原创 / 文字 / 李滨
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最近发现了一个有趣的现象，有些诊所虽然门诊量没有太大变化，但是盈利能力提升了，而且客患满意度也升高，原因是这些诊所开始注重[ 诊所间的转诊合作 ]。
医美机构的一些可以持续性盈利的方法被国内业界严重忽略，导致业绩压力不断增加。许多创业医生和经营院长时常抱怨到诊量低下、客患流失严重，但是他们忽视了眼前的路：医美诊所间转诊合作模式（CSRC：Cosmetic Surgery Referral Cooperation ），已经被许多国内外的医美机构，证明是保持医美诊所持续盈利的有效武器。
请注意，这个转诊合作模式是发生在医美诊所之间的，而非时下流行的第三方转诊。
进入后疫情时代的医美业，诊所的盈利能力受到空前挑战，就医者越来越理性，医美价格越来越低；难以为继的诊所，不得不向渠道低头，将一半以上的营业额拱手让给渠道商，第三方转诊的分成比例日益上升，获客成本居高不下。
随着行业的发展，人们对医美效果的追求却一天比一天高，医美业逐渐形成了单品特色的行业规则，小型诊所慢慢演变成单技术特色，市场更加细分化。
医疗机构间转诊合作，在疾病医疗领域更容易理解，比较成熟的有新加坡模式和美国模式，例如美国克里夫兰的转诊网络。
小型医美诊所走向了单一特色化项目的经营模式后，增加了市场占有率，也更容易做市场营销；尽管许多整形外科出身的医生，几乎可以做任何就医者要求的项目，但是这些医生更倾向于只做某一项最拿手的项目。因为市场竞争越来越激烈，营销经费有限，单点突破日益成为医美界的共识。
单一项目的模式之下，医生们面对具体客患的时候，对她们提出的自己擅长之外的其他要求，要么凑和着做，要么干脆不做；久而久之，咨询师们也不再顾及就医者在本机构项目之外的需求，哪怕确实是就医者需要的。
能够全面地为就医者考虑，并且对结果有苛求的医生或机构尚不多见，这有些像私人医生的模式。先知先觉的机构抓住了这个商机，他们与有其他擅长项目的机构，自然结合成为技术联盟，互相转诊，既为就医者实现了全方位的医美价值，也让自己获得了更多的收入。
医美客源合理转诊，不仅仅是一个简单的动作，也不是许多医生的随意为之，对后果不闻不问，而是一个循环重复的过程，在这个过程中，有很多基本功必须做好。
医美诊所之间是既合作又竞争的关系，也存在一定程度的博弈，有的时候不仅仅是要让自己取胜，帮助他人成长也很重要，如果大家是为了双赢的话。
转诊合作的前提是对合作对象技术的绝对信任，以及双方建立了良好持久的合作关系，当然还有合理的分润机制，大家能够自觉遵守游戏规则是至关重要的。
彼此认同主要体现在价值观、技术、规则与尊重这几个方面，认同之后，就可能形成相对固定的闭环，它给医患双方都能带来成倍数的益处。
我不想在这里唱太多的高调，说诊所间转诊合作仅仅是为了给客患创造价值，但这的确是一个客观的结果。
转诊合作中的价格因素一定要让位于客患体验，看看这种合作是否能为客患带来惊喜，因为客患的忠诚度是通过获得超值服务而实现的，她获得的价值完全超过了预期，那么她就会成为品牌忠诚的追随者，这当然包括效果与价格两个部分，但绝不仅仅是低价。体验高于价格。
建立客患的信任感，在诊所间转诊服务的过程中有更多的难度，因为服务发生在另一个机构。
高质量的转诊合作，还可以加大客患选择竞争对手的成本，让客患产生这样的认知：不光顾你的诊所或你介绍的诊所，就可能是她的损失；去竞争对手的机构可能会带来更多的风险和机会成本。
诊所间转诊合作，可以在不增加自己机构成本的前提下，带来更多、更稳定的收益。
假定眼部、鼻部、胸部、颌面、脂肪、激光、微整、毛发这八个项目，形成了8家机构的闭环式转诊合作，就像同一家医院的各个科室一样，只不过分布在同一个城市的不同区域，各自有独立的牌照而已；就医者可以在所有涉及的项目上，都享受相对优选的服务。
首诊机构等于增加了许多科室，无形中多许多收入来源。
医生品牌是可以互相影响的，也可以互相促进。如果能同比自己学术地位高、社会声誉更大的医生机构建立转诊合作关系，对方的品牌也可以为自己的品牌背书。
首诊机构完成自己的项目之后，仍然有其他机构的医生为这个客患服务，等于是为自己的品牌做有了效的价值溢出。
处于某种合作关系中的机构，都会自觉地约束自己的行为，不能给自己的合作伙伴脸上抹黑。
1、担心客源流失
所有医美机构都担心自己的客源被同行挖走，哪怕是再好的朋友；医生们从前甚至不愿意与同行做真正的信息分享，更别说客源了；自己做不了的项目，也不想让自己认识的同行做。
项目同质化的机构尤为如此，有些客户被介绍到另一家机构之后，就像包子一样有去无回了，不但做了首诊医生推荐的项目，还把其他能做的都做了，甚至连首诊机构擅长的项目也不放过。这样的合作机构，怎么可能还有第二次机会？
中国医美界的诊所间合作处于起步阶段，大多数医生尚没有建立文明的合作意识，只顾眼前利益的人大有人在。由于缺乏转诊合作文化，建立诊所间的信任要经历一个比较长的过程。
