前开云集团亚太区总裁邓婉颖
2013年6月18日，拥有Gucci等世界奢华品牌的PPR集团，正式更名为KERING（开云），原PPR集团亚太区总裁的邓婉颖(Mimi Tang)也递出了KERING（开云）集团亚太区总裁的新名片，由此展开其在全球、在亚太、在中国的新里程。
邓婉颖是在世界级奢侈品公司做到最高职位的中国人。她一手将Gucci缔造成中国中高消费阶层家喻户晓的品牌，并因此对中国高消费市场和时尚文化发展做出重要贡献。此外，她更以社会责任为重，在中国贫困儿童慈善救助事业，中国高等时尚教育事业的发展中担当重任。
2011年，随着原Gucci集团母公司——当时仍为PPR集团（现KERING/开云集团）所进行的组织架构变革，邓婉颖的职位也有了新的调整，由以前Gucci品牌管理者，成为集团管理者，责任更大，使命也更重。
履新之后，这位亚洲时尚界的“最佳买卖手”，很快展现出在“买卖”之外的智慧和能力。
打入国际时尚界
以“身份与财富之象征”为上流社会及商界人士垂青的Gucci，分店遍布全球，并继续以世界顶尖奢华品牌的身份在行业内至今享有盛名。
曾出任Gucci集团亚太区行政总裁、现任KERING（开云）集团亚太区总裁的邓婉颖，则是让Gucci在中国生根发芽，枝繁叶茂，在亚太区强者恒强的关键人，也是在世界奢华品牌公司坐到最高职务的中国人。
邓婉颖的经历，是一个相当励志的美好故事！
Gucci（古驰）奢华品牌
出生于中国香港一个贫寒家庭的邓婉颖，常常用“一贫如洗”来形容自己的艰苦成长环境，当别的孩子只需为学业操心时，她却不得不为了减轻家庭负担而一边读书一边织毛衣挣钱。身挑家庭重担的邓婉颖在读书方面并没有太大兴趣，她不期望上大学，家里也没钱供她。
生活的艰难让邓婉颖对生活并没有太高要求，她的人生目标很简单，就是让自己和家人过上更好一点的生活。因此，高中毕业后，邓婉颖就离开象牙塔，早早进入了社会。对于这样的经历，很多人都会觉得惋惜，但邓婉颖却将其看成自己的优势以及人生历程中的宝贵财富。因为别的孩子“什么都很容易”，而她自己“什么都不容易”，所以她会格外珍惜每一次机会，也不会因为一点点成绩就停止前进，相反，在艰难困苦中磨砺出的无比坚韧，促使她达到一个站点之后，就会立即树立新目标，全力赶往下一程。
邓婉颖的第一份工作是在免税店(DFS)的机场分店销售各式商品。能自己赚钱养家带来的成就感与自豪感，让她每天像“上了发条”般动力十足，一年之后，这个起初并不起眼的18岁女孩业绩便超越了所有同事。而她的成功秘诀同样非常简单：“我可能不懂得怎么推销和介绍产品，但我懂得做任何事情都要用心，懂得尊重客户的欢喜。”客户欢喜，就不会离开，不离开，她就有机会。
由于在业绩和理念方面的出色表现，年纪轻轻的邓婉颖便深得上司的器重和信任，并被派到美国和欧洲采购货源。这样的工作给了年轻的邓婉颖足够历练，之后几年中，她也因为采购工作走遍了大半个世界。
1985年，邓婉颖出任香港著名品牌精品店JOYCE总经理，主管采购及运营。这份工作让邓婉颖认识到采购在一家店兴衰成败中的重要影响，她的经典理论——“采购是零售业之灵魂”也由此形成。
10年后，邓婉颖又出任另一间品牌精品店HPL-21的行政副总裁，为Donna Karen、DKNY、Armani Exchange等知名品牌铺设中国香港和北亚地区的零售框架。
1998年，亚洲金融风暴将整个中国香港奢侈品业拖入困境。由于不忍看到员工因为不断裁员的压力陷入困境，她在总裁又一次要求她进行裁员时，主动请辞。“因此，我失业了。”邓婉颖笑着回忆说。
但这次的离开为邓婉颖带来的却是更好的机会，离职不久，她就收到了当时还是独立经营的Gucci向她伸出的橄榄枝。Gucci的管理者一直非常关注这个在中国香港奢侈品界战功赫赫的女性，而邓婉颖也对Gucci颇有好感，双方一拍即合，她很快便出任了Gucci集团主管中国香港及内地业务的董事总经理。
