看到路透社的报道[1]，说鉴于“萨斯”的经验教训，加拿大人学聪明了，开始提前准备。据说2017年，渥太华市就备了5500万只N95口罩，一直在仓库里放着。这不，等了十几年，新冠病毒来了，终于有了用武之地，可惜那堆积如山的口罩早已过期了。
在民主国家，一谈到花钱，政府历来是低效的代名词，怀着好意干傻事，这几千万的过期口罩呢，就是典型的例子。但后面的问题是，对于疫情、地震、海啸这样的“黑天鹅”事件，从供应链的角度，我们该怎么对付？这段时间一直有人问我，这里就一并作答。
解决方案还是得回到供应链的三道防线来：需求预测、安全库存、供应链执行——尽量作准预测，争取首发命准，这是第一道放线；预测不准的话就靠安全库存，这是第二道放线；安全库存不够了，就靠供应链执行，这是最后一道放线。显然，加拿大人足够聪明，知道自己没法预测这样的“黑天鹅”事件，那就用安全库存，即供应链的第二道放线来对付。问题是，安全库存是不是合适的应对方案？
答案是否定的。
让我们用统计学的思路来分析。如下图，假定事件发生的概率符合正态分布，在1个西格玛的变动范围内，可预见性比较高，我们一般依赖预测，即供应链的第一道放线（如果连可预见性这么高的事还预测不好，那只能说是没救了）；1到2个西格玛的时候，可预见性就非常差，一般用安全库存来应对；2个西格玛以上，基本没法预测，如果要放安全库存的话，你会发现投资回报急剧下降，花了很多钱，有货率的提升非常有限，所以主要依赖执行来弥补。
在我的经历中，做得比较好的企业一般通过预测和安全库存，能够有计划地对付95%左右的需求，这也是2个西格玛的运营水平。顶级的企业在顶级的情况下，大概能接近3个西格玛的运营水平。一般的企业呢，大致只能在1个西格玛的水准徘徊。
就新冠疫情这样的“黑天鹅”事件来说，发生的概率相当低，安全库存不是最合适的应对方案——加拿大人备了那么多“安全库存”的口罩，成本是如此之高，连加拿大这样的有钱人也对付不了。路透社报道，加拿大人把钱都花在买那些医疗用品上，就再也没钱来管理这些库存了，比如把快过期的给医院用掉，补充更新库存等。这不，最后那么多的口罩过期浪费，成本更高。
放到更大的供应链环境里，我们知道供应商会遭受地震、水灾，或者被火烧了，但这样的小概率事件，我们不是靠备份或者冗余来应对（安全库存），因为那样做的话成本太高，我们早都破产了；我们的解决方案是对供应商重选择，重管理，跟关键供应商建立长期关系，驱动他们快速响应来弥补计划的不足。也就是说，在选择供应商的时候，尽量选择能力强、管理水平高的企业，这样的企业抗风险能力也强；万一发生了小概率事件，也有能力更快地响应补救。作为采购方，我们更要保持灵敏的嗅觉，善于从蛛丝马迹中发现问题，尽快采取行动。
让我们举个诺基亚和爱立信的例子。这两个企业都是曾经的手机巨头，都用飞利浦的芯片，而且都是飞利浦在美国新墨西哥州的工厂。那里的工厂突然着火了，火势虽然不大，而且很快就扑灭了，但对生产芯片的工艺还是造成很大的影响。所不同的是，诺基亚一发现苗头，就立即行动，让飞利浦把自己的芯片转到新加坡的工厂；爱立信呢，还是慢慢吞吞，一层一层地汇报，等终于回过神了，诺基亚早已把新加坡工厂的产能都占完了。芯片供应中断，爱立信就没法导入新产品，就这一个事件，成为爱立信退出手机行业的导火索。
就新冠疫情这样的全球疫情来说，各国政府有很多功课要做，比如建立更好的应急机制。此外，我们能做的就是加强执行力度。比如中国用10天的时间，就建成方舱医院；美国启动战时生产法，驱动通用汽车这样的老油条尽快行动（这里就不要道德绑架通用了：他们身处夕阳行业，从消费者手上赚不到钱，从投资者手上骗不到钱，命已经够苦了，才跟特朗普斤斤计较）。
此外，人们一看到“执行”二字，首先联想到的就是撒腿快跑。这是“做到”。没错，我们是要“做到”，但不要忘了，要做到，还得先知道：如果你的眼睛是蒙着的，看不到海啸过来，不管你跑得多快，还是解决不了问题。对供应链来说，这就要求信息的透明和对称，一方面要借助信息技术来解决手段问题，让大家有能力分享信息；另一方面要消除组织壁垒和博弈，让大家有意愿分享信息。这些在我的红皮书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第3版）中有详细的阐述，这里不再赘述。
当然有人会说，美国人民对疫情的发生一清二楚，也没听说过哪个机构在藏着掖着，可那些不怕死的人呢，还不是一样地在海滩上玩，在街道上窜来窜去？没错，但知道跟不知道还是有天壤之别：即便知道了，傻人还是会继续做傻事；但如果不知道的话，聪明人也可能在做傻事。
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[1] Exclusive: Millions of masks stockpiled in Canada's Ontario expiredbefore coronavirus hit, by Allison Martell and Moira Warburton, March 9, 2020,reuters.com.