2、别人能做的，其实自己也能做
一般不愿意转诊的医生，认为别人能做的项目，自己都能做。越是技术平平的医生，越是这么认为。我见过许多真正的大医生，他们只做自己最擅长的项目，并且毫无顾忌地承认自己在其他方面不行。
肥水不流外人田的小农意识，在医美界还相当普遍。
3、贪心与自私
贪心与自私是诊所间转诊合作的最大障碍，有的时候医生们不太重视商业社会的合作信誉，动了别人的奶酪，会以自己是搞技术的、不懂人情世故来推衍塞责，在利益面前他们就不是书呆子了。
一旦两家机构的服务项目存在重合，哪怕不是主要项目，诊所一般也不愿意转诊，当然医美诊所不存在项目重合的机构实在没有几个；所谓诊所间转诊合作，就是在非特色化项目有重合的情况下发生，才有真正的价值，它以克服人性的贪婪为先决条件。
4、自己机构内部没有形成规则与文化
有的时候，老板（无论是医生老板还是投资人）会放任自己的员工撬别人的客户，当然，更多的情况是自己机构内部的信息不畅，特别是咨询师们，迫于业绩压力而做了出格的事，老板们可能并不知道，或选择性失聪。
当规则成为一种文化习惯的时候，才是诊所间转诊合作的春天到来的时候。
1、数据保护
数据保护本来是互联网的概念，医美诊所间转诊合作的数据保护指的是被转过来的客患数据，一定要单独保护起来；这是合作者的数据，就像朋友托你照看他的小孩儿，你一旦答应下来，儿子是别人的，但是你要像看护自己的儿子一样负责。
建立一套单独的CRM系统是必要的，把这套系统数据的维护作为一项日常工作，这套数据最好不要与自己机构的数据混起来。合作关系有时哪怕一点点疏忽，就会彻底失去合作伙伴，而且对方并不会给你解释的机会，因为大家习惯于不挑破。
2、保护别人的客源，就是保护自己的
首诊负责制，是诊所间转诊合作的基石，它的意思是首诊机构是主要的项目协调人，也是主要的利益获得方。人家把自己的客患转给你，一定要做到十足的客源保护，坚决不能碰首诊机构也可以胜任的项目，只是将首诊医生推荐你的项目完成即可，然后将所有的临床资料共享给首诊机构。
有的时候客患会自己提出其他项目的要求，一定要做到：宁可不做，也不能越雷池一步。
两家机构之间，总会有项目重合的地方，千万不能碰，要掌握好分寸和界限，要教育好自己的全体员工；这是合作者之间最大的忌讳，如同朋友之妻。
你保护了别人的客源，别人才会保护你的。
如果就医者消费了推荐项目之外的其他项目，并且也没有伤害到首诊机构，记得照样把钱分给人家。
3、志同道合最重要，合作对象要相对固定
最后能够形成相对固定的转诊合作关系的诊所，老板都是志同道合的人。也只有这样，合作关系才有可能稳固。
我见过许多牢固的合作关系，起初是自然形成的，转诊的目的是为了让自己的客患获得更好的技术服务，并基于对合作医生技术的信任，并没有考虑到利益的问题；利益分配是让合作变得常态化的前提。
相对固定的合作关系，是服务质量的保证，这种关系并不会因为返利比例而发生改变，例如有另外一家诊所愿意给你更高的分成，但是你并不确信他的技术，你一般不会因为蝇头小利而动摇。
4、转诊比会诊更好
总体来说，将客患送到合作诊所去，比将那个医生请到自己诊所来会诊，要好。医生在自己的机构里，更加自如。但这不是最关键的，转诊也意味着医疗责任的转移，谁主刀谁承担责任，是天经地义的事，把别的医生请来自己的机构，有的时候医疗责任分不清楚，反而不好。
懂事的人都知道，医疗责任和利益分配没有必然联系。
5、结账要快，麻烦事留给自己
诊所间转诊合作，结账一定要快，不能从中设置障碍；如果涉及票据的问题，最好把麻烦留给自己，不要让对方感觉合作起来烦事儿特多，有的时候财务人员或职业经理人愿意这么干，耍小聪明，表面上是为了企业的利益，其实伤害了合作关系，而医生老板自己可能并不知道，自己的员工“好心办了坏事”。
6、建立严格的规则与合作文化
一旦开展了诊所间的转诊合作，就要在自己的机构里建立一整套规则，要让每一个人都清楚这些规则，养成习惯之后，慢慢就形成了文化。
不间断地培训是重要的，要反复强调这些规则，并且让新来的人也要经过必要的培训，才能够有资格接触这类业务，让他们一开始就知道，这些规则的重要性。一旦出现破坏规则的现象，惩罚必须严厉。
7、互相培训
特色化的诊所，全体人员都习惯了本诊所特色项目的营销与业务流程，对其他诊所的特色，是生疏的，所以，有转诊合作关系的机构之间，一定要时常进行交叉培训，让合作方更多地了解自己。
诊所间转诊业务是一个开始难，越做越顺手，越做越有意思的项目，特别是大家彼此尝到了甜头之后，就会进入良性循环，它的好处绝不仅仅是扩大了自己机构的营收，还能给自己的客患带来更多的价值，让自己的品牌，不知不觉中变得更大，并且节约了大量的营销成本，将一些只做相对低频的手术项目的机构的获客渠道，稳定地拓展开来。
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