邓婉颖履新时，Gucci在中国香港的业务也正陷于衰退。1995年至1996年，那种“销售黄金期”顾客像逛超市一样满载而归、营业员忙于收款甚至连服务都顾不上的局面已经不复存在。
面对这样的困境，邓婉颖从两个方面着手进行改善，并且取得了良好效果。一是对店铺格局进行更美观、更人性化的布局与设计，让每一位走进店内的客人都能感到舒心；二是改善管理和服务，将自己留住顾客的秘诀倾囊相授。在这其中，最难改变的，当属以往不重视服务、轻视顾客喜好的思想和做法。这是必须要进行的改变，邓婉颖对此很是坚决，但她也明白从思想上进行根本性颠覆的困难，因而采取了温和的做法，一点点地改、一步步地变，硬是手把手地改出了一支优秀团队。
在邓婉颖和同事的共同努力下，加上大经济环境的持续复苏，一年后，Gucci在中国香港的销售量开始转好。而邓婉颖在危机时刻展现出的过人魄力与能力，也令其在集团内获得了更高的认可，因而被任命为Gucci亚太区（除日本外）行政总裁，并着重开拓中国内地市场。
典雅时尚的邓婉颖
让Gucci红爆中国
中国内地是Gucci拓展新市场的重中之重，邓婉颖刚刚上任时，Gucci在内地却只有位于广州、北京和上海的三家店。同时，当时很多品牌在内地的销售大多通过分销商或代理商进行，他们往往同时代理着很多品牌，因此并没有将全部精力投入到个别品牌的构筑与推广中，一些销售方式甚至还引起了顾客对品牌的误解。
2000年年初的内地奢侈品市场还未十分炽热，但考虑到内地民众日益强劲的购买力，且已形成一批对Gucci有相当忠诚度的顾客，邓婉颖一边把Gucci品牌稳重发展，一边却慢慢改变通过当地管理公司进行管控的策略，以专卖店的形式，直接向中国内地消费者展示和销售Gucci产品，并传递品牌文化。
往后数年，邓婉颖更把握了商机和环境的变化，带领Gucci加快在中国市场的开拓步伐。本就有着非常丰富经验的她，从选址、装修、采购、再到经营的每个细节，她都是马不停蹄地亲力亲为。在总部及同事们的共同努力下，Gucci在内地的多家专卖店不久就陆续地在大家的期待中开张了，不但取得了令人满意的反响，也加强了中国的管理人才。
依靠专卖店模式和专卖店在规模与效益上的齐头并进，邓婉颖带领Gucci紧随中国经济持续向上发展、中国消费者消费实力和品位持续上升的历史机遇顺势而为，不仅令Gucci成为中国市场的重要一份子，更将接轨国际的消费理念和时尚文化带入中国，落地生根。同时，Gucci在经营上也取得了显著发展。2006年，是邓婉颖加入品牌的第8个年头，由于在管理和业绩上的出色表现，当年11月，她被委任为Gucci集团亚太区行政总裁，统管集团在亚太地区的所有事务。
当然，邓婉颖和Gucci在中国的开拓并非一帆风顺，1998年亚洲金融风暴、2003年SARS，以及2008年全球金融危机……回顾Gucci在中国的岁月，她形容是五年一个波浪。然而，在每个危机袭来时，她总能找到合适机会，化险为夷。
比如最为艰难的2003年，当时，在“严重急性呼吸系统综合症”（SARS，又称“非典”）影响集中的亚太区，邓婉颖面临的最大挑战不只是销售额下降，而是疫情导致不能如常前往欧洲进行每年最重要的采购。对此，邓婉颖只好采取“曲线救国”策略——将品牌2004初夏系列的样品从意大利转往亚太区唯一未受疫情影响的韩国，以熟练的采购经验，带领亚太区一众买手完成了整个采购的工序。另外，在疫情期间，有些公司因为生意清淡而裁员，她却在争取保障员工、巩固员工的就业机会，由自己和其他高管亲自对员工加强高端销售培训。如此独辟蹊径的做法，加上团队齐心协力，很快便产生了良好效果，尽管SARS疫情拖慢了整体经济，但Gucci已蓄势待发，SARS刚刚过去，即是2003年最后一季，Gucci已经追回了全年销售额的目标，这季度的销售成绩卓著，更为品牌业绩创造了一个令人振奋的纪录！
