当你的同行抛弃你时，连一声再见也不会说。这句话用在家乐福身上再也恰当不过。
1995年对中国市场经济而言是关键性的一年。这一年的9月25日，中共十四届五中全会召开。全会通过了《中共中央关于制定国民经济和社会发展“九五”计划和《2010年远景目标的建议》。《建议》提出，实现“九五”计划和2010年远景目标的关键是实行两个具有全局意义的根本性转变，一是经济体制从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变，二是经济增长方式从粗放型向集约型转变。
这一年也是也是中国连锁超市行业热闹非凡的一年：大卖场业态的首创者、欧洲第一大零售商、世界第二大国际化零售连锁集团家乐福，经过多年筹备，终于中国北京开出第一家门店；这年冬天，高中没毕业、当过兵、做过啤酒代理的张轩松，在厦门开了一家叫“古利微乐”的超市，也就是永辉超市（601933.SZ）的前身；沃尔玛进入中国的谈判也基本敲定，但真正进入中国市场却是下一年的事情。
24年间，中国资本市场和消费市场瞬息万变又复杂多端。这期间，零售业态也经历了从“躺着赚钱”的高速增长阶段到快速回落再到转型变革阶段。作为零售业态外资代表之一的家乐福自2009年跌落零售业神坛后，就在中国市场节节败退，不断被竞争对手超越却无力反击。6月23日，苏宁易购公告称，苏宁国际拟48亿收购家乐福中国80%的股份。如果交易完成，家乐福集团仅持中国公司20%股权，苏宁将成为控股股东。“贱卖”给苏宁易购后，家乐福中国将迎来“苏宁”时代。而它也最终失去了中国市场。
纵观家乐福发展史，从躺赢时代到转瞬衰落，有外因也有内因。他的衰败史与大卖场业态无关，而是在中国市场发展过程中，作为外资表现出更多“水土不服”的内因。中国市场显然相比欧洲，无论是智能化还是资本端，发展都更迅猛也更加复杂。而家乐福作为法国本土企业，在变化多端的中国零售市场面前表现出相对滞后的反应。尽管家乐福也启动了一系列自救，但最终都未能扭转乾坤。
1，家乐福的“躺赢”时代：大卖场时代
两点因素促成了家乐福的“躺赢”时代：第一，政策利好；第二，家乐福抓住了中国市场关键变革期，以大卖场业态帮助消费者向供应商压价。当时，中国商业从传统柜台式向敞开式连锁经营转变的节点。在那个渠道单一的年代，家乐福通过向供应商收取通道费，占压货款，赚取后台利润，从而实现低成本的快速扩张。
1995年，家乐福进入中国市场，这是第一家试水中国市场的大型外资连锁超市。当时中国内地零售业还是百货商场的天下，百货商场的模式是商场引进供货商，甚至供货商直接在商场内经营，价格由供货商说了算。但家乐福等大型超市模式不同，他们是把供货商手中的商品一次性买断，然后再转身变为卖家，小幅加价卖给顾客。如果说传统百货商场是帮供货商赚消费者的钱，那么家乐福模式就是帮助消费者与渠道商压价，这一模式很快就取得了巨大的成功。消费者发现，从家乐福购买商品比传统商场还要便宜，家乐福也很快占据了渠道优势，进而成为第一家在中国打响的外国超市品牌。短短几年内，家乐福就完成了在中国的整体战略布局，门店数以每年十多家的速度递增，上海、北京、江苏、广东、四川等地遍布家乐福的身影。2006年，家乐福在中国门店数已突破100家，一跃成为外资零售在华企业中的第一人，“开心购物家乐福”也成为一代人的经典回忆。
除了抓住市场发展本质之外，不得不说，政策利好也是家乐福当时在中国市场发展如入无人之境的重要原因之一。当时，国务院原则上只同意在上海、北京等6个城市及深圳、珠海等5个经济特区“各试办一至两个中外合资或合作经营的商业零售企业”，在具体审批当中，还严格规定了“从事批发业务的合资企业中，中方出资比例应在51％以上”。这 对于靠规模经济推行低价战略，靠快速扩张维持规模经济的大型连锁零售商来说，按常规方式进入中国市场是很困难的。而此时，家乐福通过与一家中资企业合资的的“迂回战略”在中国零售市场抢占了先机。广阔的市场空间，几无对手的状态，使得家乐福在中国基本是“躺赢”的状态。每到一地，都能迅速攻城略地，火爆附近商圈。此时的家乐福风光无限，被业内人士评点为零售业的“黄埔军校”，更一度成为中国本土零售商积极效仿的对象。
