
徐晓亮：过去的一年是比较艰辛的一年，但结果成绩单令人欣慰。其中几个数据都是可圈可点的：在这个逢8的2018年，我们营业收入达到人民币1,093.5亿元，归属于母公司股东之利润达到人民币134.1亿元。
界面：也是含金量颇高了。
徐晓亮：确实。把这些放在一个大的周期里看，每一年的高峰都是下一年的起始。复星特别注重财务实力的积累与健康程度。截至2018年12月31日，总债务占总资本比率为53.7%，处在一个较为舒适与安全的水平；2018年整体平均债务利率为4.97%。
2018年，复星来自于健康与快乐生态的收入贡献显著提升，占总收入的67%，健康生态的快速增长主要来自于复星医药。快乐生态的快速增长主要来自于豫园股份及复星旅文。复星旅文扭亏为盈，净利润达人民币3.89亿元，豫园股份净利润超人民币30亿元。富足生态的金融板块净利润同比增长13%，主要得益于葡萄牙商业银行BCP净利润同比增长62%，达3亿欧元。
我们对中国的未来充满信心，站在新的发展起点，坚定看好中国。而在全球市场，更看好新兴市场。比如印度，我们就已经有几批团队分别驻扎。同时我们加大对非洲的布局，从医药开始，现在机会很多。我们同时也在布局巴西和俄罗斯等新兴市场。
复星实现全球化以后，拥有多维度的产业优势。但是，我们也必须关注到这些市场都有不确定性存在。
界面：嗯，那么我们谈谈人才的问题？复星一直说人才很重要，是复星最大的资产。
徐晓亮：好问题。从创业之初到今天，人才始终是复星最宝贵的资产。一直以来，复星希望成为一个汇聚成长力量的平台。合伙人，是复星最重要的标签。目前，复星已经有51位来自不同产业、不同地区的全球合伙人。
合伙人有几个标签：第一大标签是得有业绩；
第二大标签是代表生产关系：彼此是Partner，互为AB角，合伙人之间也不是简单的层级关系，彼此都是合作伙伴。胜则共庆，需时共助。任何一个重要岗位都要有A角、B角、C角配合。一旦有危险，像打仗一样，各个角色互相补位，形成多保险。
第三大标签是不论资排辈。如果你进来两年就出业绩，你也可以成为合伙人。
第四大标签是看个人状态。合伙人不是终身制。每到年底会有360度考核，考核标准一看是否有合作的心态，二看个人是否处于良好状态。
界面：这还蛮残酷的。
徐晓亮：市场不会让你歇息。公司发展就是个生生不息的过程。合伙人退下来可以做教练、做裁判。
复星所说的合伙人，意味着多层次的合伙人。全球合伙人都是从下面“打”上来的。全球合伙人下面有产业合伙人、公司合伙人、条线合伙人等。
界面：合伙人也是分层进阶的？
徐晓亮：对，我们有不同的层次，最顶层的是复星的全球合伙人。第二层是产业集团的合伙人。第三层是核心企业的合伙人。
在纵向当中是不同层面、不同平台的合伙人。在横向上，我们有不同的职能合伙人，人事、财务、法务，包括我们的风控、IT、PR、GR等，不同条线的合伙人组成的。这样就形成了我们这一可以彼此赋能的生态产业组织，也就是我们通常所说的“复星一家”。
真正的优秀人才必须具备企业家精神和良好心态。这点是我们一致认同的。而企业家精神就是始终保持紧张感，远离舒适区，不断学习、提高自己。
界面：谈到人才，回到你自己，分享一点你的成功经验？
徐晓亮：我比较幸运，１９９８年进入复星，像子弟兵一样培养起来的。回顾我自己的成长，分享三点吧：
第一个首先是选择：选择你所爱的，爱你所选择的。这是我的座右铭。
我感到最幸运的事情，是选择了一个好平台，跟对了团队。
第二是学习。每个人最强的自我驱动力都是意愿、能力、心态。在复星，任何人都有碰到天花板的时候。成长没有捷径，只有不断学习。你所有的学历只代表过去学习的一段经历。在复星，保持良好的学习心态和状态是跟上组织发展的核心。
界面：如何学习呢？
徐晓亮：在工作中学习，在项目中学习，缺啥学啥。复星是一所永不毕业的学校。学习的第一步是把事情做好，然后是配合把事情做好，再是带领人把事情做好。永远保持学习的状态。
第三是心态。顺境中无所谓心态的，逆境中才最可见。
我时常和我的同事、同学们分享一点：抱怨没用，合作心态最重要，不用太重意短期的一城一池的所得。
复星有个“秋天的账本”的说法。一切的赏与罚，等打完了补。该加薪的加薪，该升职的升职。但是做错了事情，也一样要秋后算账。
复星这些年的发展，最重要的是离不开时代。有了中国的崛起，才有了复星的发展。
界面：今天大家在讨论上海的创业公司的时候，你认为复星还算吗？
徐晓亮：复星有她不变的一面：始终是一个创业公司。复星在它成立20年的时候开了一次会，最后会议的主题就是：再创业二十年。在创业精神里面，企业家精神是最宝贵的，而这正是复星人所永远不缺的。