随后Gucci亚太区的销售就开始井喷式增长，这样的状态一直持续多年。也是以邓婉颖这样的远见和面对危机时的淡定从容，在很多外资企业因为全球金融风暴放慢步伐的2008年，邓婉颖仍旧带领Gucci在中国继续拓展并将品牌广泛布局于厦门、无锡、福州等二三线城市。
2011年2月，原Gucci集团母公司——PPR集团主席及首席执行官Mr.Franois-Henri Pinault对公司的组织结构进行了变革。原Gucci集团被改组为奢侈品部，所有奢侈品牌都被归入了这个部门；Puma、Volcom等运动品牌则组成体育及生活时尚部。
在这样的变革之下，邓婉颖的职位与职能也有了新的变动。作为集团亚太区总裁的她，不再只负责Gucci一个品牌发展，而是将以自己的智慧和在国际时尚界的丰富经验，与其他集团高管相互配合支持，从战略角度把握整个集团的发展方向，特别是公司所有品牌在中国及整个亚太区的发展。
在PPR集团20多位高层管理者中，有五位是女性，而邓婉颖，则是其中唯一一位亚洲女性，也是Gucci唯一一位升到集团担任要职的高层。
2013年6月18日，PPR集团正式更名为KERING（开云），邓婉颖(Mimi Tang)也递出了KERING（开云）集团亚太区总裁的新名片，由此展开其在全球，在亚太，在中国的新里程。
邓婉颖近照
引领时尚与慈善文化
邓婉颖在业界备受尊重，这不光因为她卓越的商业成就，更因为她对时尚和慈善事业的热诚，以及她在其中持续的主动担当精神。
邓婉颖有与生俱来的爱心与善意。早在自己还得为生计挣扎时，她就做过义工。她希望通过这样的行动告诉自己，她是一个可以对他人有价值的人。
这样的关爱与责任精神也正是KERING（开云）集团的经营理念之一，多年来，以成就负责任企业公民为目标，集团在慈善及社会事务方面做了很多努力，也因此获得了社会的广泛好评。如从2005年开始，集团透过Gucci的创作总监Frida Giannini每年设计一系列产品为联合国儿童基金会(UNICEF)进行筹款，使贫困地区儿童在教育、医疗保健及清洁饮水等方面得到有效保障。
加入Gucci之后，邓婉颖继承了这种文化，并以对弱视儿童的关怀与帮助为重点展开慈善计划。弱视是一种儿童常见病，目前在中国约有1200万儿童患有此病。为解除弱视给儿童带来的身心痛苦，2002年，中国儿童少年基金会（以下简称：儿基会）专门成立了儿童弱视专项基金。2008年，邓婉颖了解到这个慈善专项后，便希望支持相关机构为弱视儿童做一些事情，并将自己的想法汇报给总公司。当年5月，她代表Gucci向儿基会捐赠1000万港元，全力支持“童看奥运，共享光明”大型公益活动；2009年6月6日Gucci上海旗舰店开业当天，Gucci又继续向儿童弱视专项基金捐赠人民币100万元……
在救治弱视儿童的同时，邓婉颖也带领Gucci及KERING（开云）集团将更多精力放到了对儿童成长的关注，慈善机制长效体系的建立，以及社会慈善价值观的构筑上。2010年，她和其他社会热心人士将15个孩子从宁夏带到北京，在Gucci的资助下让他们重获光明后，又将他们带到上海看世博会。此后，她又推动Gucci与儿基会签订5年合作计划，除承诺在未来5年时间内继续帮助更多贫困弱视儿童，也启动了新的合作项目，即从2011年起的5年内，由Gucci资助、每年挑选一个城市成立“弱视医疗培训中心”和“弱视治疗中心”。2011年8月，由Gucci赞助的首家“弱视医疗培训中心”和“弱视儿童治疗中心”在河北省石家庄落成。2012年11月12日，Gucci（中国）贸易有限公司在新疆医科大学第一附属医院捐建的第二家“弱视医疗培训中心”也开始面向全疆征寻贫困家庭弱视儿童……
2010年6月，邓婉颖与弱视儿童参观上海世博会
作为世界级时尚品牌，邓婉颖在全力发展事业的同时，也时刻关注着中国时尚行业的发展，并通过对时尚教育和时尚文化的推动奉献自己的力量。