不过，家乐福的好运没有持续。2008年，举世瞩目的北京奥运圣火传递在法国巴黎遭遇了不公平待遇，中法关系一度坠入冰点。该次事件对家乐福在中国的业务冲击影响深远，政府对家乐福的态度也开始若即若离。此前家乐福可谓是最受地方政府欢迎的外资企业之一，通常都能享受到诸多特权，最好的位置，最低的租金，但如今一切都变了。也正是从这一年开始，家乐福在中国零售行业的神话逐渐坍塌。随后，家乐福中国在华大卖场的领导者地位，先后被大润发、沃尔玛超过。
2，家乐福的衰败：一招鲜难以持续，没有建立自己的护城河
2010年后，伴随人口结构、消费习惯的变化和多元经营主体出现，中国随即步入“零售2.0时代”。其中，最显著的特征就是电商兴起。而中国的“零售1.0时代”就是家乐福进入中国开创的“大卖场模式”。大卖场时代，家乐福处在“开业就能赚钱”的红利期，但电商时代，年轻人很少出现在大卖场，家乐福逐渐被边缘化。
不过，电商兴起也仅仅是外因。在笔者看来，家乐福的衰败更多是内因。当一种模式处于“躺赢”的红利期，有危机感有能力改变的毕竟属于少数伟大的管理者。大多数企业包括个人都很难愿意跳出舒适区。家乐福的问题在于，他过度依靠单一的大卖场业态，而没有建立真正属于自己“护城河”。无论是在提高交易效率还是在改善消费者购买体验方面，家乐福的反应都显得非常滞后。以至于电商兴起时，家乐福表现的束手无措。
为什么这么说？此时可以看看家乐福的竞争对手们。2010年左右，当家乐福开始出现关店危机时，永辉超市刚刚从福建扩张至北京，并步入资本市场。而大润发也一直走农村包围城市的低线城市策略，大卖场的需求仍然旺盛，还没有显现出颓势。加之大润发在成本方面控制得不错，单店平均盈利能力高于沃尔玛和家乐福。
此时，家乐福的短板就爆发了，他最大的短板在于供应链缺失。在躺赢的红利期时代，家乐福没有建立自己的配送中心和物流环节，也就是没有自己供应系统，他也没有对优质上游企业进行并购或者参股而产生供应链协同。家乐福的物流体系一直是由供货商将货品直接送达店面在大卖场的黄金时代，供应商处于相对弱势。有资料显示，没有物流配送中心和库存模式，让家乐福无法在短期内用巨大代价迅速建立这样的供应链体系。早在施荣乐和罗国伟时代，物流和配送中心的建议就被提及。但一直到罗国伟卸任的2011年，物流中心的计划因成本过高被搁置。
但永辉则不同。他当时在生鲜供应链端通过买断、直采等方式，不断积累自己在生鲜的供应渠道与链条，并把这样的做法延伸至其他商品品类。以至于如今它在生鲜领域已经建立起了自己的壁垒。从2007年到2017年这10年的时间里，永辉超市的门店数量从56家增长到806家，10年扩大14倍。当然，还有一个促成永辉当时迅猛发展，就是2009年中央一号文件。文件针对连锁超市的内容是，支持大型连锁超市和农产品流通企业开展农超对接,建设农产品直接采购基地。发挥农村经纪人作用。长期实行并逐步完善鲜活农产品运销绿色通道政策,推进在全国范围内免收整车合法装载鲜活农产品的车辆通行费。永辉超市正是借了这个东风。在中国市场，对政策的敏锐度很大程度决定了企业的未来，而这些也是外资企业所不能及的。