2010年8月，Gucci秋冬时装秀在中国最具盛名的学府——清华大学拉开帷幕。
这是国际顶尖时尚品牌首次在中国高等学府举办的大型时装秀活动，也成为Gucci在中国的又一次历史性创举。
邓婉颖说，她希望通过这些活动，推动时尚教育的发展。邓婉颖对于时尚教育的关注由来已久，与清华大学的合作也是从2009年开始的。期间，清华大学美术学院与Gucci均对邓婉颖的想法予以全力支持。他们设立奖学金，向贫困学生提供赞助，举办时尚讲座，一起为中国高等时尚美学教育奉献心力。
时尚业的整体发展除了知与行的统一，还需要有作为基础的厚重文化的烘托与积淀。所以，在引进来的同时，邓婉颖还挑选并全力支持拥有丰富时尚知识的优秀学子走出校园，走出中国，到那些孕育出成功品牌的国家，到那些历史悠久、积淀深厚的品牌诞生地，去触摸文化，开拓视野。
从意大利，到KERING（开云）集团在瑞士的芝柏(Girard-Perregaux)手表工厂、从制作前线，到蕴含深厚文化及历史的品牌博物馆，从有着三四十年手表制作经验的工匠的每一步精心雕琢，到国际秀场的华丽展示，从服装、手表，到珠宝、配饰、运动装备等跨越多个领域的时尚单品……集团的品牌多、跨越度大，因此，它所打造的这个平台也很是宽广和丰富，学生们看到的不仅是一个品牌，更充分感受到整个文化。“你要打开视野，特别是你只有20岁，特别是你在中国。我对很多学生说你们真的很幸运——可以是清华大学的学生，因为这所大学很严格，而且你们有机会可以代表学校去参加这个由Gucci赞助的项目去吸纳和学习，在外面多见一点东西。但这种看，不是看完了就回来说我看完了，我是想让他们从脑袋到思想都有所提升。”搭建这样一个与国际高端直接接触的平台很是不易，因而，邓婉颖对于有机会利用这个平台丰富自身的学子们寄予了深切厚望。
现在，这样的学习交流活动已经进行了两年。2012年5月，邓婉颖更为参与此次活动的学生们安排了一次跟KERING（开云）集团主席及首席执行官Mr.Franois-Henri Pinault的对话，就如何成为一个好的领导，而不单是一个成功的人的话题进行交流。“有些人看到的是品牌与清华大学等学校的配合，而我最重视的则是对这个人的影响。总公司与Mr.Pinault也很能理解活动的重点不是对公司和品牌的推广，我们努力的方向是以后很多学生真的能有自己的进步，他们能够更好地成长。”邓婉颖说。
邓婉颖的启发，让Gucci深化了与中国儿童少年基金会、联合国儿童基金会和清华大学三个合作伙伴的合作，形成了“助学、医疗救助以及培养设计人才”的三大支柱公益项目。而且无论慈善还是教育，邓婉颖和KERING（开云）集团都给人们留下用心去做的深刻感受。他们不通过慈善来建立关系，也不期望以教育推广品牌与企业，而是用心把事情做成标杆，影响长远。
自2008年起，邓婉颖就带领Gucci与中国儿童少年基金会(CCTF)合作，帮助弱视儿童重见光明
2012年5月，邓婉颖到新疆乌鲁木齐市妇联幼儿园探访弱视儿童
要以自身努力影响更多的人
采访过程中，时不时爽朗大笑、常言船到桥头自然直的邓婉颖总能让人感受到她身上散发着的强烈乐观精神和力量感，展示出一种由内而外的平和状态。
邓婉颖常常回顾过去，从贫家少女，到服装销售、区域采购员，再到Joyce总经理、HPL-21行政副总裁，直至后来的Gucci董事总经理、Gucci集团亚太区行政总裁，以及现在的KERING（开云）)集团亚太区总裁；从1998年亚洲金融海啸，到2003年SARS疫情，再到2008年的冰雪冻灾及席卷全世界的全球金融海啸……一路走来，邓婉颖经历的挑战与挫折可想而知，然而，在每一个挫折面前，她都拥有十足勇气。“我做事情要是遭遇什么不好的时候，我对自己说，可以更差吗？没有！我经历过最差的时候（指2003年的SARS），所以看很多事情真的很正面。有些时候也与运气或处理方法有关，事情过去之后可能有人会说处理得不好，但在当时你做决定的时候可能是最理想的方案，这都没有关系。”
苦难与磨砺赋予了邓婉颖不断前行的动力，与生俱来的乐观以及丰富阅历，又造就了邓婉颖的平和与广博。同时，她也将这样的气质融入管理与服务，鼓励并影响了很多人。
比如，在人才培养方面，她看人永远不会只看短处，而是着重于长处，她认为不好的地方可以改，潜力则可以通过管理进一步激发。因此，在管理中，她的风格是非常平均的。她说：“现在你最好的学生可能是99分，不好的是50分，差距太大。而我的希望是大家都是95分、92分，如果说差距，则可能你是92分，他是88分，大家的差距不是很大，每个人都能发挥自己的能力。所以我对有些其他管理者觉得不太好的同事总是特别关照，因为我看到的是每个人的优点，所以会尽力激发他们的潜力。”很多和邓婉颖共事多年的同事，到现在都觉得她是他们的启蒙老师。
2011年4月，邓婉颖参加北京清华大学美术学院开学典礼时与新生合影
不只是以平和广博的心态识人用人，邓婉颖也将这种充分彰显人性光辉的气质融入管理，在潜移默化中传递给更多的人。采访中，邓婉颖讲述了这样一个故事。有一次，邓婉颖在离开公司时遇到了一位同事，她向对方问好并叫出了名字。这位员工很是惊讶，奇怪地说自己在以前那家公司做了三年，有次在电梯里遇见老板还被老板误当作新同事，而邓婉颖却知道她的名字是什么。对于这样的疑惑，邓婉颖说：“不是你以前的老板不好，可能是他没关注这些。这些对我来说却非常重要，你是我们公司的员工，还是我的顾客。要是我对自己的顾客都不好，你觉得我们这些服务人员能对我们的客人好吗？”
也正是因为这以身作则的推动力，KERING（开云）在管理及服务上才能够自上而下地真正将每个进入店内的人都当作朋友，不管对方是否购买，都能够真诚地像对待朋友那样为他们进行介绍，让他们了解品牌文化。“我们有很多试衣间，做得很特别，但你如果没有买衣服，就永远也看不到。我现在就是希望不管你买不买东西，来到店里就是我的客人，我会向你介绍，让你理解我们，体验我们的服务和文化。没有任何一家店你不买衣服都可以看试衣间，只有KERING（开云）集团品牌的店可以，客人来也不一定要花钱，但客人会觉得宾至如归，这样就已经很有意义了。”邓婉颖说。
邓婉颖经历过很多不同性质、不同文化的公司，新加坡人的、中国香港人的、美国人的，和现在法国人的；她也做过很多不同岗位的工作，一线服务人员、买手、品牌管理者；她几乎走遍了整个世界，也亲眼见证甚至直接参与了诸如中国、日本等多个国家时尚行业从萌芽到勃兴的全过程……等等的经历，以及由此在专业、管理、市场乃至做人处世方面所积累的丰富经验，都成为邓婉颖无法为人所超越的宝贵财富。因此，在KERING（开云）集团进行组织结构变革，邓婉颖也由品牌管理者变为集团亚太区的领导者之后，她能够在一个更高的平台上，像明灯一样将自己的经验和力量传递到整个集团、乃至所有品牌，为事业的永续发展贡献力量。
不仅是在事业方面的指导，在慈善及社会事务方面，邓婉颖也将以其丰富经验全力支持集团的发展。除了在慈善方面的贡献外，十多年来，KERING（开云）集团一直通过其全球品牌积极履行企业在环境和社会责任方面的义务。2009年，当时PPR集团宣布正式实行PPR HOME，将摆脱传统的企业社会责任模式，建立一种为打造奢侈品、运动与休闲生活以及零售行业的可持续发展和商业操行的全新标准。在未来，KERING（开云）集团仍然继续参与和发扬全球性关于工业的环保计划。
说起这些事物，说起这样的未来，邓婉颖始终兴致勃勃。因为无论是事业还是社会事务，她都希望自己能够成为平台的缔造者，让更多人在这个平台上继续下去。她说，她很喜欢工作，也很喜欢和很多很多人分享。当朋友询问她准备什么时候退休时，她的回答是，永不言弃！