再来看看家乐福的竞争对手大润发。大润发（RT-MART）是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年。1997年，大润发在大陆成立上海大润发有限公司，大润发的第一家门市平镇店开业，随后上海、济南大润发也陆续建立。大润发最初是模仿万客隆的仓储模式经营，但在大陆开第三家门店时它开始改变销售业态，转换经营模式。查阅大润发的发展史，不难发现这是一家战略非常灵活的公司。2009年左右，大润发通过谨慎选址和比价策略，一举获得消费者的青睐。大润发非常聪明地避开了与家乐福正面竞争，而是选择与家乐福不同的商品以获得低价，那就是更加低端的产品。比如，同样是销售保暖内衣，假设家乐福在保暖内衣分类的价格带中，核心价格点是200元/套，大润发就可以选择其他一些品牌的产品，保持核心价格点在120元/套。那么，顾客会明显地感受到大润发的商品价格更低，而家乐福却望尘莫及。事实上，根据当时的报道，家乐福也发现了这个问题，但没有马上采取行动。家乐福顾虑到一个问题，即自身的定位。这也恰恰是国内很多本土零售商忽略的一个经营问题。家乐福一直是致力于服务那些有着较高收入的顾客群体，因此，在选择商品时，无法选择更加低端的产品，它们只能在保持中产阶级能够接受的产品品质的前提下，尽量降低商品的价格。这就是大润发在销售业绩上胜出家乐福的真正原因，同时也看到家乐福在这方面的无奈和被动。
大润发的战略最终收获了成效。2010年，营收人民币404亿元，取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。2011年7月27日，大润发与欧尚合并在香港上市。拥有“大润发”和“欧尚”的高鑫零售，市场占有率超过沃尔玛，一跃成为国内最大零售商。
家乐福在其他方面也慢于其他竞争对手。当2014年大润发上线飞牛网，心情沉痛地希望可以赶上最后一班车之时，家乐福还在不紧不慢地开始着手线上措施，一年后才上线“家乐福网上商城”；2014年沃尔玛已经拥有了国内20个物流配送中心，而家乐福在2015年才开始有所动作，数量也仅有寥寥几个。
2017年，家乐福在大中华区的营业额是480亿元，比2016年跌了5%，净利润只有3200万人民币。按照营业额算，家乐福排在第七，远远落后于华润万家、大润发、沃尔玛等传统竞争对手，其中，排名第一的华润万家集团销售额已经达到了1036亿元，比家乐福营业额的两倍还多。此外，新晋对手永辉超市也进一步拉开了与家乐福的距离，以654亿元的营业额位居第四。家乐福在大卖场的竞争之中逐渐掉队。加上近几年家乐福在亚洲其它海外市场频频落败，已经先后退出日本、马来西亚、新加坡等市场，家乐福在亚洲的业绩主要就取决于中国市场的表现。
外资零售的未来：本土化+流量优化+数据化。中国零售市场形态变化明显快于其他传统领域，而这一领域直接与消费者密切相关。在快速发展的中国，技术变化迅猛，消费者的消费习惯和结构也变化多端。显然，一招鲜业态和滞后的变革都难以满足中国消费者的需求，也难以建立企业在行业内的“护城河”。再来看阿里巴巴、京东、苏宁们，他们之所以成为零售业的佼佼者，其中原因离不开他们很擅长利用新科技，对用户的多个消费场景进行解读后，持续性的推出新的产品，并借助人工智能、VR等新科技不断丰富用户的消费体验。另外，零售业的发展早已与数据化密不可分。如今，大数据、微信支付、刷脸支付、小程序等都早已渗透国内市场，数据化能助力企业驱动客源导流的速度，增加营收已得到不少外资企业的正面论证。其中就有，沃尔玛推出的“扫玛购”小程序，助力企业单店节省成本超过100万，用户排队节省时间超过60%。可见，如何打造数据化零售也成为外资零售适应本土的一项考验。另外，针对零售业态，阿里巴巴提出了新零售、京东全力打造全零售，而苏宁也在加快线上线下布局。
当你的竞争对手甚至跨领域的竞争对手抛弃你时，连一句再见也不会说。
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